產(chǎn)品經(jīng)理算是目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最難招的職位之一。Lagou數(shù)據(jù)顯示，平均耗時(shí)49.7天。需求大，從業(yè)者數(shù)量也不少，但企業(yè)常抱怨難找到合適的人。一枚產(chǎn)品合格的產(chǎn)品經(jīng)理長(zhǎng)成啥樣?Google Venture的合伙人Ken Norton面試過(guò)大量的產(chǎn)品經(jīng)理，他眼中好的產(chǎn)品經(jīng)理是既要思維敏捷，又要善于配合團(tuán)隊(duì)的人。

Ken Norton是Google Ventures 的一名合伙人，此前，他曾是谷歌的產(chǎn)品群經(jīng)理，負(fù)責(zé)過(guò)谷歌的Docs、日歷、地圖項(xiàng)目。在加入Google前，他在雅虎和CNET工作過(guò)。在職業(yè)生涯中，ken做過(guò)技術(shù)，喜歡技術(shù)挑戰(zhàn)，但他并不享受編程;喜歡解決問(wèn)題，但不喜歡別人指揮他做什么;市場(chǎng)看上去能發(fā)掘他的創(chuàng)造性，但他又不想離技術(shù)太遠(yuǎn)。最后，他選擇了產(chǎn)品管理這個(gè)角色，且經(jīng)驗(yàn)頗豐。

Ken Norton 是 Google Ventures 的一名合伙人，他職業(yè)生涯中面試過(guò)的產(chǎn)品經(jīng)理難以計(jì)數(shù)

他職業(yè)生涯中面試過(guò)的產(chǎn)品經(jīng)理難以計(jì)數(shù)，以雅虎為例，他每周要面試5~8個(gè)人，算起來(lái)他面試的產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量有幾千人。

由于經(jīng)驗(yàn)豐富，他經(jīng)常碰到朋友求助。他們希望他就招聘產(chǎn)品經(jīng)理給出建議。這讓他思考產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目中的功能及對(duì)從業(yè)者素質(zhì)的要求。

在ken的眼中，大項(xiàng)目中產(chǎn)品管理甚至是勝負(fù)的關(guān)鍵，但有些尷尬的是，這一點(diǎn)需要產(chǎn)品經(jīng)理自己去證明。產(chǎn)品經(jīng)理角色如此復(fù)雜，它連接著不同領(lǐng)域的專家——工程、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)和銷售甚至商業(yè)開(kāi)發(fā)。這個(gè)角色里的人很多都是放在其他任何地方都不合適的怪咖，包括ken自己。

為了找到這群怪咖，Lagou梳理發(fā)現(xiàn)，他看中產(chǎn)品經(jīng)理的這些特質(zhì)：

聰明很重要

Ken傾向于選聰明但無(wú)經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理，而不是智商平均但有長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的。產(chǎn)品管理從根本上是需要從自己的角度思考，領(lǐng)先對(duì)手一步，然后懂得將自我置于客戶和同行中間。一般情況下，他會(huì)提問(wèn)，直到確認(rèn)候選人比他更聰明。

在他看來(lái)，涉及到聰明程度的問(wèn)題一般會(huì)出現(xiàn)以下場(chǎng)景：

普通候選人：這么難的問(wèn)題來(lái)考人，真變態(tài)!

聰明候選人：這個(gè)問(wèn)題我第一次碰到從這種角度思考，很有意思。我的理解是……另外，我注意到你的提法，你不覺(jué)得在……問(wèn)題上還有另外的情況嗎?

最聰明的候選人一些時(shí)候會(huì)用他們的問(wèn)題給予反擊

一些面試者認(rèn)為這對(duì)候選者是一種侮辱。但他認(rèn)為，對(duì)的候選人會(huì)享受這種挑戰(zhàn)。最聰明的人一些時(shí)候會(huì)用他們的問(wèn)題給予反擊的。

有技術(shù)背景更好，但……

他認(rèn)識(shí)一些人，堅(jiān)持只找有計(jì)算機(jī)學(xué)位的PM。Ken認(rèn)為自己沒(méi)有這么勢(shì)利。但他的確喜歡那些曾扮演技術(shù)角色的人來(lái)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理。

有技術(shù)背景會(huì)讓PM擁有兩個(gè)關(guān)鍵性的工具：聯(lián)系工程師的能力、操控產(chǎn)品時(shí)掌握技術(shù)細(xì)節(jié)的能力。

產(chǎn)品本能和創(chuàng)造力

一個(gè)有技術(shù)背景的產(chǎn)品經(jīng)理更容易向工程師提對(duì)產(chǎn)品的需求，也更有能力將復(fù)雜的細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)述給沒(méi)有技術(shù)背景的同事和客戶。

產(chǎn)品與程序的相愛(ài)相殺并不是沒(méi)有原因

當(dāng)然，這里面有一些陷阱：

當(dāng)過(guò)工程師的產(chǎn)品經(jīng)理可能會(huì)替工程師做決定，然后錯(cuò)得離譜

出于這個(gè)理由，他更傾向那些有技術(shù)背景，且在其上一份工作中已經(jīng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的人。所以他認(rèn)為測(cè)試懂技術(shù)的pm，重點(diǎn)是看他們是否適應(yīng)了角色的變化，以及他們與工程師相處的能力。

這一點(diǎn)是高度主觀的，非常難以量化。Ken非常相信，一些人具有與生俱來(lái)的產(chǎn)品本能。這些人知道什么東西造就了偉大的產(chǎn)品。他們不是一直都對(duì)，但他們更能發(fā)現(xiàn)正確的方向。產(chǎn)品細(xì)節(jié)處花的心思讓一個(gè)偉大的PM區(qū)別于一個(gè)合格者。

能否把握正確的方向是衡量PM的標(biāo)準(zhǔn)

Ken希望面試時(shí)能出現(xiàn)這樣的對(duì)話：

候選人：這個(gè)產(chǎn)品在UI/架構(gòu)上有這個(gè)問(wèn)題。目前這樣設(shè)置它的目的是XXX，但客觀上它會(huì)在Y方面出現(xiàn)什么樣的問(wèn)題。

Ken：你說(shuō)的這個(gè)問(wèn)題剛好最近也困擾著我。

ken：我曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)某款產(chǎn)品，你對(duì)它的印象是什么?

候選人：你的這款產(chǎn)品我之前用過(guò)，我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過(guò)XX問(wèn)題。它的競(jìng)品曾經(jīng)在這個(gè)問(wèn)題上的解決方案是……，我認(rèn)為你這款產(chǎn)品如果設(shè)計(jì)成YY樣子就會(huì)避免上面所有的問(wèn)題。

ken：你有沒(méi)有某款產(chǎn)品能推薦給我?

候選人：我最近發(fā)現(xiàn)的新產(chǎn)品是……，它值得推薦的地方是……

領(lǐng)導(dǎo)力

ken認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理在組織中經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)者的角色。但他們相對(duì)于其他人并沒(méi)有明顯的權(quán)威線。這意味著，他們需要自己贏得權(quán)威，然后通過(guò)影響力來(lái)扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。

照本宣科鍛煉不出領(lǐng)導(dǎo)力

協(xié)調(diào)多線程任務(wù)

他不喜歡領(lǐng)導(dǎo)力書(shū)籍中的各種條條框框，最合適的方法他覺(jué)得是通過(guò)征信調(diào)查，特別是調(diào)查候選人的同輩。

成為產(chǎn)品經(jīng)理需要肩負(fù)協(xié)調(diào)角色。大多數(shù)時(shí)候他是去支持不在場(chǎng)的所有人——客戶、工程師、銷售、高管、市場(chǎng)。好的PM需要上一刻評(píng)判需求在技術(shù)上不可行，下一刻就要思考某個(gè)需求對(duì)銷售的影響。

有一種辦法去評(píng)判這種能力——讓多人同時(shí)面試。

有些產(chǎn)品經(jīng)理和程序員其實(shí)堪稱科技界國(guó)民 CP

ken經(jīng)常在面試一個(gè)有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)讓多個(gè)角色在場(chǎng)，比如技術(shù)、設(shè)計(jì)和市場(chǎng)。基于角色的特殊性，這個(gè)名單可能會(huì)包括售前技術(shù)、支持、商務(wù)拓展、法務(wù)甚至客戶。一個(gè)環(huán)節(jié)有一個(gè)代表就OK。它不意味著每個(gè)人都有拍板權(quán)。在邀請(qǐng)各種角色幫助面試時(shí)，他會(huì)給出特定的說(shuō)明，比如“我希望你考察一下這個(gè)人是否理解你面臨渠道發(fā)展時(shí)的問(wèn)題，以及他能夠?qū)δ阈纬稍鯓拥闹С帧！?/p>

有經(jīng)驗(yàn)

除非職位非?；A(chǔ)，Ken一般會(huì)找那些真正打造過(guò)一款產(chǎn)品的人。一個(gè)項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束，從觀念到成型。沒(méi)有什么比曾經(jīng)打造過(guò)一款偉大的產(chǎn)品更能證明一個(gè)人的能力了。它是所有的無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)里面最可觸摸的。在做背景調(diào)查時(shí)，他經(jīng)常會(huì)跟候選人們上一個(gè)項(xiàng)目的重要合作者接觸，特別是上司、技術(shù)或市場(chǎng)對(duì)接人。

真正打造過(guò)一款產(chǎn)品是最有力的證明

Lagou總結(jié)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)和聰明度在Ken那里的優(yōu)先級(jí)排序是：

非常聰明的有經(jīng)驗(yàn)PM > 非常聰明的無(wú)經(jīng)驗(yàn)PM > 有經(jīng)驗(yàn)的一般聰明的PM > 無(wú)經(jīng)驗(yàn)的一般聰明的PM

以上是曾經(jīng)的頂級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理面試PM的方法，他還列出了面試問(wèn)題，Lagou梳理如下：

1、技術(shù)背景，他會(huì)問(wèn)這樣的問(wèn)題：

為什么你決定從技術(shù)崗位挪到了產(chǎn)品崗位?

有技術(shù)背景的最大優(yōu)勢(shì)是什么?

最大的劣勢(shì)是什么?

當(dāng)你從技術(shù)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品，你能學(xué)到的最大的點(diǎn)在哪?

什么是你現(xiàn)在期望自己做技術(shù)時(shí)就懂得的東西?

你是怎么從工程師團(tuán)隊(duì)中贏得尊重的?

2、關(guān)于產(chǎn)品嗅覺(jué)，他會(huì)問(wèn)這些：

你最近看到的好產(chǎn)品是什么?

你為什么喜歡它?(盡量別回答是面試官的某款產(chǎn)品。他在Yahoo!曾經(jīng)很崩潰，面試時(shí)有人告訴他最近發(fā)現(xiàn)的好產(chǎn)品是yahoo!)

什么讓你覺(jué)得某款產(chǎn)品是成功的?

你不喜歡我的產(chǎn)品的哪一點(diǎn)。你怎么提升它?

你怎么判斷一款產(chǎn)品是經(jīng)過(guò)精良設(shè)計(jì)的?

你所有過(guò)的最好的點(diǎn)子是什么?

什么是最壞的點(diǎn)子?

你怎么判斷什么時(shí)候該抄捷徑搞定一款產(chǎn)品?

你在用戶界面設(shè)計(jì)上有什么心得?

你怎么判斷不做什么?

你在產(chǎn)品上犯的最大的錯(cuò)誤是什么?

你以為自己有創(chuàng)造性嗎?

3、領(lǐng)導(dǎo)力方面，他會(huì)問(wèn)這些：

意見(jiàn)統(tǒng)一重要嗎?

管理和領(lǐng)導(dǎo)力之前的區(qū)別是什么?

你喜歡和怎樣的人一起工作?

你覺(jué)得怎樣的人非常難以共事?

你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在什么時(shí)候磨合得非常艱難?為什么會(huì)發(fā)生?你從中學(xué)到了什么?

怎樣讓團(tuán)隊(duì)服從于時(shí)間表?

別人做了什么會(huì)讓你不再信任他?

你能夠駕馭不同類型的人嗎?如果能，怎么做到的?

你從“說(shuō)不”中學(xué)到了什么?

誰(shuí)對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)任?

你是否曾經(jīng)遭遇過(guò)，團(tuán)隊(duì)讓你失望的時(shí)候，然后你還必須背黑鍋?

你對(duì)錯(cuò)誤的容忍度是怎樣發(fā)生變化的?

你是怎么招人的?

4、協(xié)同合作時(shí)，他會(huì)問(wèn)這些：

在跟銷售合作時(shí)你學(xué)到了什么?

與客戶接觸時(shí)你認(rèn)為什么樣的方式是最好的?

什么東西讓市場(chǎng)起作用?

你怎么知道設(shè)計(jì)沒(méi)有跑偏?

產(chǎn)品經(jīng)理如何支持商務(wù)拓展?

你在對(duì)上協(xié)調(diào)過(guò)程中學(xué)到了什么?

與公司高管打交道時(shí)，合適的方式是什么?

需要特別提醒的是，大公司和小公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求是不一樣的。Ken也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。

大公司：專門(mén)化、工作職責(zé)范圍固定

小公司：每個(gè)人可能處理每一個(gè)環(huán)節(jié)的一部分，更需要通才;員工需要試錯(cuò)并快速調(diào)整航向。

所以，Ken也建議招聘方和求職者綜合考量自身特色。比較大公司的那套在小公司可能行不通。

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