于是，很多管理者對下屬制定指標的想法是，我知道你完不成100，但是我還是設(shè)100，這樣，你完成70也挺好。真設(shè)70你就只完成40，那我就損失了。

其實，這是一個很可怕的想法，我認為這樣設(shè)指標是不對的，是典型的“使用不當(dāng)”。

為什么？

一旦你這樣設(shè)定，到年底的時候，下屬拼盡全力完成了70，你也是認可的。這時，你就面臨了一個非常尷尬的選擇，你要不要給他發(fā)全額獎金？

要不要？

有些喜歡把這個權(quán)利掌握在自己手上的老板會對下屬說，你盡力了，今年大環(huán)境不好，我們遇到了一些困難，在這種情況下，你還完成了70，很好。你努力了，獎金全部都給你吧。

你的下屬特別高興，感謝你是個好老板。你也覺得自己是個好老板。 可如果你一旦這樣做，也就意味著從這一天開始，你已經(jīng)用行動告訴你的下屬：目標不重要，讓老板看到自己很努力，比完成KPI更重要。

第二年，你再去設(shè)定目標的時候，下屬還會相信嗎？

不會的，他們不會重視了，他們只會重視，以后如何在老板面前“表現(xiàn)”努力。

以上還只是上下級，如果公司再大一點，層級更多，會發(fā)生什么呢？

就以銷售部門為例：比如，銷售總監(jiān)拿了3000萬的指標，他會干什么？

他會把它分配給幾個大區(qū)經(jīng)理，然后會給每個大區(qū)經(jīng)理的指標稍微多加一點，然后幾個大區(qū)經(jīng)理加在一起變成3500萬。然后各個大區(qū)經(jīng)理再給他們的銷售定指標的時候，再加一點點。

大區(qū)經(jīng)理可能是700萬的指標，一個大區(qū)10名銷售，本來每人70萬的業(yè)績，結(jié)果每個人要完成100萬。

這樣層層疊加，你會發(fā)現(xiàn)本來銷售總監(jiān)只要3000萬的指標，結(jié)果所有他最底層的銷售加在一起的目標總和已經(jīng)超過5000萬了。

那這樣做，對誰最有利？對公司有利嗎？

不會的，最底層的員工拼了命的干，可能也完不成業(yè)績，而是否能拿獎金全靠上級老板的評價，底層員工會拼了命想辦法證明自己努力了。而不善于在上級老板面前“表現(xiàn)”的員工，又無論如何都完不成業(yè)績，深深的挫敗感，很可能最終會導(dǎo)致他離開。

這是公司的損失。

那這樣對誰有利？對管理者有利，他們都安全了。

大區(qū)經(jīng)理的指標是700萬，這樣只要有7個下屬完成指標就行了，其他無所謂了。銷售總監(jiān)也是一樣?？墒亲鳛楣芾碚?，他們明明應(yīng)該有帶領(lǐng)、協(xié)助下屬一起完成目標的責(zé)任，這時他們的指標既然安全了，他們就不會重視這些了。

所以，我認為設(shè)定高指標是使用KPI這個工具典型的使用不當(dāng)。

那目標應(yīng)該設(shè)置多少合理呢？

每個企業(yè)的發(fā)展階段不同，行業(yè)性質(zhì)不一樣，不能一概而論。但是我建議你，設(shè)定的目標應(yīng)該是一個80%的人都可以完成的目標，我在微軟的時候，我們的指標，規(guī)定是95%的人都能完成。這才是一個合理的指標。

如果只有20%能完成，你會打擊團隊的積極性，員工會覺得你是在亂設(shè)目標，第二年再設(shè)目標，就沒人相信了，這個工具你就再也用不了了。

如果，80%的人可以完成，那就是有價值的目標。

這時，你就可以讓系統(tǒng)激勵發(fā)揮作用，而不是憑你個人的喜好發(fā)獎金，你也才能真正合理的使用這個工具。

二、目標承諾

那具體，應(yīng)該如何使用KPI這個工具，設(shè)置目標呢？

給你推薦一款雖然看起來非常簡單，但是特別實用的表格，你隨便有張紙或者Excel上就能畫出來。

比如說你是一家企業(yè)的老板，那你一定就要問自己一個問題，明年我到底要完成哪3件對我來說最重要的事？銷售額你準備做到多少？能實現(xiàn)嗎？實現(xiàn)需要哪些條件？團隊你準備做成什么樣的規(guī)模？你準備推出幾款新產(chǎn)品？要達到業(yè)內(nèi)什么樣的標準？等等問題。

作為企業(yè)老板，這些問題你一定要想，一定要認真思考，這叫目標承諾，是你要干的第1件事。這件事，只有你能干。

當(dāng)你列好你的目標承諾后，你把它交給你的兩三個下屬，可能是銷售總監(jiān)、研發(fā)負責(zé)人等。他們看完你的目標承諾后，寫下它們自己的目標承諾。比如：銷售總監(jiān)看到你明年想實現(xiàn)3000萬的銷售指標，今年他10個人的團隊完成了2000萬。

所以他寫下了他第一個目標，那就是人員從10人調(diào)成15人。第二個目標是他要在某一個新產(chǎn)品上發(fā)力，單品實現(xiàn)800萬的銷售業(yè)績。第三個目標可能是嘗試一套全新的銷售方法，提高每位銷售20%以上的銷售數(shù)據(jù)。

他列好他的目標后，你要做什么？

這時，你就要做第2件事，做目標鑒定，鑒定他列的目標是不是為你的目標服務(wù)的？完成了他的目標，是不是就剛好可以完成你的目標？

如果答案是肯定的，那同樣道理。

銷售總監(jiān)再把他的目標給區(qū)域經(jīng)理，然后區(qū)域經(jīng)理最終再給到底層銷售，這樣一層一層往下分解，最后所有底層員工所承諾的目標加在一起，要正好等于你設(shè)定的目標。

這是目標承諾。

三、執(zhí)行計劃

設(shè)定好目標，這個事就完了嗎？

沒有。

其實在做目標承諾的時候，還有一個非常重要的工作要做，那就是你要和你的下級一起討論，這個目標，他打算怎么實現(xiàn)？

這叫執(zhí)行計劃。

在現(xiàn)實工作中，很多員工在給上級報指標，填寫目標承諾的時候，會說：“你是老板，你說什么我寫什么，你讓我做到多少我肯定拼了命也要爭取完成。”

說的大義凜然，其實這說明什么？

說明員工打心眼里就沒有想過這個指標可以完成，覺得反正你會讓我報很多，我也完不成，那就隨便吧。

結(jié)果到年底，發(fā)現(xiàn)這些指標根本沒有意義，沒有人把他當(dāng)回事。沒法完成不說，有的老板還憑心情發(fā)獎勵。

這時，很多人就開始懷疑目標承諾這個事到底有沒有價值？尤其很多人會說，市場一直在變，怎么可能計劃好呢？

其實，問題不是出在能不能計劃。

問題出在當(dāng)初員工承諾這個目標的時候，他有沒有想清楚這個到底能不能完成，怎么完成？

所以在制定目標的同時，這個執(zhí)行計劃就顯得特別重要，你要聽下屬說，他為了實現(xiàn)目標，準備怎么做。

然后你作為上級，你要不斷的挑戰(zhàn)他的計劃，說這個計劃不行吧，出現(xiàn)這種情況怎么辦？會不會有這樣的問題啊，等等。然后讓他去改，讓他發(fā)揮他的想象力、創(chuàng)造力去思考。你再挑戰(zhàn)。但是切記，目標不能降低。你挑戰(zhàn)的目的不是為了讓他知難而退，而是讓他迎難而上，發(fā)揮他的能力解決問題。

最后，形成一個你們兩個都認可，覺得大概可行的執(zhí)行計劃。

這時，你下屬填寫的目標承諾才有意義。否則，這個目標承諾會變成一個完全沒有意義的旅程，全年下來，沒有人把它當(dāng)回事。

四、承諾責(zé)任

做好目標承諾，制定了執(zhí)行計劃，是不是就設(shè)定好目標了？

還沒有。

這時，你還需要做一件事，要和下屬講清楚，這個目標做到了，會得到什么，有什么獎勵。

沒做到，又會怎么辦。

當(dāng)然，如果超額完成，又會得到什么，有什么獎勵。

這些，你都要和下屬非常嚴肅的討論。這叫承諾責(zé)任。

這三件事同時干完，這才是一個好的目標設(shè)定，才能叫合理的使用KPI這個工具。

最后的話

我們小結(jié)一下，一個好的目標設(shè)立可以簡單規(guī)劃為三步：

• 第一步，目標承諾。千萬不要設(shè)定過高的目標，要從上往下逐級分解，最底層員工的目標相加要正好等于最上面的目標。
• 第二步，執(zhí)行計劃。目標設(shè)定后，上級和下屬都要清楚知道怎么實現(xiàn)，不能實現(xiàn)的目標都不是好目標。
• 第三步，承諾責(zé)任。目標設(shè)定后，相應(yīng)的責(zé)任和獎懲一定要對應(yīng)好。

只有這樣合理的使用KPI這個工具，我們才可以讓系統(tǒng)激勵發(fā)揮作用，而不是憑個人的喜好設(shè)目標、發(fā)獎勵。

畢竟，每個員工的目標，匯總到一起，才是公司的目標；每個員工的成長，匯聚到一起，才是公司的成長；每個員工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

與你共勉。

花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人， 和花一輩子都看不清的人， 注定是截然不同的命運。

作者：劉潤，公眾號：劉潤

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本文由 @劉潤 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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