企業(yè)都清楚創(chuàng)新的重要性，可是組織想要維系執(zhí)行力又需要員工順從。再加上特立獨(dú)行所帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，很容易導(dǎo)致員工形成羊群心態(tài)。如何才能干掉羊群心態(tài)，培養(yǎng)創(chuàng)新氛圍？

任務(wù)：把美國(guó)海軍，一個(gè)循規(guī)蹈矩、等級(jí)森嚴(yán)的組織，變成創(chuàng)新的溫床。

對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，這看起來(lái)也許像是個(gè)不可能完成的任務(wù)。但這卻是年輕的海軍軍官Ben Kohlmann想要達(dá)成的事。

Kohlmann以質(zhì)疑由來(lái)已久的軍事實(shí)踐著稱(chēng)，他在海軍里面集結(jié)了一幫“好事分子”，組建了美國(guó)海軍創(chuàng)意生成的第一個(gè)快速創(chuàng)新單元。

正如Adam Grant為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫(xiě)的文章所述一樣，Kohlmann引發(fā)了一場(chǎng)組織范圍內(nèi)的文化轉(zhuǎn)變。通過(guò)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)討論，組織到Google總部等開(kāi)創(chuàng)性的中心去參觀，Kohlmann幫助引領(lǐng)了一種新的、不墨守陳規(guī)的思考方式。

其結(jié)果就是美國(guó)海軍的一波創(chuàng)新熱潮，比如第一款執(zhí)行秘密水下任務(wù)的機(jī)器魚(yú)。

想要打破陳規(guī)并不容易。即便在初創(chuàng)企業(yè)世界，這也需要勇氣。但就像我會(huì)解釋那樣，成為黑羊可以為創(chuàng)新打下基礎(chǔ)。

KH Kim博士是威廉瑪麗學(xué)院的創(chuàng)意與創(chuàng)新學(xué)教授，我喜歡他的這個(gè)觀點(diǎn)：

傳統(tǒng)思維下，專(zhuān)家只會(huì)重新發(fā)明輪子。而通過(guò)不同的思考方式，創(chuàng)新者可以把輪子跟其他東西組合到一起，或者拓展輪子或它的使用。

在本文中，我希望跟大家分享一下如何培育不墨守陳規(guī)的文化。不過(guò)首先，讓我們先來(lái)探究一下墨守陳規(guī)是如何成為現(xiàn)代的默認(rèn)選項(xiàng)的。

羊群心態(tài)從何而來(lái)？

事實(shí)證明，不管是不是誤解，很多員工都以為自己的公司重視從眾。

在一項(xiàng)對(duì)各個(gè)行業(yè)2000多人進(jìn)行的調(diào)查中，哈佛商學(xué)院教授Francesca Gino發(fā)現(xiàn)，將近一半的受訪者說(shuō)經(jīng)常感覺(jué)自己工作的組織要求他們需要遵從，超過(guò)一半的人說(shuō)在自己組織內(nèi)的人并未對(duì)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。

身為人類(lèi)，我很容易受到社會(huì)壓力的影響。你也許還記得我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)有關(guān)原創(chuàng)性的阿希實(shí)驗(yàn)的文章，里面提到了約有1/3的參與者愿意服從絕大部分人的選擇——哪怕那種選擇明顯是不正確的。

不妨舉個(gè)真實(shí)的例子，2015年大眾因?yàn)樵诓裼蛙?chē)內(nèi)安裝了操縱碳排放測(cè)試且非法繞開(kāi)污染標(biāo)準(zhǔn)的軟件而遭到炮轟。盡管一位大眾代表宣稱(chēng)只有幾個(gè)工程師意識(shí)到這種見(jiàn)不得人的軟件的存在，但很多人對(duì)此表示懷疑。

當(dāng)時(shí)大眾大約雇用了583000人。這群人一個(gè)都不愿意去質(zhì)疑公司的非法做法。相反，他們隨大流。

所以如果我們相信我們的公司重視服從，又看不到任何同事對(duì)規(guī)范做出任何挑戰(zhàn)的話，跟羊群背道而馳——質(zhì)疑做過(guò)的某件事情或者提出新想法——的機(jī)會(huì)就微乎其微了。

Gino還提到了“現(xiàn)狀偏見(jiàn)”，也就是我們往往會(huì)抓住熟悉的行動(dòng)和思維模式不放。顯然，相對(duì)于偏離現(xiàn)狀所帶來(lái)的潛在好處，大家自然會(huì)更加擔(dān)心其所帶來(lái)的潛在損失。

于是，你不敢輕易去冒險(xiǎn)，比如跟你的老板會(huì)面期間不敢建言要做個(gè)新客戶(hù)引入系統(tǒng)，而是不管你的想法潛在價(jià)值如何都保持沉默。

因此，你的公司每天都按照同一套公式，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢慢地就取代了你：過(guò)去幾十年我們已經(jīng)反復(fù)在Borders、黑莓、Polaroid以及MySpace等公司身上，目睹過(guò)這種現(xiàn)象。

為什么說(shuō)克服我們從眾的天性是值得的

哥倫布、伽利略和特斯拉有何共同之處？他們都是創(chuàng)新者，也是著名的特立獨(dú)行者。為了推動(dòng)自己的想法，他們不怕質(zhì)疑現(xiàn)狀——即便像伽利略那樣導(dǎo)致過(guò)早夭折。

進(jìn)步取決于像伽利略這樣的人，做不墨守成規(guī)者對(duì)個(gè)人也有好處，比如可增強(qiáng)自信、活力、創(chuàng)造力以及表現(xiàn)。

Francesca Gino和她的研究人員在其中一次的現(xiàn)場(chǎng)研究時(shí)指示一群?jiǎn)T工按照不墨守陳規(guī)的方式去表現(xiàn)，再要求另一群人按照墨守陳規(guī)的方式行事，最后讓第三群人按照通常的方式去做。

經(jīng)過(guò)3周后，第一群人說(shuō)他們感覺(jué)更自信、參與度更高了。他們還展示出了更高層次的創(chuàng)造力，在表現(xiàn)和創(chuàng)新性方面也得到了主管更高的評(píng)分。

似乎一旦大家對(duì)開(kāi)口說(shuō)話沒(méi)有不舒服的感覺(jué)時(shí)，哪怕這意味著違反自己的意愿，也會(huì)讓他們獲得動(dòng)力。這是說(shuō)得過(guò)去的：開(kāi)會(huì)時(shí)你有過(guò)多少次的欲言又止？事后你是怎么想的？跟你直言不諱或者甚至扮演魔鬼代言人角色的討論相比較看看，后者無(wú)疑更充滿(mǎn)活力。

客戶(hù)也更偏愛(ài)不墨守陳規(guī)。在研究一家正在考慮幾十種產(chǎn)品創(chuàng)意的公司時(shí)，研究人員發(fā)現(xiàn)客戶(hù)偏愛(ài)最有創(chuàng)意的想法——而不是公司員工認(rèn)為最可行或者最有利可圖的想法。

就像任何創(chuàng)業(yè)者都會(huì)告訴你那樣，傾聽(tīng)客戶(hù)想法非常關(guān)鍵——即便這意味著不要那么在意更加實(shí)用的想法。

如何樹(shù)立不墨守陳規(guī)的文化？

從鼓勵(lì)員工做回本真的自我開(kāi)始——不管這對(duì)他們意味著什么。

作為領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)該告訴員工干什么，然后就退到一邊去讓他們自己找到怎么做事的辦法。給他們發(fā)揮聰明才智的機(jī)會(huì)，讓他們的先天特質(zhì)閃耀光芒。

西南航空?qǐng)?zhí)行副總裁Colleen Barrett就證明過(guò)這種放手的做法。在Barrett的領(lǐng)導(dǎo)下，公司鼓勵(lì)西南航空的乘務(wù)員用自己的風(fēng)格（甚至帶著幽默）去進(jìn)行安全需知講解，這種哲學(xué)幫助西南航空在乘客量、利潤(rùn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度以及周轉(zhuǎn)率等方面均取得了頂級(jí)表現(xiàn)。

鼓勵(lì)員工質(zhì)疑現(xiàn)狀是另一種促進(jìn)大家不墨守陳規(guī)的方式。，這種辦法要求員工不要簡(jiǎn)單接受現(xiàn)狀，而應(yīng)該不斷去思考事情應(yīng)該可以怎樣。

沃頓商學(xué)院教授Adam Grant?稱(chēng)之為“vuja de（未曾相識(shí)）”——也就是進(jìn)入到一個(gè)熟悉的情況但用新的角度去審視。

他解釋說(shuō)：“你正在排隊(duì)等的士，然后看到經(jīng)過(guò)的那些車(chē)統(tǒng)統(tǒng)都是空的。這種情況你見(jiàn)過(guò)上千次了，直到最后你才想到‘為什么我不能坐上去呢？’于是Uber就誕生了?！?/p>

Grant還建議經(jīng)理要征求員工個(gè)人的想法，而并不是召開(kāi)頭腦風(fēng)暴會(huì)。在集體情況下，往往是誰(shuí)的聲音最大誰(shuí)就占主導(dǎo)，而話不多的團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)猶豫退縮或者隨大流。

相反，經(jīng)理可以效仿顛覆業(yè)界的眼鏡公司W(wǎng)arby Parker，后者讓員工每周都要給自己的經(jīng)理提交“創(chuàng)新點(diǎn)子”。

Warby Parker CEO Neil Blumenthal這樣寫(xiě)道：

盡管聽(tīng)起來(lái)已經(jīng)像是初創(chuàng)企業(yè)的陳腔濫調(diào)，但每周提出想法建議的習(xí)慣的確可以讓大家養(yǎng)成構(gòu)思很酷的概念的習(xí)慣。畢竟，創(chuàng)造力喚起更多的創(chuàng)造力。

可以也可以試試HP挪威分公司總經(jīng)理?Anita Krohn Traaseth的做法，后者推出了所謂的“跟老板快速約會(huì)“計(jì)劃。

在5分鐘連續(xù)一對(duì)一的見(jiàn)面時(shí)間里，Traaseth會(huì)問(wèn)員工：你認(rèn)為我們什么地方應(yīng)該做出改變，我們應(yīng)該對(duì)什么東西保持專(zhuān)注？為此，聰明的員工源源不斷地貢獻(xiàn)了各種點(diǎn)子。

最后，我們可以通過(guò)不斷為員工提供挑戰(zhàn)性體驗(yàn)來(lái)培養(yǎng)創(chuàng)造性思維。這意味著要給日常生活引入各種人物和新穎性——這是一種讓我們的大腦為創(chuàng)新做好準(zhǔn)備的技巧。

沒(méi)有受到挑戰(zhàn)的員工最終會(huì)失去動(dòng)力，這是常識(shí)。但研究表明，常識(shí)新任務(wù)會(huì)出合法多巴胺的分泌——這種化學(xué)物質(zhì)會(huì)激勵(lì)我們啟發(fā)嶄新思考。

而且如果某種新穎局面本身不足以彰顯新穎性時(shí)，你還可以給它增加約束來(lái)激發(fā)創(chuàng)意。比方說(shuō)：有時(shí)候我們會(huì)給適合及時(shí)具體的尺寸要求，或者把屏幕的元素限制在10個(gè)。通過(guò)強(qiáng)加這些約束（盡管只是虛構(gòu)的），我們的設(shè)計(jì)師就會(huì)更加努力地去尋找創(chuàng)意解決方案。

擁抱你們公司的黑羊

每隔一段時(shí)間就得退后一步，對(duì)公司的文化來(lái)把把脈，這一點(diǎn)非常重要。

如果你的組織已經(jīng)有了Ben Kohlmanns，那些質(zhì)疑傳統(tǒng)拒絕安于現(xiàn)狀的煽動(dòng)者，那就說(shuō)明你走上正道了。那些員工受到重視和鼓勵(lì)。但如果你的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)隨大流（或者直言不諱成為少數(shù)派），那就要想想辦法，看看如何才能不那么墨守陳規(guī)。

記住：唯有個(gè)性而非隨大流成為常態(tài)時(shí)，創(chuàng)新才會(huì)迸發(fā)。

原文作者：Aytekin Tank

原文鏈接：https://medium.com/swlh/conformity-kills-innovation-embrace-your-companys-black-sheep-b519d4031b7f

譯者：boxi

來(lái)源：https://36kr.com/p/5214088

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