每年我都能遇到很多到了發(fā)愁的小伙伴，不知道怎么評(píng)估員工的績效成績，不知道怎么給員工定來年的績效，沒有好的方法考核設(shè)計(jì)師的績效。甚至很多人很排斥績效考核，認(rèn)為設(shè)計(jì)師根本不需要通過績效來考核。

我將會(huì)用兩篇文章的篇幅來具體講講，作為設(shè)計(jì)師的我是怎樣理解績效考核這件事的。

首先設(shè)計(jì)師的績效成績確實(shí)存在項(xiàng)目中設(shè)計(jì)師的工作難量化，很難用單一的數(shù)據(jù)指標(biāo)去直接驗(yàn)證設(shè)計(jì)效果，尤其是像我一樣做B端業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)師，更是難上加難。原因就在于設(shè)計(jì)師屬于支持部門，被動(dòng)的跟隨業(yè)務(wù)目標(biāo)不能突出我們的成績，但通常我們又不是項(xiàng)目目標(biāo)的制定者。

然而我覺得這雖然存在著一定的難度，但絕對(duì)不是沒有方法可以解決的，更不是說設(shè)計(jì)師根本不需要績效考核。

正確認(rèn)識(shí)“績效考核”這件事

我們先了解“績效考核”的定義：

?“績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。 ”

重點(diǎn)理解一下這段績效考核的定義可以發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)關(guān)鍵因素：

• 要先有雙方一致認(rèn)同的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；
• 要從三個(gè)方面，即工作任務(wù)完成情況，工作職責(zé)履行程度，員工的自我發(fā)展來衡量；
• 績效考核的方式要科學(xué)；
• 考核結(jié)果要反饋給員工，雙方認(rèn)可。

下面我簡單說明這幾個(gè)關(guān)鍵因素：

1. 工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

很多人卡在績效考核的評(píng)估上，其實(shí)都是沒有做到前期在績效目標(biāo)上的明確，績效考核要有先有績效目標(biāo)，通過目標(biāo)的達(dá)成情況來評(píng)估成績和效果，這樣到了年底才讓考核者和被考核者雙方信服。

拿我司來說，通常整個(gè)大部門的戰(zhàn)略部署都是以年為單位，拆分到業(yè)務(wù)條線里面，具體的項(xiàng)目和每個(gè)項(xiàng)目拆分出來的各個(gè)需求，組成整年的任務(wù)。以季度為周期，把一年分成四個(gè)季度，每一個(gè)季度之初或上一個(gè)季度末尾，制定本季度或下一個(gè)季度的季度目標(biāo)。

在每一個(gè)建立績效目標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，就應(yīng)該建立好每季度的目標(biāo)，下一季度審核上季度目標(biāo)達(dá)成情況，給予評(píng)分，年底得到總分，評(píng)估成績就簡單多了。

2. 從工作任務(wù)完成情況，職責(zé)履行程度，員工的自我發(fā)展三方面來衡量

在之前的文章里，我對(duì)設(shè)計(jì)師能力模型進(jìn)行了比較詳細(xì)的介紹。這里簡單講，衡量員工的績效成績，要依據(jù)設(shè)計(jì)師能力模型里對(duì)各職級(jí)員工能力的要求，從專業(yè)能力，通用能力和影響力幾個(gè)方面，來評(píng)估日常工作的完成情況，員工對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的作用，和對(duì)員工對(duì)自我提升和發(fā)展的成果體現(xiàn)。

參照著能力模型這個(gè)員工能力進(jìn)階標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)就能有的放矢的建立員工個(gè)人的和部門的目標(biāo)。

3. 相對(duì)科學(xué)而公平的考核方式

無論是績效目標(biāo)的制定，還是績效考核的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，以及員工最后的考核成績，應(yīng)該都是管理者和員工雙方認(rèn)可的，不應(yīng)該是不經(jīng)過雙方溝通單方面就達(dá)成的規(guī)定。

只有在雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上，才能真正發(fā)揮績效考核的真正意義，不應(yīng)該是公司單方面給員工制定不合理或員工不認(rèn)可的績效目標(biāo)，利用績效成績不達(dá)標(biāo)來侵犯員工的合法權(quán)益。

4. 績效考核成績透明

無論是何種形式下的考核，都應(yīng)該在考核前向員工明確考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核的成績要反饋給員工，管理者應(yīng)該在成績反饋之后與員工進(jìn)行及時(shí)溝通，幫助員工發(fā)揮更好的個(gè)人能力幫助員工改進(jìn)不適合的工作方式。

在這里要強(qiáng)調(diào)，每個(gè)季度每年年中年底，都要組織部門會(huì)議，邀請(qǐng)每一個(gè)部門員工進(jìn)行述職，每一個(gè)員工的績效目標(biāo)都應(yīng)該進(jìn)行通曬同步給部門所有人。

總結(jié)一下，績效考核要先有基于考核者和被考核者雙方認(rèn)可的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；然后用科學(xué)的方法，從工作完成情況，工作職責(zé)履行程度和員工自我發(fā)展三個(gè)維度去衡量；最后把考核的結(jié)果反饋給員工，雙方達(dá)成認(rèn)可。

無論任何崗位的員工的績效考核，都應(yīng)該參考這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)中，最重要的就是工作目標(biāo)和衡量績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立。

為什么你的團(tuán)隊(duì)績效很難評(píng)估？

績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)在于績效目標(biāo)的建立，而不是在評(píng)估。如果發(fā)現(xiàn)年底非常難評(píng)估，那就說明一開始績效目標(biāo)就沒有建立好，那么作為管理者應(yīng)該如何建立設(shè)計(jì)師的績效目標(biāo)，首先要了解以下這些問題：

你了解集團(tuán)戰(zhàn)略部署和拆解出來的業(yè)務(wù)目標(biāo)嗎？

作為管理者，應(yīng)該是了解和理解部門年度戰(zhàn)略的人，再根據(jù)部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略去建立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)自己的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)分到每一個(gè)員工身上，就要結(jié)合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和員工自身發(fā)展方向，部門培養(yǎng)人才能力的方向來思考，把合適的人放在合適的項(xiàng)目上，創(chuàng)造更大業(yè)務(wù)價(jià)值。

切記兩眼一抹黑，不知道公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略，導(dǎo)致不明確部門目標(biāo)和方向。

你了解公司的績效考核體系，考核周期和員工的能力模型嗎？

每個(gè)公司都有不一樣的績效考核制度，每個(gè)公司的HR部門也都有自己的績效管理方式，作為管理者，至少要了解公司績效考核體系的構(gòu)成和各個(gè)考核周期，更要了解部門員工的能力模型。作為員工培養(yǎng)計(jì)劃中最重要的一項(xiàng)要充分運(yùn)用到績效考核里，根據(jù)公司考核周期為下一個(gè)值得晉升加薪的人提前制定符合晉升標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和計(jì)劃。

你了解行業(yè)先進(jìn)設(shè)計(jì)理念與設(shè)計(jì)趨勢(shì)嗎？

管理者還要關(guān)注到自己部門所在的行業(yè)動(dòng)態(tài)，設(shè)計(jì)部門管理者就要了解設(shè)計(jì)行業(yè)的趨勢(shì)與發(fā)展，比如現(xiàn)在很多視覺設(shè)計(jì)師已經(jīng)使用C4D來繪制3D風(fēng)格的海報(bào)。即使咱們部門里沒有視覺設(shè)計(jì)師在用這個(gè)技術(shù)，但是也可以找到喜歡這個(gè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)師重點(diǎn)培養(yǎng)，跟上行業(yè)潮流。

你了解員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)嗎？

在職場(chǎng)里打拼，每個(gè)人對(duì)工作的理解和訴求是不一樣的，有些人上班是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，喜歡做有挑戰(zhàn)有壓力的事情，有些人迫于生活的壓力對(duì)家庭的責(zé)任，喜歡做好執(zhí)行工作，不太喜歡變動(dòng)和壓力等等，作為管理者通過日常跟員工的相處，應(yīng)該了解到員工的訴求和個(gè)人發(fā)展的方向，有的放矢的制定培養(yǎng)計(jì)劃和獎(jiǎng)懲機(jī)制。

以上，作為一個(gè)管理者應(yīng)該對(duì)這些情況了如指掌，結(jié)合日常對(duì)每個(gè)大大小小需求的了解，才能在績效目標(biāo)上為每一個(gè)員工找到適合自己的方向，也為設(shè)計(jì)部門作出合理的年度戰(zhàn)略部署。

從哪些方向入手建立團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)？

建立績效目標(biāo)，要結(jié)合自己公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和公司及部門的人才梯隊(duì)建立，及員工的個(gè)人發(fā)展來綜合考量：

1. 站在業(yè)務(wù)目標(biāo)的角度，各類型項(xiàng)目需要什么樣能力的員工？

部門的項(xiàng)目分配，我通常用《西游記》里面的師徒關(guān)系邏輯來形容，全能的大師兄放在重大的壓力大一點(diǎn)難度高一點(diǎn)的項(xiàng)目，任勞任怨的沙師弟放在需要長期維護(hù)的項(xiàng)目，幽默詼諧的二師兄放在需要跨部門溝通及上下游緊密溝通的項(xiàng)目。

那么在給幾個(gè)徒弟定目標(biāo)的時(shí)候，就要根據(jù)自身特點(diǎn)入手。能力全面可以承擔(dān)重任的員工勢(shì)必也會(huì)為業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成帶來更大的積極作用。

2. 站在部門發(fā)展的角度，目前的發(fā)展需要哪些方面的能力？

前文提到，管理者要了解公司戰(zhàn)略，更要了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，管理者要盡量培養(yǎng)那些有意愿多學(xué)習(xí)多接觸新思維新方法的員工，豐富自己的團(tuán)隊(duì)能力。要知道招聘一個(gè)新員工的成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于培養(yǎng)在職員工更全面的能力的。

3. 站在員工個(gè)人發(fā)展的角度，目前員工都需要提高哪些方面?zhèn)€人能力？

提到員工個(gè)人能力，就還要說“設(shè)計(jì)師能力模型”，設(shè)計(jì)師能力模型簡直是管理者在績效目標(biāo)這件事上最好的輔助工具，能力模型上對(duì)每一個(gè)階段的員工都有了詳細(xì)的要求和可量化的產(chǎn)出物，對(duì)照著能力模型再結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展方向和公司年底業(yè)務(wù)目標(biāo)，建立績效目標(biāo)就簡單多了。

總結(jié)

站在管理者的角度，績效考核重點(diǎn)不是為了考核，而是通過管理目標(biāo)的方式去培養(yǎng)員工能力，從而建立一個(gè)健康成長的有實(shí)力的部門。

站在員工的角度，績效考核從某種程度上講其實(shí)是一套相對(duì)公平的，對(duì)我們個(gè)人成長和工作效果的理性判斷標(biāo)準(zhǔn)，也是我們升職加薪的合理依據(jù)之一，試想年底績效獎(jiǎng)金員工個(gè)人升職加薪，全憑領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人拍腦門來決定，沒有一套評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)該有多么可怕。

下一篇文章我會(huì)結(jié)合KPI和OKR具體講怎么給設(shè)計(jì)師定績效目標(biāo)：）

本文由 @大發(fā)發(fā) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議