扁平化管理，并不是絕對正確的，它也只是在某一個特殊場景之下有效果而已。

我經常會說一句話，“復雜，是成熟的代價”。公司和人也一樣，也會長大，也會變得復雜。

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上個月，小米9發(fā)布后，我們發(fā)布了一篇《幾經努力，小米終于變成它曾經“討厭”的樣子》，收到了很多朋友的留言：

“小米為什么從扁平化走向了相反的層級管理？谷歌這樣典型的扁平化管理就不能在國內落地嗎？”

這個問題其實我無法回答。為什么？

因為這個問題其實預設了扁平化就是對的、層級化就是錯的、谷歌不是層級化管理這三個前提。

可扁平化就一定是對的嗎？谷歌沒有層級嗎？

我特別不同意這個前提，我認為扁平化從來都不是對的，它是在某一個特殊場景之下有效果而已。

2002年，拉里和佩奇開始在谷歌推行扁平化組織實驗：取消工程師管理者職位，營造類似于大學氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級別障礙，提升員工創(chuàng)造力。

但這個實驗剛一開始，拉里和佩奇就后悔了——

一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事，從項目開支到個人矛盾，搞得一地雞毛。

于是這個大膽的“無管理”實驗旋即失敗。

對于谷歌這么大的公司來說，因為管理幅度的限制，它必須實行層級化管理，拋去看似簡單的扁平化管理，只有這樣才能提高整個公司的效率。

復雜，是成熟的代價。

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其實除了扁平化管理，提到谷歌，就不得不提到OKR。

這是由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今的目標管理方法。

OKR是Objectives and Key Results，簡單來說就是根據(jù)上一級的Objectives，翻譯成自己的key results；下一級就把上一級的key results當成他的Objectives，然后再去列自己的key results，然后再往下，下一級再去列上一級的，把上一級的key results當成自己的Objectives。

說的再簡單點，谷歌就是把上一級的大目標分解為下一級的小目標，然后下一級的下一級再把小目標分解成小小目標。

這是谷歌自己的OKR，很多細節(jié)就不在這里贅述了。

但我們從它的邏輯里面就已經聽出來了，谷歌它當然是有層級化的，如果沒有層級化的話，他就沒有辦法讓下一級去承接上一級的key results。

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那扁平化管理適用于什么階段？

一家企業(yè)在發(fā)展過程當中一般會經歷三個階段：創(chuàng)業(yè)期、成熟期和轉型期。

在創(chuàng)業(yè)的時候管理相對簡單。因為人不多，很多事情你吼一嗓子，基本上就能溝通了，了不起吃頓火鍋也就解決了。

就在那個時候你發(fā)現(xiàn)很多人特別相信一件事叫沒有管理的管理。

在這個階段，這種管理方法當然也成立。

因為溝通即使很混亂，但溝通成本還不高，這個時候所有人的精力都花在了業(yè)務這件事情上。

創(chuàng)業(yè)開始，沒什么管理成本，可是10個人，100人之后，管理成本卻不是上升1百倍，而是上升1萬倍。

很多公司只有到這個時候，他才會意識到，所謂層級化管理，層層的匯報是非常必要的手段。

所謂的扁平化管理，它并不是金科玉律，并不是絕對正確的東西，它只是在某一個特殊場景之下有效果而已。

很多成功的創(chuàng)業(yè)者接受采訪時都表示，最懷念最快樂的時光都是創(chuàng)業(yè)之初，兄弟們一起卷起袖子加油干，大碗喝酒、大口吃肉的場景。

很多經歷過公司從小到大的員工也會吐槽說，一個月都和老板說不上幾句話，更別提一起吃火鍋了。

公司變了，變得越來越沒有人情味，流程越來越復雜了。

可，這正證明你的企業(yè)長大了，變得復雜了；

無論你喜歡不喜歡，這就是成熟的代價。

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那么一旦公司長大了，成熟了，到底應該怎么管理呢？

其實，這沒有正確的答案。

扁平化不是絕對正確的，層級化到底應該分多少層，也沒有一個唯一正確的標準。

是藥三分毒。 真正適合自己公司的、提高效率的管理才是最好的管理。

2009年，為了激勵和培養(yǎng)公司內部的管理者，Google 全球做了一個著名的計劃，叫做氧氣計劃。

谷歌經過大量的數(shù)據(jù)分析、訪談、建模之后，通過數(shù)據(jù)得到了好的管理者應該具備的8個指標。

今天借這個機會，分享給你，當然也僅僅是供你參考：

第一、好的管理者要是一個好教練。

第二、是要避免微管理，并且進行充分的授權。

第三、好的管理者對團隊成員的成就和心情保持著高度的興趣。

第四、關注生產力，用結果證明一切。

第五、是能夠成為一個很好的溝通者。

第六、是幫助團隊成員去發(fā)展他們的職業(yè)生涯。

第七、是為團隊設置一個明確的愿景和戰(zhàn)略。

第八、擁有關鍵的技術能力來幫助員工解決問題。

看到谷歌這8個指標，不知道你是否發(fā)現(xiàn)一個問題。

那就是，谷歌作為一個科技公司，管理者的指標竟然不主要是技術指標。

在很多高科技公司，尤其是公司還在創(chuàng)業(yè)期，規(guī)模不大的時候。員工遇到的大多數(shù)問題，都是技術問題、業(yè)務問題。

這時候員工只需要去問他的經理甚至創(chuàng)始人就OK了。

但是公司越來越大，成熟之后，我們就會發(fā)現(xiàn)，一個僅僅能解決技術問題的經理是遠遠不夠的。

這時候就要求管理者要掌握、學習更多、更復雜的技能，這也是成熟的代價。

最后的話

這個世界上，從來沒有什么絕對正確的方法論，扁平化管理也絕不是什么靈丹妙藥，它只是在某一個特殊場景之下有效果而已。

隨著公司規(guī)模的不斷變大，勢必會導致管理的復雜。

無論我們喜不喜歡，這都是成熟的代價。

-End-

作者：劉潤，公眾號：劉潤（ID：runliu-pub）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/LY3HztsumcLee-OqbOZH2Q

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)