對于個人來說，進入一個新的公司，如果不能夠適應新的環(huán)境——工作氛圍、同事相處等方面，那么，就算你能力再強也沒辦法在這個公司發(fā)光發(fā)熱。對于一家公司來說，假如盲目進入一個毫不了解，完全不符合自己定位的領域，那么就算這家公司以前的業(yè)務能力再怎么強，也肯定會在這個領域里面栽跟頭。所以，借勢于環(huán)境，無論是對于個人還是公司來說，都是很重要的。

一說起工作，我們下意識想到的就是全力提高自己的工作水平和經驗，這個固然沒錯。

可是，你想沒想過，周邊環(huán)境對你的工作產出會有多大影響？

比如：商業(yè)奇才陸奇的能力不可以說不強，但是在百度的一段履歷也是以失敗而告終

很多傳統(tǒng)企業(yè)在空降了高管做互聯網新業(yè)務之后，發(fā)展的反倒不如以前好。這是為什么？

投資學上有一個經典理論：叫投資組合理論。

按照這個理論，在風險不變的情況下，進行多類資產的組合，可以最大化提升組合的收益率。因此，傳統(tǒng)公司選擇互聯網新業(yè)務進行補充應該是恰到好處啊?？墒且⒁獾氖牵@個理論有個重要的前提就是：風險不變。

如何保持風險不變（或者每單位風險收益率最高，即夏普比率），一家本來已經進入快速增長期的傳統(tǒng)公司，加持互聯網可以跑的更快。風險僅是投入的本金，并且可預期，這個是風險收益率最高；一家本來要破產的公司，希望可以借助互聯網做最后一搏，這個也是每單位風險的收益率最高（最差的結果還是破產，沒有增加額外風險）。

但是，如果你的現金流業(yè)務做的尚可，公司也沒有互聯網思維和這方面的沉淀，也沒有下定決心一定要做互聯網，只是抱著試一試的心態(tài)來做，那大概率就是風險大于收益了。

這就好比你進入到了一個全新的領域，這個領域很熱也很好，但是做的事情是你所不擅長的，你在這里面不斷投入，卻只能做到中等的水平。這個領域最后的贏家肯定也會與你無緣（馬太效應，20%的頭部玩家會享受80%的成果）。

這一點也可以解釋很多傳統(tǒng)公司之所以會轉型互聯網失敗，其實是因為創(chuàng)始人對這件事情的認知不足，以為多招幾個互聯網的人才就足夠了。但是，如果你只招了互聯網人才，還是按照傳統(tǒng)的工作習慣來做事（比如：自上而下的命令式），還是按照原來的公司文化來溝通（比如：有距離感的同事、部門關系，架構不扁平），這些人也都會流失。

在一個全新的領域重復自己之前的做法，大概率要以失敗而告終。

事實上，那些轉型成功的公司轉型過程往往是非常痛苦的，這里面最核心的一點還在于：老板也已經有足夠的認知并且下定了決心——從文化、組織結構、溝通方式等方面徹底改變自己原有的模式，向新業(yè)務靠攏。

當然，我舉這個例子不是為了說明什么樣的公司適合做什么業(yè)務，只是想闡述一個道理：除了個人的工作能力之外，環(huán)境對人的影響有多重要。

陸奇能力再強，在不適合自己的環(huán)境中也無法乘風破浪；很多從大廠離職的員工，進入小公司，發(fā)現還不如身邊那個輟學打工的同事地位高；一個領域的巨頭進入新的領域，如果不適應環(huán)境，最終也只能慘淡收場。說的就是這個道理。

那么，既然環(huán)境對個人、公司的影響有這么大，我們又該如何運用好身邊的環(huán)境，進而可以乘數級放大自身的效用呢？

我認為這里面有三點值得我們一起學習：分工協(xié)作的方式，有效溝通的原則，行為心理學的應用。

一、分工協(xié)作的方式：目標一致+信息對等

分工協(xié)作這個名詞想必大家都不陌生。

一個人能力再強，能做的事情也始終是有限的。多個能力再強的人集聚在一起，如果沒有分工協(xié)作，也只是發(fā)揮N個獨立的力量而已。只有大家以各自的專業(yè)度分工協(xié)作，發(fā)揮協(xié)同效應，才能達到1+1大于2的效果。

這也是：三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮的原理所在。道理很容易理解，似乎現在的公司也都是按照分工協(xié)作的方式運營的。

但是，事實真的是這樣嗎？

不知道大家遇沒遇到過這樣的公司：老板說創(chuàng)業(yè)期，公司要去中心化運營，目標是為了更快的獲客，接下來的事情交給你們了，誰有想法你們可以內部分工協(xié)作來推進。

那么，你覺得這家公司能發(fā)展的好嗎？

表面上來看，這種方式給了員工更大的自主權，讓員工可以盡情發(fā)揮自己的才能。

但是，完全沒有規(guī)則和定位就讓員工自組織，員工往往不知道怎么做?；旧线@種組織的公司，會陷入一種境況: 領導們天天開會，忙的不可開交，每天都在談論各種戰(zhàn)略、規(guī)劃；但是員工相對比較閑，而且往往需要追隨上面的戰(zhàn)略不斷調整自己在做的事情，很難從一而終的執(zhí)行某一件事情，效率低下。

這樣的企業(yè)如果從分工上來看，只是一個很簡單的弱分工。重頭而輕尾，企業(yè)的效率只在決策層分工體現，而漫長的長尾員工則陷入無休止的復制過程，單點獨立運營，無法體現分工的協(xié)作價值。（即便他們有主動協(xié)作的意識，也會遇到類似這樣的問題：為什么我要聽你的？/你說的很好，但是我現在手上還有很多事情要做，可不可以過兩天…）

效率是一方面，另一方面則是信息。這樣的企業(yè)所有的信息都會集中于頭部的決策人員，對于下面的員工往往信息不對稱，不能很好地掌握老板的意圖。

比如：你可能會經常聽到這種對話：

老板：“我要的是A，你怎么給我的是B？”

員工：“你昨天說的不就是這個形式嗎？”

老板：“是這個形式，但是…”

員工因為信息受限往往只能理解老板表面上說的，但是對于深層次的需要，無法深刻理解，進而在執(zhí)行上出現偏差，于是只能根據老板的意圖進行揣摩，不斷調整方向——要不出現返工，要不不斷調整具體方式。

講到這里，可能部分朋友已經感同身受了，我們公司就是xx形式，每天都在無用的重復、重復、重復，我該怎么辦？

其實定位了問題，解決方案也相對比較簡單了。去中心化運營本身確實能發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，但是這里面有兩個個比較重要的前提：目標一致；信息對等

目標一致：

如果在去中心化協(xié)作開始之前，先和大家明確下目標，并且說明下目標制定背后的一些深層次原因和背景（STAR模型），想必大家對接下來的工作會有更加清晰的了解，偏離目標的情況發(fā)生的概率也會比較小。

每個人都是獨立的個體、都有主動的思想，只要清晰的知道了一件事情的來龍去脈，目標明確，即便想跑偏也偏不到哪里去，返工等情況也會較少發(fā)生。

信息對等：在去中心化協(xié)作過程中，如果有人提到了一個特別好的想法，希望可以立項來做，作為管理者而言，除了給予情感支持之外也應該盡力提供一些策略、資源以及協(xié)調管理上的支持，盡量避免純員工自組織而造成的效率低下，或者員工踢皮球的情況。

（其實，作為管理者，只需要很簡單的說一句：大家一起支持下這個活動，優(yōu)先級比較高往往就足夠了，接下來大家就會主動配合該員工完成這件事情，去中心化的效用開始體現出來）

當然，上述兩點更多還是站在管理人員角度說的。

那么，作為一個項目的參與者或者發(fā)起者（非管理人員），其實思路也是一樣的。

我們還是拿上述那種公司舉例：

如果你碰巧是這種類型公司里的一員，那么，你要做的就是主動整合自己身邊的資源，擔負起組織者的工作，組織大家一起討論，進行明確的分工以及時間截點的設定，并設置重要的幾個里程碑節(jié)點進行review。

同時，你要制定好信息共享的流程，運用一些trello、tower等工具進行線上實時有效信息共享，讓每個人都接收到全部信息，并且可以輕易加入討論，提出自己的意見和想法。這個時候即便你不是管理者，也實際上擔負起了管理者的職責。

當然，有了正確的協(xié)作分工及管理工具，其實也只是完成了第一步，這個時候你可能還會碰到這種問題： 在策略溝通中遇到分歧，始終無法達成一致；或者同事因為各種原因不愿意配合。

這個時候我們就要采取第二步策略了：在具體執(zhí)行某一項目時，如何實現更加有效的溝通？

二、有效溝通的原則：有效前提+長遠考慮

舉個真實的例子：曾經和同事溝通一個直播過程中，用紅包做獲客轉化的需求。同事覺得紅包本身會拉低獲客的檔次，拉來眾多羊毛用戶，而非紅包愿意加群的則是對直播內容感興趣的用戶，也就是精準用戶。

那么，這兩種方式孰對孰錯呢？

其實，從理性角度來說，這兩種方式各有利弊——一個可以快速的獲客，但是精準度會有所下降；一個可以較為準確地獲得精準用戶，但是獲客的速度可能會比較慢。

如果我們不設定前提就開始討論，大概率的結果也是大家各執(zhí)一詞，公說公有理，婆說婆有理，既浪費時間也不會得出有效的結論。

但是，如果我們從這一單一事件中跳出來，從更加長遠的角度來思考，可能就會得出相應的結論了。

比如：從長期的拉新、留存、活躍來看，快速獲客模式，適合于產品初期做裂變使用，快速積累用戶。雖然這部分用戶不夠精準，但是之后我們還可以采取其他的運營手段來做精準獲客（比如：換量換到一些較為精準的用戶，這個也符合很多產品冷啟動的策略——開始時候大量運用利益獲客）。

但是，對于非紅包的模式在產品早期快速獲客階段，因為無法快速獲客，所以產品后期依然面臨著獲取用戶的問題。

這個策略比較適合于產品已經日漸成熟的時候采用，這個時候獲客難度和成本已經日漸走高。所以，需要對流量做更加精細化的運營，這個時候要遵循的就是精益獲客的原則了。

所以，任何溝通開始之前，有效的前提都是必要的。先讓大家對目標、期望結果達成共識，這個時候以共識為出發(fā)點，上升到產品的最終目標和期望效果，往往是達成一致性的有效手段。拿上面場景來看，就是看該產品處于一個什么樣的階段。

三、同理心的應用：站在對方角度考慮問題

知道了有效溝通的原則，在面對具體問題時，我們還是會遇到一些不可回避的尷尬點。

比如：你把一個需求給到了產品經理，產品經理手上有多個需求，你如何爭取優(yōu)先級呢？

這個時候，同理心的運用就比較重要了。

如果只是單純的依靠邏輯，每個項目都有排在最優(yōu)的條件，即便是在某一特定階段，就看你怎么說了。但是站在對方的角度，對方也是有自己要完成的KPI的，如果你的需求恰恰可以幫助他更好的完成自己的KPI，那么被看重的幾率就會高很多，這個也是我們爭取自己KPI優(yōu)先級的核心原則。

除此之外，同理心的應用在溝通過程中真的可以發(fā)揮很大的作用。

比如：說服對方的時候用對方喜歡的食物舉例；跨部門溝通的時候盡量用通俗易懂的語言，并盡可能兼顧對方的目標；在別人有需要幫助時，盡可能提供協(xié)助……

這些行為都會在未來不經意的某個時刻幫你達成你想要的目標。

最后，如果你綜合運用邏輯、人際心理等方式依然無法達到你的預期。那么，我建議你可以考慮換一家公司了。

就像開篇筆者提到的，每個公司都有自己的業(yè)務模式——有的公司業(yè)務模式更偏運營，有的公司業(yè)務模式更偏產品，有的公司業(yè)務模式更偏資本，你需要找到自己適合的。

同時，不同公司的企業(yè)文化也是不一樣的，價值觀的一致性是核心。

一家從心底里不認可區(qū)塊鏈的公司，天然就會對區(qū)塊鏈從業(yè)者有偏見。

一家崇尚老板權威至上的公司，天然就會把老板說的放在第一位，邏輯放在第二位。那么，如果你是一個邏輯很好但是不擅于處理人際關系的員工，加入老板權威至上的公司類型，想必無論你怎么努力，也沒法做好。

這個時候最佳策略就是換一個和自己價值觀、做事原理相符合的公司。

以上，就是我對于工作中常見的溝通、管理問題的總結。如果你還有其他想法，或者需要補充的內容，也可以隨時和我聯系，大家一起相互學習、促進。

本文由 @王宇庭 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議