擁有正確的思維模式和創(chuàng)新心態(tài)能更好地幫助我們解決問題和挑戰(zhàn)，本篇文章就這個(gè)問題進(jìn)行了探討。

愛因斯坦當(dāng)然是對(duì)的 — 我們無法通過使用我們創(chuàng)建它們時(shí)相同思維方式來解決問題。隨著社會(huì)的快速變化，我們以前用來解決許多問題的方法已不再有效。我們需要開發(fā)新的思維模式來設(shè)計(jì)出更好的解決方案、服務(wù)和體驗(yàn)來解決目前所面臨的問題。

設(shè)計(jì)思維采用大膽新系統(tǒng)化和非線性的以人為本的方法，這有助于我們從根本上改變我們?nèi)绾翁剿鲉栴}并為這些問題創(chuàng)建解決方案。

設(shè)計(jì)師、企業(yè)家和工程師與過去幾十年來我們所面臨的挑戰(zhàn)相比，如今的挑戰(zhàn)已達(dá)到了一個(gè)全新的水平。我們正處于一個(gè)全球化的世界中，在任一地方都可感知到經(jīng)濟(jì)和自然資源的變化。

我們的挑戰(zhàn)正在與連接我們所有人的系統(tǒng)交織在一起。我們需要一種新的思維方式及創(chuàng)新方法解決我們現(xiàn)在和未來所面臨的新一輪問題。

設(shè)計(jì)思維是這種創(chuàng)新方法的重要組成部分——它允許人、團(tuán)隊(duì)和組織擁有以人為中心的觀點(diǎn)和科學(xué)方法的方式來解決問題。

國際設(shè)計(jì)咨詢公司IDEO的首席執(zhí)行官Tim·Brown在他的《改變設(shè)計(jì)》一書的介紹闡述了這一觀點(diǎn)：

“純粹以技術(shù)為中心的創(chuàng)新觀點(diǎn)現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更不可持續(xù)，而僅僅基于現(xiàn)有戰(zhàn)略選擇的管理理念很可能被國內(nèi)外的新發(fā)展所淹沒。

我們需要的是新的選擇—— 平衡個(gè)人與整個(gè)社會(huì)需求的新產(chǎn)品、解決健康，貧困和教育的新想法；導(dǎo)致重要的差異和讓其受影響的每個(gè)人目標(biāo)感的新策略。很難想象我們所面臨的挑戰(zhàn)難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它們所帶來的創(chuàng)造性資源?！?—??Tim Brown

設(shè)計(jì)思維可以解決哪些問題？

聽到設(shè)計(jì)思維時(shí)人們提出的第一個(gè)問題是“設(shè)計(jì)思維如何使用？”設(shè)計(jì)思維最適合應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，并且能在以下環(huán)境中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新：

• 重新定義價(jià)值
• 以人為本的創(chuàng)新
• 基本生活條件
• 影響不同人群的問題
• 涉及多個(gè)系統(tǒng)
• 改變市場和行為
• 應(yīng)對(duì)快速的社會(huì)或市場變化
• 與企業(yè)文化有關(guān)的問題
• 與新技術(shù)有關(guān)的問題
• 重新發(fā)明商業(yè)模式
• 解決社會(huì)的快速變化
• 復(fù)雜的未解決的社會(huì)挑戰(zhàn)
• 涉及多學(xué)科團(tuán)隊(duì)的協(xié)作場景
• 創(chuàng)業(yè)舉措
• 教育進(jìn)步
• 醫(yī)學(xué)突破
• 需要靈感
• 數(shù)據(jù)無法解決的問題

挑戰(zhàn)的整體方法

設(shè)計(jì)思維擅長解決多個(gè)領(lǐng)域碰撞的問題——商業(yè)與社會(huì)的交叉點(diǎn)，邏輯與情感，理想與創(chuàng)造，人類需求與經(jīng)濟(jì)需求、以及系統(tǒng)與個(gè)人之間，我們很可能不需要設(shè)計(jì)思維來解決問題——也就是說問題很簡單，并且具有固定和已知的解決方案

——除非我們尋求新穎或創(chuàng)新的手段以與典型的可用解決方案不同的期望目標(biāo)來解決問題。

這不僅僅是一個(gè)過程或一組步驟

設(shè)計(jì)思維不應(yīng)只被理解為解決問題的一個(gè)過程或方法，它也是一種思維模式，幾乎適用于需要不同的創(chuàng)新或思維的任何場景：它也可以與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，社會(huì)創(chuàng)新模型和管理實(shí)踐組合使用。

它根據(jù)其上下文而變化，可以使用其他學(xué)科的工具和技術(shù)。

這是關(guān)于以人為本的創(chuàng)新

設(shè)計(jì)思維在我們需要讓人類感知事物的地方最有效，無論挑戰(zhàn)的規(guī)模或權(quán)威如何，以最適合人類需求的方式接近挑戰(zhàn)。順從、控制，技術(shù)線性方法已不再能夠滿足現(xiàn)代社會(huì)新晉復(fù)雜且敏感的需求。

它始于有意圖，需求或渴望更好的情況或狀態(tài)。我們無法得知這究竟是一個(gè)夢想還是一條切實(shí)可行的道路。設(shè)計(jì)思維成為我們探索可能性的工具。

正如MassiveChange Network的創(chuàng)始人布魯斯·莫（Bruce Mau）所說：

“這不是關(guān)于設(shè)計(jì)的世界，而是關(guān)于世界的設(shè)計(jì)?！?/p>

應(yīng)對(duì)社會(huì)中斷

自工業(yè)革命引發(fā)的人類發(fā)展中斷以來，分析師一直在制定簡化每項(xiàng)業(yè)務(wù)的變化——幾乎所有可以想象的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)過程，旨在從最少的時(shí)間和資源中獲取最大的利益。

雖然這可能在生產(chǎn)力和效率方面取得了一定程度的成功，但所有部門急需創(chuàng)新的難題仍然令人頭大。

這就需要我們利用設(shè)計(jì)思維采用大膽的新的以人為本的方法，從根本上改變我們探索問題和尋找解決方案的方法，幫助我們打破使我們陷入困境的舊模式，以便重新審視周圍的世界。

除了分析和創(chuàng)造世界之間的持續(xù)斗爭之外，其他因素也嚴(yán)重?cái)_亂著我們看待、理解、體驗(yàn)和解釋我們周圍世界的方式。

技術(shù)發(fā)展日新月異，以至于職位描述幾乎無法跟上，更不用說整個(gè)行業(yè)。消費(fèi)者不斷地接通電源，隨時(shí)了解最新信息并在網(wǎng)絡(luò)上癡迷地共享一切，因此消費(fèi)者的要求更高。

專注于人類，而非用戶

為了保持相關(guān)性，公司和組織也在空前的水平上爭取關(guān)注。除了不斷的審查和問責(zé)，信息超載也達(dá)到了頂峰。

人們越來越多地尋找他們個(gè)人有意義地聯(lián)系的產(chǎn)品、服務(wù)和組織。許多人選擇了一下直接反應(yīng)其人類需求和經(jīng)驗(yàn)的選項(xiàng)。

在過去的幾年里，這促使各種類型的以人為本的設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)思維方法迅速發(fā)展。通過將人類需求和經(jīng)驗(yàn)作為主要推動(dòng)因素，商業(yè)和社會(huì)創(chuàng)新方法正越來越多地尋找舊的增值模型替代方案。

需要找到能夠跟上影響人力資源、能源、可持續(xù)發(fā)展、教育、經(jīng)濟(jì)約束、政治不穩(wěn)定的大規(guī)模中斷的創(chuàng)新解決方案——這些大型的、復(fù)雜的問題以及其他眾多挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)是現(xiàn)有戰(zhàn)略和管理實(shí)踐與流程無法解決的。

創(chuàng)新或被潮流淹沒

Idea Couture首席執(zhí)行官家Idris Mootee是大規(guī)模設(shè)計(jì)創(chuàng)新中應(yīng)用設(shè)計(jì)思維的領(lǐng)先專家，他撰寫了有關(guān)戰(zhàn)略思維方式方法論在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的《戰(zhàn)略思維設(shè)計(jì)思維》一書，該書概述了商業(yè)環(huán)境中的許多困境——包括新的消費(fèi)者行為和期望迫使公司重新考慮其一舉一動(dòng)：

“對(duì)于按照舊模型規(guī)則運(yùn)營的企業(yè)而言，這種中斷并不是那么友好——我們不再需要觀看他們的廣告。我們不相信他們的營銷炒作了。我們不想再吃他們的垃圾食品了。我們不再需要從他們的商店購買商品。

而且我們不希望成為他們的盈利機(jī)器，我們想要更多，當(dāng)我們想要的時(shí)候、我們想要什么并以我們想要的價(jià)格?！??—?伊德里斯·穆特（Idris Mootes）

伊德里斯·穆特（Idris Mootes）使用了天然氣系統(tǒng)的類比，研究表明即使是最輕微的大氣條件變化對(duì)其天氣模式的發(fā)展方式也會(huì)產(chǎn)生巨大的變化，其中，迅速變化和動(dòng)蕩的氣候使未來的預(yù)測更加困難。

我們無法看到下一個(gè)拐角處的情況，更不用說幾個(gè)月或幾年了。這意味著我們需要一種全新的動(dòng)態(tài)方法來進(jìn)行創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃：一些不那么僵化的東西，可以快速輕松地適應(yīng)我們所處的各種條件，以及即將到來的巨大變化。

能夠快速理解和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化以及人類行為變化的能力正在成為我們?nèi)栽诎l(fā)展和完善的關(guān)鍵技能，設(shè)計(jì)思維提供了一種以人為中心的方式應(yīng)對(duì)所有這些變化的方法。

為了擁抱設(shè)計(jì)思維和創(chuàng)新，我們需要確保我們擁有正確的心態(tài)、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)和有益的環(huán)境。

形成正確的思維模式、團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新環(huán)境

建立正確的心態(tài)，選擇合適的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)、組織和整個(gè)社會(huì)中成功創(chuàng)新的三個(gè)基本方面：

1. 形成正確的創(chuàng)新心態(tài)

愛因斯坦的神奇之處在于他的創(chuàng)造性思維與分析思維之間的聯(lián)系。他是一個(gè)極富創(chuàng)造力的人，深刻反映了人類的處境、弱點(diǎn)和失敗，并且在分析思維能力方面領(lǐng)先數(shù)年。

他加入并綜合影響世界的能力，將創(chuàng)造性思維與強(qiáng)大的分析能力相結(jié)合，帶來了他作為思想家和科學(xué)家所取得的突破，像設(shè)計(jì)思維一樣，阿爾伯特·愛因斯坦也依靠并崇尚邏輯和想象力。

“邏輯將帶你從A到B，想象力將帶你到處都是。”— 阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）

創(chuàng)造力或“藝術(shù)”才華只是擁有這些才能的人的觀念，這是當(dāng)今我們生活中最具抑制力的因素之一。

但是，人們越來越相信可以學(xué)習(xí)創(chuàng)造力和橫向思維，并實(shí)施適當(dāng)?shù)牟襟E、流程和思維方式，可以解決我們遇到的一些“最惡劣”的問題（即最復(fù)雜和棘手的問題）。

挑戰(zhàn)在于，大多數(shù)現(xiàn)代公司、組織和機(jī)構(gòu)環(huán)境都傾向于以往過于順從的事物觀念扼殺創(chuàng)造力。

創(chuàng)造性和邏輯性思維之間的斗爭是一個(gè)歷史悠久的話題，即使在神經(jīng)科學(xué)和認(rèn)知科學(xué)方面取得了科學(xué)突破，也尚未完全理解。

人們普遍認(rèn)為，本質(zhì)上傾向于分析性、邏輯性和理性的人總是更加依賴于大腦左側(cè)，而那些更具創(chuàng)造力、表現(xiàn)力和情感能力的人更多依賴于右側(cè)。這個(gè)神話似乎最近被破壞了，研究表明大腦的兩面都參與了各種形式和工作的創(chuàng)造和邏輯過程。

我們需要發(fā)展更加開放、合作和探索的文化和思維方式，將邏輯和想象結(jié)合起來，以創(chuàng)造新的創(chuàng)新解決方案。設(shè)計(jì)思維將幫助我們做到這一點(diǎn)。

2. 建立跨學(xué)科和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

在許多組織中，通常的做法是鼓勵(lì)發(fā)展與特定角色相關(guān)的技能和能力。

例如，平面設(shè)計(jì)師鼓勵(lì)創(chuàng)造力，而在營銷業(yè)務(wù)和運(yùn)營相關(guān)工作中則鼓勵(lì)分析技能。

然而，這種“盒裝式”的人才組織在各個(gè)部門的筒倉中開發(fā)和使用了不同的技能，將無法產(chǎn)生新的邪惡問題浪潮所需的很多創(chuàng)新。

我們現(xiàn)在知道，創(chuàng)造性和邏輯性思維方式之間的健康合作對(duì)于創(chuàng)造理解和解決新型多維問題所需的整體思維至關(guān)重要。

對(duì)于跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)的工作人員也是如此，擁有各種思維方式，專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)可以團(tuán)結(jié)起來，比專注于特定領(lǐng)域的專業(yè)人士能夠更有效地開發(fā)解決方案。

在設(shè)計(jì)思維中，跨學(xué)科協(xié)作起著重要作用——設(shè)計(jì)師、人種學(xué)家，業(yè)務(wù)分析師和營銷人員一起工作時(shí)時(shí)，我們才能創(chuàng)造出真正具有革命性的想法。

因此，為了促進(jìn)設(shè)計(jì)思維和創(chuàng)新，組織需要開始考慮真正的跨部門、跨學(xué)科合作，放棄筒倉技能模型。

3. 創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境

我們所處的環(huán)境和我們最常參與的活動(dòng)會(huì)影響我們的思維模式，我們對(duì)事物的理解以及我們創(chuàng)新的能力（或缺乏創(chuàng)新能力）。

這就是為什么像Goole這樣的創(chuàng)新型公司會(huì)花錢來創(chuàng)建充滿玩具和非常規(guī)設(shè)備的工作空間，以及在整個(gè)辦公室內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)造性思考領(lǐng)域的原因。這也是許多公司在繁忙的年度計(jì)劃中清理空間以派遣全體員工參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)之旅的原因。

但是，這不僅使公司成為一個(gè)有趣的工作場所，這是關(guān)于允許并利用能夠?qū)е峦黄菩詣?chuàng)新的思維方式，而不是解決更多的相同問題。。玩是冒險(xiǎn)的生意，你把自己放在那兒，同樣它也需要勇氣質(zhì)疑現(xiàn)狀并提出創(chuàng)新的解決方案。

這就是為什么我們需要在物理上和隱喻上創(chuàng)造動(dòng)態(tài)空間，人們能夠擁抱變化，探索未知事物，嘗試全新的思維方式并進(jìn)行協(xié)作。

?（版權(quán)所有者：Mathew Ingram）

谷歌是優(yōu)先考慮花費(fèi)時(shí)間和金錢來創(chuàng)建充滿玩具和非常規(guī)設(shè)備的有趣工作區(qū)的主要公司之一。目標(biāo)是幫助員工感到安全，并且可以以一種有趣的方式提出新的非常規(guī)解決方案。

IDEO為創(chuàng)新形成了正確的思維模式，團(tuán)隊(duì)和環(huán)境

你是如何開始形成正確的心態(tài)，建立跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，并創(chuàng)造有趣的環(huán)境來促進(jìn)創(chuàng)新？

我們來舉個(gè)例子吧，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎后，IDEO首席執(zhí)行官Tim Brown決定對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組——IDEO從根源入手，改變組織內(nèi)部和外部合作伙伴的協(xié)作方式，IDEO創(chuàng)造了“One IDEO”的概念，旨在突出這是一個(gè)相互聯(lián)系的人才網(wǎng)絡(luò)。

該公司摒棄傳統(tǒng)設(shè)計(jì)工作室模式開始采用“全球?qū)嵺`”模式，這有助于團(tuán)隊(duì)根據(jù)“健康實(shí)踐”和“零20”（專注于20歲以下兒童的需求）等領(lǐng)域的全球系統(tǒng)進(jìn)行組織。

類似于IDEO中的新組織結(jié)構(gòu)——它們會(huì)隨時(shí)根據(jù)需要進(jìn)行更改，以便更好地滿足客戶和世界的需求——需要激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的創(chuàng)新協(xié)作并創(chuàng)建有影響力的解決方案，從而使世界變得更美好。

但是，這些更改不必是大規(guī)模的，擁有成人規(guī)模的游樂場（例如Goole和Facebook校園中的游樂場）固然很好，但確保組織布局和理念能夠鼓勵(lì)并優(yōu)先考慮協(xié)作與創(chuàng)新足以。

最后

組織和國家今天所面臨的挑戰(zhàn)比幾十年前面臨的挑戰(zhàn)更加復(fù)雜和棘手，部分原因是全球化——全球各地的不同代理商聚集在一起，形成相互影響、相互聯(lián)系的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。

為了解決這些新的復(fù)雜問題，設(shè)計(jì)思維以一種大膽的、新晉系統(tǒng)化、非線性的以人為中心的方法介入。同時(shí)，設(shè)計(jì)思維整合邏輯和研究，使我們能夠以以人為本的觀點(diǎn)來創(chuàng)建創(chuàng)新的解決方案。

為了擁抱設(shè)計(jì)思維和創(chuàng)新，我們需要確保我們擁有正確的心態(tài)、多樣化協(xié)作的團(tuán)隊(duì)和有趣的環(huán)境。當(dāng)我們調(diào)整心態(tài)、技能和環(huán)境時(shí)，我們能夠創(chuàng)造創(chuàng)新，使我們能夠在不久的將來面對(duì)可能面臨的破壞。

銘記為周圍世界創(chuàng)造更好狀況的強(qiáng)烈愿望，并開始為自己和世界創(chuàng)造一個(gè)更美好的世界。

參考資料：

[1] Tim Brown, Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, 2009

[2] Idris Mootee, Design Thinking for Strategic Innovation, 2013

[3]?Don Norman. “Rethinking Design Thinking”, 2013

[4]?Bill Moggridge, “Design Thinking: Dear Don”, 2010

本文由 @陸小鳳 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議