企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是到執(zhí)行的時候卻困難重重，這是為什么呢？本文分析了戰(zhàn)略執(zhí)行中企業(yè)需要避免走入的5個誤區(qū)，供大家參考學(xué)習(xí)。

01

自從20世紀(jì)80年代，邁克爾·波特的奠基之作問世以來，戰(zhàn)略的清晰定義已廣為人知。

企業(yè)會制定戰(zhàn)略，并定時更新它們。即使有了清晰的戰(zhàn)略，世界各地的企業(yè)還是需要克服它們的頭號挑戰(zhàn)――卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

企業(yè)高管對戰(zhàn)略執(zhí)行有些致命誤區(qū)，嚴(yán)重影響了執(zhí)行的效果。

02?五大誤區(qū)

以下提出的五大誤區(qū)可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者自查，找到自身問題的癥結(jié)。

誤區(qū)一：戰(zhàn)略執(zhí)行 = 戰(zhàn)略一致性

在許多管理者看來，戰(zhàn)略執(zhí)行等同于戰(zhàn)略一致性。這就是說，如果過程中出現(xiàn)了哪怕一個差錯，就意味著公司每個層級在建立戰(zhàn)略與行動聯(lián)系的過程中都會出問題。

盡管存在這一風(fēng)險，但事實表明，大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面做得不錯。

如果大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面沒有問題，那么為什么會覺得執(zhí)行戰(zhàn)略十分艱難呢？

一項這方面的研究顯示，管理者們還是把戰(zhàn)略執(zhí)行和一致性混為一談。盡管大多數(shù)公司的流程能有效自上而下縱向推行目標(biāo)，但缺乏確保部門間交叉工作暢通無阻的利器。

在調(diào)查中，當(dāng)被直接問及跨部門協(xié)調(diào)的重要性時，他們都對此表示認(rèn)可。但在被問及戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)時，有30%的人提到了跨部門合作不利，僅次于戰(zhàn)略一致性差（40％的人）。管理者們還說，因其他部門支持不足造成業(yè)績不佳的可能性，是本團(tuán)隊內(nèi)失誤造成不理想業(yè)績可能性的3倍。

調(diào)查中，超過80％的公司具有一個以上跨部門管理體系，但只有20％的管理者認(rèn)為所有或大多時間內(nèi)這些體系行之有效。過半數(shù)的人希望協(xié)調(diào)跨部門工作的流程能更加有章可循。這一數(shù)字比認(rèn)為應(yīng)改善目標(biāo)管理的人數(shù)多一倍。

誤區(qū)二：執(zhí)行 = 遵守計劃

貝恩咨詢公司定期追蹤全球大公司管理工具的使用情況；該公司調(diào)查顯示，戰(zhàn)略規(guī)劃向來高居管理工具榜首。在投入大量時間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和作出相應(yīng)預(yù)算之后，高管將偏離規(guī)劃視為缺乏紀(jì)律性，造成執(zhí)行不利。

遺憾的是，任何計劃都趕不上變化，而變化可能成為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的助力或阻力。我們定義的戰(zhàn)略執(zhí)行，是要在保持與其他部門工作協(xié)調(diào)的前提下，抓住能成為戰(zhàn)略助力的機遇。

在多變市場中，資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變，需要隨時調(diào)整。除了避免“一次性”配置資源的陷阱外，管理者還應(yīng)持續(xù)關(guān)注資金、人力資源和精力再分配后的流動情況。

但也要給管理者提個醒：隨機應(yīng)變并不是在管理之路上心猿意馬的借口。管理者應(yīng)該按照公司戰(zhàn)略對機遇進(jìn)行篩選，否則將會把時間和精力浪費在周邊項目上，反而讓最有可能成功的核心項目缺乏必需的資源。

靈活性對執(zhí)行力固然重要，但前提是在戰(zhàn)略范圍內(nèi)發(fā)揮作用。換言之，要在隨機應(yīng)變和戰(zhàn)略一致性間求得平衡。

誤區(qū)三：反復(fù)宣講 = 理解領(lǐng)悟

很多高管認(rèn)為，反復(fù)宣講公司戰(zhàn)略是成功之道。然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，通過宣講，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅沒有被團(tuán)隊理解，而且相互之間常常缺乏關(guān)聯(lián)，甚至與總體戰(zhàn)略也毫不相關(guān)。

參與調(diào)查的中層管理者中，只有55％的人說對了公司五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項中的一項。對此高管通常感到震驚，為何公司員工對戰(zhàn)略普遍缺乏理解。

在高管看來，他們投入了大量時間以各種形式傳達(dá)戰(zhàn)略，比如不停發(fā)郵件、召開管理會議和全體討論等，但為何如此頻繁的溝通收效甚微？部分原因在于，高管以傳播數(shù)量（電子郵件數(shù)量或全體討論次數(shù)）作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而非質(zhì)量——關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者對所傳達(dá)信息的理解程度。

當(dāng)被問及理解戰(zhàn)略有何困難時，中層領(lǐng)導(dǎo)者提到公司優(yōu)先選項和戰(zhàn)略倡議數(shù)量過多的頻率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中層管理者都提到：高層頻繁變換信息，只會使員工更困惑。

另一個原因是，高管在傳達(dá)信息時摻雜了周邊想法，從而沖淡了核心內(nèi)容。比如一家科技公司的高層在年度高管會議上傳達(dá)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)時，還傳達(dá)了公司的21大優(yōu)先事項，一系列核心能力，公司價值觀和需要掌握的21個戰(zhàn)略新術(shù)語。毫不意外，與會者完全搞不清孰輕孰重。

誤區(qū)四：以業(yè)績驅(qū)動執(zhí)行

當(dāng)調(diào)查影響聘用、獎勵、升遷和解雇的因素時，調(diào)研發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司都會肯定績效和給予適當(dāng)獎勵的作用。

三分之二參與者反饋，過往業(yè)績是目前公司最普遍的員工晉升指標(biāo)。三分之一的管理者認(rèn)為，在任何或大多情況下，業(yè)績還會影響私下或公開表彰、培訓(xùn)機會等非物質(zhì)獎勵。

如果公司的績效文化沒有問題，那為什么戰(zhàn)略執(zhí)行力還是不足呢？

答案是，除了績效之外，要想提高執(zhí)行力，還應(yīng)認(rèn)可和獎勵其他因素，比如靈活性、團(tuán)隊協(xié)作能力和進(jìn)取心。

靈活性意味著敢于嘗試，很多管理者因為害怕失敗而不敢嘗試。新嘗試免不了遭遇挫折，但直面嘗試中的挑戰(zhàn)能增加長期獲勝的可能性?？上r有企業(yè)文化支持坦誠探討來提高靈活度。

過于強調(diào)業(yè)績也可能暗中損害執(zhí)行力，其負(fù)面影響不容小覷。

如果管理者認(rèn)為完成業(yè)績指標(biāo)高于一切，他們對業(yè)績的承諾往往趨于保守。

在被問及給予新同事什么建議時，三分之二的人說的是：承諾一定要量力而行；只有不到三分之一的人說，目標(biāo)應(yīng)該“跳起來才能夠得到”。

然而，很多企業(yè)文化中最緊迫的問題是：沒有努力促成合作。合作對于執(zhí)行力至關(guān)重要，但公司總是忽略這點。業(yè)績固然重要，但如果取得業(yè)績是以犧牲合作為代價，那么執(zhí)行力就會受損。

誤區(qū)五：執(zhí)行自上而下

自上而下的執(zhí)行，損害了公司長期的執(zhí)行力。如果高層獨攬所有重要決定權(quán)，會削弱中層的決策技巧、主動權(quán)和問責(zé)權(quán)。

復(fù)雜的大公司中，有效的執(zhí)行產(chǎn)生于各個層級的無數(shù)決定和行動，很多都會涉及到艱難的取舍。離現(xiàn)場最近的管理者，往往能在第一時間作出回應(yīng)，也是最適合作出艱難抉擇的人。

在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大公司中，執(zhí)行的好壞取決于我們定義為“分布式領(lǐng)導(dǎo)”的一群人。他們不僅包括重要業(yè)務(wù)和職能部門的中層領(lǐng)導(dǎo)，也包括關(guān)鍵崗位上的技術(shù)和領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

“分布式領(lǐng)導(dǎo)”每天的行動，尤其是如何處理艱難抉擇、容忍何種行為，對企業(yè)文化的影響舉足輕重。

分布式領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)協(xié)調(diào)跨部門工作的重任，如果不同部門各自為政，定然會產(chǎn)生沖突。

高管可以通過理順流程來促進(jìn)跨部門合作；很多時候，還應(yīng)該為團(tuán)隊協(xié)作做出表率。高管如果僅憑改善戰(zhàn)略一致性提高執(zhí)行力，無形中便忽略了協(xié)調(diào)合作和在變化市場中保持靈活性。

最糟的情況是，公司落入我們所說的“一致性陷阱”。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力時，便會使出各種手段提升戰(zhàn)略一致性。

這種自上而下、事無巨細(xì)的監(jiān)管通常會惡化為微觀管理，損害創(chuàng)新實踐需要的靈活性和員工間的互動。最終結(jié)果是：一致性越強，結(jié)果越糟，公司陷入了惡性循環(huán)。

03

很多企業(yè)明白戰(zhàn)略對它們的重要性，也愿意投入大量的時間和精力來給企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略。這只是第一步。

接下來最關(guān)鍵的是戰(zhàn)略執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者必須重新定義執(zhí)行力。

執(zhí)行力意味著既要抓住符合戰(zhàn)略的機會，又要保持與其他部門的合作。重構(gòu)執(zhí)行力，才能幫助管理者們找出執(zhí)行力差的關(guān)鍵原因。只有全面了解執(zhí)行力，管理者才能避免一致性陷阱等危險，聚焦于那些能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果的關(guān)鍵要素。

希望以上五個誤區(qū)能夠?qū)δ愕钠髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行起到關(guān)鍵作用。

#專欄作家#

蕭理查德，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交電商。擅長人才管理及發(fā)展、溝通技巧、營銷思維和行為模型。

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