抖音上很流行一段話，說90后員工不能批評(píng)，因?yàn)楹苋菀滋?，?0歲左右的員工可以放心批評(píng)，因?yàn)樗麄冇懈蟮呢?cái)務(wù)壓力。

小蘭今年24歲，去年畢業(yè)進(jìn)入一家互聯(lián)網(wǎng)公司做用戶運(yùn)營，一進(jìn)去，什么也不懂，領(lǐng)導(dǎo)讓她做一套用戶管理與運(yùn)營的數(shù)據(jù)體系，她問領(lǐng)導(dǎo)是否有可以參考的案例借鑒，領(lǐng)導(dǎo)說“沒有，你自己摸索，招你來就是因?yàn)槲覀児居脩袅勘┰觯枰鸩阶鲇脩魯?shù)據(jù)分析”。

小蘭只能馬上惡補(bǔ)這方面的知識(shí)，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)，她參照了幾家知名的APP的用戶數(shù)據(jù)指標(biāo)開始搭建，在搭建的過程中，幾次向領(lǐng)導(dǎo)詢問與反饋，但領(lǐng)導(dǎo)說只看成果，溝通無果。

但是當(dāng)方案出來以后，領(lǐng)導(dǎo)總是大致說這個(gè)部分不行，那個(gè)部分不行，但是都不指明如何修改，因此小蘭前前后后修改了15遍，領(lǐng)導(dǎo)也不耐煩了，最后批評(píng)了小蘭好多次：“名校畢業(yè)怎么連這個(gè)模型都搞不定、你腦子里到底裝的是什么？”。

三個(gè)月后，方案最終得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定，而小蘭卻離職了。

抖音上很流行一段話，說90后員工不能批評(píng)，因?yàn)楹苋菀滋?，?0歲左右的員工可以放心批評(píng)，因?yàn)樗麄冇懈蟮呢?cái)務(wù)壓力。

時(shí)代在變化，管理方式在轉(zhuǎn)型

時(shí)代在變化，技術(shù)在變化，人也在變化，傳統(tǒng)的管理方式也面臨著眾多的挑戰(zhàn)，管理方式也逐漸從命令控制式走向授權(quán)賦能式。

以前在管理方面，命令鏈、信息鏈、人際關(guān)系鏈?zhǔn)侨齻€(gè)最重要的鏈條，因此賦予管理者最重要的三個(gè)角色是決策角色、信息角色、人際角色，這三個(gè)角色的主要?jiǎng)幼鞫际窃诠芸亍?/p>

以前在管理中，個(gè)人必須服從組織，個(gè)人目標(biāo)也由組織的目標(biāo)來決定，組織中僅有角色而忽略具體的個(gè)人。但如今，組織目標(biāo)必須涵蓋個(gè)人目標(biāo)，如果沒有涵蓋個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人與組織就難以發(fā)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)，并且如今，個(gè)體變得很強(qiáng)大，個(gè)人的創(chuàng)造力的價(jià)值有時(shí)候更敵過百人的團(tuán)隊(duì)。

如果依舊遵循原有的管理者的角色設(shè)定，組織更容易被變化的時(shí)代淘汰。所以從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，管理開始從管控走向賦能。

互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化時(shí)代的到來，強(qiáng)調(diào)了三樣?xùn)|西：一是“以顧客為中心”，二是高效運(yùn)轉(zhuǎn)，三是賦能。

馬云說“五個(gè)新”，就是把互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字的能力，賦能到五個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，現(xiàn)在騰訊也把自己定位在給傳統(tǒng)企業(yè)提供方法、工具和平臺(tái)的一家賦能公司。

個(gè)體在組織中的意義

在傳統(tǒng)的管理中，我們最重要的事情就是完成目標(biāo)，取得績效，個(gè)體因?yàn)槟繕?biāo)與績效而變得有意義，但是仍然解決不了虛假忙碌與人浮于事的兩個(gè)問題。很多公司在組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等方面的缺陷，導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)虛假忙碌與人浮于事的問題。

陳春花認(rèn)為：面對(duì)人浮于事和虛假忙碌，我們要明白如何認(rèn)知責(zé)任，如何分配權(quán)利和利益。

在很多現(xiàn)實(shí)的情況中，很多富有理想與創(chuàng)造力的年輕人到企業(yè)里面任職，有一些企業(yè)會(huì)激發(fā)他們的潛能讓他們發(fā)揮更大的價(jià)值，而有一些企業(yè)會(huì)漸漸把這些年輕人同化成頹靡、奉承、混日子的樣子，這就是有沒有賦能的區(qū)別，也是個(gè)體有沒有發(fā)揮實(shí)際價(jià)值的區(qū)別。

管理回歸以人為本

“人本”是當(dāng)今社會(huì)的主流意識(shí)，但是在企業(yè)層面，雖然很多企業(yè)家都在談人本，但是真正將人本貫徹于企業(yè)的運(yùn)營管理中，卻很少見。

人本管理主要有三個(gè)要點(diǎn)：

1. 員工以顧客為本。員工做任何事，前提條件都應(yīng)該是顧客。
2. 管理者以員工為本。做任何事要想著出發(fā)點(diǎn)一定是利于員工。
3. 領(lǐng)導(dǎo)者以管理者為本。做任何安排要以管理者為出發(fā)點(diǎn)。

（參考陳春花教授言論）

管理為什么要人本呢？因?yàn)槟壳按蠖鄶?shù)的員工，在談工作的時(shí)候，第一個(gè)要滿足的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是顧客，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，滿足顧客并不一定會(huì)得到回報(bào)，但是滿足領(lǐng)導(dǎo)卻一定會(huì)得到好處，那么，我們的工作究竟是服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是服務(wù)顧客呢？

然后會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司的大boss卻天天在講“以顧客為中心”，明明他才是離顧客最遠(yuǎn)的人，因?yàn)楹芸赡埽粘９ぷ髦?，沒有真正去接觸客戶，幾乎沒有一樣產(chǎn)品或者服務(wù)，是他直接為可顧客提供的。

因此，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)角色錯(cuò)位，領(lǐng)導(dǎo)覺得客戶應(yīng)該需要這樣的東西，就吩咐下屬去做，但是結(jié)果是不是真的是顧客需要的東西呢？而員工所付出的勞動(dòng)是不是物有所值呢？

此時(shí)，就很可能出現(xiàn)人浮于事與虛假忙碌的情況——?jiǎng)趧?dòng)價(jià)值與客戶價(jià)值不匹配。

以下兩種工作類型，你傾向于選擇哪一種呢？

（1）運(yùn)營管理：

1. 每天將公司運(yùn)營數(shù)據(jù)做成漂亮的圖表給領(lǐng)導(dǎo)看；
2. 每天監(jiān)督公司各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)，定期做數(shù)據(jù)分析，分析企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理出現(xiàn)的問題，并組織相關(guān)人員討論改進(jìn)措施。

（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)

1. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求與規(guī)劃設(shè)計(jì)產(chǎn)品；
2. 與用戶研究同事一起討論，觀察用戶，根據(jù)用戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，根據(jù)客戶反饋不斷優(yōu)化產(chǎn)品。

很顯然，希望發(fā)揮自身更大價(jià)值的人一般會(huì)選擇B，并會(huì)覺得B類更有趣。很多年輕人其實(shí)已經(jīng)有“人本”的意識(shí)，只是很多領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)時(shí)，傾向于認(rèn)為“員工沒有這個(gè)能力”或“任何決策都要由我來決定”。因此，逐漸壓抑了員工的激情與個(gè)體價(jià)值。

工作賦能

很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的下屬能力不足，能力不足是員工的過錯(cuò)嗎？

有一半是。員工如果不愿學(xué)習(xí)、不愿認(rèn)真研究本職工作當(dāng)然是員工的工作態(tài)度有問題，但是如果領(lǐng)導(dǎo)從來不給機(jī)會(huì)讓員工去激發(fā)自己的潛能，就沒有資格去說自己的員工能力不足。比如：某位領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)計(jì)師按照自己的思路去設(shè)計(jì)海報(bào)，沒有給設(shè)計(jì)師發(fā)揮創(chuàng)意的空間，就一味地說設(shè)計(jì)師是缺乏創(chuàng)意的，這顯然是沒有根據(jù)的。

今天在談工作場(chǎng)景時(shí)，關(guān)鍵詞不是命令和權(quán)利。而是個(gè)人在這個(gè)地方能不能得到成長，能不能發(fā)揮創(chuàng)意，能不能與這個(gè)時(shí)代同步。我們必須明確的一點(diǎn)是，如果組織不夠進(jìn)步，其實(shí)耽誤了很多人，組織不進(jìn)步，組織里面的員工就會(huì)與世隔絕一樣的不進(jìn)步。如果你的組織不能激蕩大家，你的員工就會(huì)因?yàn)槟愣惶蕴?，整個(gè)組織也將被淘汰。這就是今天賦能的場(chǎng)景。

很多企業(yè)有能力不斷輸出人才，其他企業(yè)又不斷挖走這些人才。被挖的那家企業(yè)一定要高興，因?yàn)槟愕馁x能是足夠的。如果一家企業(yè)永遠(yuǎn)都在挖別人的人，就一定要反思，因?yàn)樗膱?chǎng)景賦能不夠，它就只能用別人的?？墒莿e人來了之后，如果還不能讓員工成長起來，員工又被人挖走了，企業(yè)就應(yīng)該反思了。

賦能最重要的是給員工一個(gè)機(jī)會(huì)。員工在責(zé)任和機(jī)會(huì)之下就會(huì)成長。很多時(shí)候大家認(rèn)為賦能是你要給他、教他什么東西，并不是這樣。我們講賦能，最重要的是要給員工機(jī)會(huì)和平臺(tái)，他就會(huì)成長起來，因?yàn)樵谪?zé)任之下人是可以成長的。

那么，在日常的工作中，如何工作賦能呢？

（1）領(lǐng)導(dǎo)也是導(dǎo)師，彼此分享經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、方法

很多員工做不好工作，是因?yàn)闊o法掌握有效合適的方法論。因此高管甚至普通管理人員應(yīng)該多給下屬上課并研討，通過持續(xù)的思想碰撞實(shí)現(xiàn)與員工達(dá)成共識(shí)，這也是一個(gè)理解員工與企業(yè)價(jià)值觀傳遞的過程。

員工也要分享自己，員工是最直接為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)的人，他所做的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、方法才會(huì)更有借鑒意義，持續(xù)的分享可以提升員工的激情與創(chuàng)造力。當(dāng)然，分享也不應(yīng)該是形式化的，管理者應(yīng)該在分享的層面有更多的容錯(cuò)度，通過一定的方式促進(jìn)大家主動(dòng)分享。

（2）有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能

首先，要有一套透明的信息系統(tǒng)，員工有權(quán)利去“做事”，并且領(lǐng)導(dǎo)可以進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控，以防范出現(xiàn)重大事故。當(dāng)然，賦予員工這個(gè)平臺(tái)應(yīng)當(dāng)有一定的容錯(cuò)率，這樣員工才有激情與膽量去嘗試與創(chuàng)新。

（3）設(shè)置更合適的崗位，并賦予權(quán)責(zé)

員工在合適的崗位才能不斷成長，給員工機(jī)會(huì)，也是給企業(yè)機(jī)會(huì)?！爱a(chǎn)品經(jīng)理”與“產(chǎn)品助理”有時(shí)候雖然做著相同的工作，但是“產(chǎn)品經(jīng)理”卻能夠讓員工更有“機(jī)會(huì)”去創(chuàng)造。而領(lǐng)導(dǎo)，此時(shí)更應(yīng)該以導(dǎo)師的身份，去給員工更多的工作指導(dǎo)與幫助。

（4）高效溝通

上下級(jí)、跨部門、跨公司之間應(yīng)該有更加快速、高效的溝通，同個(gè)信息的共享群體最好可實(shí)現(xiàn)同步實(shí)時(shí)溝通。

（5）有共同的企業(yè)目標(biāo)，思想一致

企業(yè)上下要同心同德，追求相同的價(jià)值觀與目標(biāo)，無論是站在管控的角度，還是賦能。這就要求領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)傳達(dá)信息，并將企業(yè)的價(jià)值觀貫徹于工作之中。比如公司講求質(zhì)量，那么在質(zhì)量檢測(cè)時(shí)就不能沒有工作規(guī)范；公司在講求以客戶為中心時(shí)，對(duì)客戶反饋的響應(yīng)速度就不能拖。

企業(yè)要在員工與組織之間共建一個(gè)釋放創(chuàng)造力的共享平臺(tái)，最重要是從命令控制式轉(zhuǎn)向授權(quán)賦能式，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是導(dǎo)師式、服務(wù)式的角色，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)高效的溝通，信息可以高效共享。

作者：小紅在路上，公眾號(hào)：數(shù)字化與管理重構(gòu)智庫

本文由 @小紅在路上 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載