本篇從規(guī)律、現(xiàn)象、人性的層面，告訴大家生活不止眼前的茍且，還有遠(yuǎn)方的茍且，還有更遠(yuǎn)地方的茍且……

太陽(yáng)底下無(wú)新事！

我們?cè)诼殘?chǎng)上常常遇到的不順心的、痛苦不堪的，大多數(shù)只是因?yàn)榘l(fā)生在自己身上，所以我們放大了感受。本文通過(guò)科學(xué)定律，表明有些現(xiàn)象是客觀存在的，因?yàn)槿诵员旧砣绱?，我們討厭不討厭它都在那里，不?lái)不去。

本文針對(duì)彼得定律，說(shuō)明外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行這種事是普遍現(xiàn)象。唯有認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，才能更好地工作。

彼得定律

彼得定律、帕金森定律、墨菲定律并稱為西方管理學(xué)的三大定律。

彼得定律是管理學(xué)家勞倫斯·彼得，在分析了上千家公司真實(shí)案例從而得出來(lái)的，具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

彼得指出：每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。

由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)為零。

至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法：

1. 上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；
2. 自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。

職場(chǎng)上的彼得定律

一句話解釋，就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行這種事是普遍現(xiàn)象。說(shuō)白了就是我們絕大多數(shù)人的工作單位中，每個(gè)員工都趨向于升遷到自己不能勝任的崗位中，或者反過(guò)來(lái)說(shuō)，每個(gè)崗位最終都會(huì)被一個(gè)不能勝任的人來(lái)干，所以當(dāng)你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)時(shí)不要生氣，不要絕望，也不要罵娘。

那為什么會(huì)這樣喃？

彼得給出的解釋是，讓原有的員工在崗位上干得很好，并取得突出業(yè)績(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得這個(gè)員工不錯(cuò)，就會(huì)給他升職；如果新崗位還是干得挺好，就繼續(xù)升；如果總是干的很好，就一直升，升到這個(gè)員工不能勝任的崗位。

因?yàn)槿丝傆凶约荷瞄L(zhǎng)和不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，如果這個(gè)組織的層級(jí)足夠多的話，最后每個(gè)人都會(huì)被升到自己無(wú)法勝任的崗位上。

無(wú)論中外國(guó)家，無(wú)論任何行業(yè)，任何崗位，都普遍存在這個(gè)事兒。

所以本篇的目的就是打破某類人因?yàn)楦杏X(jué)現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)二貨從而想跳槽的幻想，因?yàn)橛锌赡苣闾鄣哪繕?biāo)公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)比現(xiàn)在這個(gè)更二，我們要做的是認(rèn)清這個(gè)現(xiàn)象，接受它，分析現(xiàn)實(shí)，然后更好出發(fā)。

從晉升途徑來(lái)看

途徑1：通過(guò)自身的產(chǎn)出升值的，也就是工作效率和成果，給公司帶來(lái)價(jià)值

彼得認(rèn)為靠第一個(gè)途徑晉升的人不會(huì)走得很遠(yuǎn)，這種情況叫過(guò)分勝任，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到不安，感覺(jué)到你是個(gè)威脅，破壞現(xiàn)在的平衡，這樣的積極員工反而可能會(huì)遭到排擠，這就是告訴那些打算靠業(yè)務(wù)精湛來(lái)升職的人，需要先好好想想。

這里有2個(gè)需要說(shuō)明的：

1. 過(guò)分勝任；
2. 領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到不安

1. 過(guò)分勝任

針對(duì)自身來(lái)講的有2種可能的情況：

1）員工本身業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但管理能力不足。現(xiàn)實(shí)生活有很多這樣的例子。

比如喬丹和科比就不能當(dāng)教練，因?yàn)樗麄兦蚣家涣?，而他們的管理能力可能不行，而他們管理能力的缺陷，恰恰?lái)自于業(yè)務(wù)能力太強(qiáng)。這是因?yàn)橛行┯?xùn)練強(qiáng)度對(duì)這兩個(gè)大神來(lái)說(shuō)是小菜一碟，而對(duì)普通球員來(lái)說(shuō)，是地獄難度，他倆無(wú)法和普通球員一樣感同深受，就會(huì)罵這些球員是笨蛋?；蛘吒纱嘧约焊?，把下屬晾在一邊，喬丹退役又復(fù)出就說(shuō)明了這一點(diǎn)。

這也說(shuō)明了不勝任這種事，除了下屬覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)是笨蛋以外，也包括了領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得下屬都是笨蛋這種情況。

2）無(wú)限制的發(fā)展，總會(huì)發(fā)展到自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

比方說(shuō)一個(gè)運(yùn)營(yíng)小妹妹寫文案很厲害，慢慢被升級(jí)到文案組長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理……

到了領(lǐng)導(dǎo)崗位才發(fā)現(xiàn)了，這個(gè)小妹妹只是寫文案比較厲害，根本就不懂管理，那么她被升到管理崗位自己也覺(jué)得力不從心，很吃力，總是出錯(cuò)，那么下面的人就覺(jué)得她不能勝任。

一個(gè)公司努力干活的人，都是朝著天花板努力的人，干到天花板就變成了不勝任的人，被下屬認(rèn)為不夠好。

2. 領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到不安

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)這樣？——權(quán)利可能隨時(shí)會(huì)失去。如果權(quán)利絕對(duì)的屬于某個(gè)人，那么他就不怕某人比他強(qiáng)，對(duì)他造成威脅。

比方說(shuō)一個(gè)私企老板，整個(gè)公司都是他自己的，任何人來(lái)他這兒都是給他打工，不管來(lái)的人多厲害，老板都是他自己，這時(shí)候他就敢用比他厲害的人，為他創(chuàng)造價(jià)值，說(shuō)白了，他沒(méi)有嫉賢妒能的必要。

途徑2：靠上面拉一把，靠關(guān)系，站隊(duì)來(lái)晉升

彼得定律認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)提拔才是穩(wěn)定的、長(zhǎng)效的升職途徑。

領(lǐng)導(dǎo)喜歡提拔什么樣的下屬喃，標(biāo)準(zhǔn)是什么喃？

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)叫輸入，意思是這個(gè)下屬到底聽(tīng)不聽(tīng)話，領(lǐng)導(dǎo)的話到底能不能有效輸入到他的大腦里。

這類員工在晉升的時(shí)候要明白領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么，不去提高業(yè)務(wù)能力，而是一心想著和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，活得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。首要任務(wù)不是做事而是站隊(duì)，讓領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。

我們能做啥喃？

1. 時(shí)刻警醒，縮小和“過(guò)分勝任”的距離

1）進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己

“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

彼得原理首次公開(kāi)發(fā)表于1960年9月美國(guó)聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會(huì)上，聽(tīng)眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題”，于是引入彼得原理說(shuō)明他們的困境。

演說(shuō)召來(lái)了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過(guò)精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于1965年春完成，然后總計(jì)有16家之多的出版社無(wú)情地拒絕了該書的手稿。

1966年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若鶩。

我們時(shí)常不能及時(shí)的知道自己的真實(shí)現(xiàn)狀，一直從事運(yùn)營(yíng)崗位的，你的思考方式和處事、眼光天然是會(huì)受到一些局限的。

比如說(shuō)，你更多會(huì)關(guān)注老板的KPI如何達(dá)成。；比方你只關(guān)注線上推廣、內(nèi)容、線上活動(dòng)幾個(gè)既定的板塊，你看不到行業(yè)間結(jié)合的影響，也看不到整個(gè)宏觀層面的影響。

比如，以制衣行業(yè)為例，“衣二三”是針對(duì)白領(lǐng)做高檔品牌衣服租賃的服務(wù)，“衣幫人”是用柔性供應(yīng)鏈，針對(duì)白領(lǐng)做高端定制的服務(wù)。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，還是制衣業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)輔助，更好更高效地提升這個(gè)行業(yè)的效率。

那作為運(yùn)營(yíng)人，我們可以做什么？

了解供應(yīng)鏈、面料、工藝，踏踏實(shí)實(shí)地在當(dāng)中的其中一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)提供服務(wù)，改善其效率。

站在鏡子面前，更好地了解自己，看到不足，完善對(duì)行業(yè)、業(yè)務(wù)的了解，才能夠結(jié)合你的產(chǎn)品特色和優(yōu)勢(shì)，為你的產(chǎn)品制定出更有效的策略。

2）不斷修煉自己

嘗試多角色的轉(zhuǎn)變，多崗位的嘗試，讓自己更多有宏觀視角。至少應(yīng)該圍繞著一款產(chǎn)品參與過(guò)從0-1生長(zhǎng)過(guò)程。并持續(xù)通過(guò)自己對(duì)于具體運(yùn)營(yíng)策略和手段的優(yōu)化、調(diào)整獲得過(guò)不錯(cuò)的產(chǎn)出。搞得定軟文、活動(dòng)，也要能搞得懂「用戶、需求、場(chǎng)景」

2. 擦亮眼睛，別看走了眼

選擇的時(shí)候，要認(rèn)真觀察，仔細(xì)判斷。

因?yàn)楸说枚芍v了，所有的崗位都是不勝任的人在干，那么領(lǐng)導(dǎo)也是不勝任的。

不勝任的領(lǐng)導(dǎo)不看下屬能力強(qiáng)不強(qiáng)，也不在乎下屬對(duì)組織有多大貢獻(xiàn)，他會(huì)更在意下屬是不是守規(guī)矩、聽(tīng)話、懂禮儀，是不是自己人，如喝酒這種事兒，能喝一兩喝二兩，這種員工要培養(yǎng)，能喝二兩喝半斤這種員工才放心，能喝一斤喝一桶回頭給你提副總。

如果每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是這么被提拔上來(lái)的，他提拔的下屬也是這樣的，這樣一代傳一代，將熊熊一窩，薪火相傳，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，變成彼得定律說(shuō)的那樣，所有的崗位都是由不勝任的人來(lái)?yè)?dān)任的。

彼得還給出了如何判斷一個(gè)人不勝任標(biāo)準(zhǔn)，就是晉升極限綜合征，也叫不稱職綜合征，包括厭食、失眠、沒(méi)完沒(méi)了打電話、文件堆積等等；還有就是有沒(méi)有用職場(chǎng)偽裝術(shù)，轉(zhuǎn)移大家注意力，用細(xì)枝末節(jié)上的忙碌，來(lái)掩飾自己在重要問(wèn)題上的無(wú)能。

就到這兒吧，下篇預(yù)告：你是否適合做運(yùn)營(yíng)？

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