對于任何一個公司來說，不同的組織和團隊結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生都不是隨意而為之的，而是為了順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，最終形成的就會是一種最有利的團隊形態(tài)。現(xiàn)實生活中，我們會看到不同類型的團隊形式，到底什么樣的團隊類型才是最合適自己的？

從整體來看，有一些典型的組織和團隊類型。

比如：

• 自上而下的科層制的形式，各個部門分工明確，各司其職；
• 也有雖然是自上而下的結(jié)構(gòu)，但是在組織內(nèi)部的項目協(xié)作又非常充分，可以任意組織和調(diào)配資源；
• 非常中心化的結(jié)構(gòu)也存在， Apple過去的狀態(tài)就是完全以喬幫主為核心，騰訊其實也是一種以QQ用戶為核心的結(jié)構(gòu)。
• 另外，也有像?Facebook這樣完全去中心化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模式。

另一個最近提到比較多的，是關(guān)于團隊形式的討論，具體來說就是軍隊型組織和球隊型組織的選擇問題。軍隊和球隊都是高績效組織的典型代表:有明確的目標(biāo)，需要通過團隊的協(xié)作、高超的能力表現(xiàn)才能贏得勝利。

這兩種團隊形式有什么區(qū)別?究竟哪種團隊形式才最適合我們的團隊的呢?

首先，從命令到賦能

兩種組織的形式都各有特點，軍隊型組織要求執(zhí)行度高，無條件遵守命令，以服從命令為天職。就像我們看到的電影《集結(jié)號》，如果沒有得到命令，就算戰(zhàn)死疆場，也不能下火線。

而球隊型組織的主要特點，是指球員根據(jù)場上的實際情況隨時應(yīng)變調(diào)整，比如：足球隊和籃球隊。整場比賽的策略在賽前會制定好，針對現(xiàn)場的情況變化，就要求球員快速做岀反應(yīng)。

正如前曼聯(lián)主帥弗格森所說:球員一跨過球場線，就不是教練能控制的了。

再者，從集體力量到個性崛起

對于個體的價值，這兩種模式也有所區(qū)別。軍隊型組織要求的是整齊劃強調(diào)團隊風(fēng)格和集體利益，不凸顯個人色彩。只有集體有效益，才會有個人的成績。

所以，在軍隊中我們很難看到某一個人在戰(zhàn)役中的力量，類似《戰(zhàn)狼》這樣的弘揚英雄主義的故事也只能在電影院看到。而球隊，強調(diào)個體的價值和差異。每個人的能力互補，前鋒、中場、后衛(wèi)各司其職，才能組合成一支完整的隊伍。

球隊強調(diào)球星的力量，在這樣的團隊中最容易看到耀眼的明星誕生，球星是球類運動不可缺少的角色。

如我們所熟知的籃球明星科比、詹姆斯，以及足球明星梅西、羅納爾多，他們都是球隊必然的產(chǎn)物。

同樣，兩種結(jié)構(gòu)對于個體的成長也是有差別的。

對于球員來說，可以在為某支球隊效力的過程中展現(xiàn)和提升自己的實力。而在軍隊組織中，個人的價值可能隨著他離開這個團隊而消失。

兩種團隊形式有著各自的特點。

組織結(jié)構(gòu)不存在好壞，只有合適與否。不同的組織團隊形態(tài)，在不同的情況下就會帶來不同的價值，這種價值正是企業(yè)所需要的。

對于需要規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的組織，軍隊這樣的科層式結(jié)構(gòu)是他們所需要的，所以我們看到了像富士康這樣的企業(yè)實行的軍事化管理。在那里，雖然每天公司都有大量的員工離職和入職，但這并不會影響到工廠的進度和生產(chǎn)，這是軍隊組織模式帶來的價值。

鐵打的營盤，流水的兵。

而對于市場形勢變化飛快的行業(yè)，可能球隊型的團隊結(jié)構(gòu)會更合適他們。因為行業(yè)和用戶需求變化很快，對外界的快速響應(yīng)能力已經(jīng)超越效率而成為新的核心競爭力。

這樣的及時反應(yīng)，如果是來自高層，再層層傳導(dǎo)，必然會導(dǎo)致響應(yīng)不及時。這就是過去那些明星企業(yè)在新經(jīng)濟環(huán)境下轟然倒塌的原因。比如：曾經(jīng)的手機霸主諾基亞，在公司手機業(yè)務(wù)衰敗的時候，諾基亞CEO約瑪·奧利拉說過句話:“我們并沒有做錯什么，但不知道為什么，我們輸了?！?/p>

在智能手機快速搶占市場的時候，諾基亞因為沒有及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，導(dǎo)致徹底失敗。他們沒有做錯，但是同樣也沒有做對，若是能及時調(diào)整戰(zhàn)略，一切都會不一樣。

我們看到了越來越多的成功例子，比如華為的鐵三角、韓都衣舍的產(chǎn)品三人組、海爾的事業(yè)合伙人等。這種組織的背后，不只是簡單的組合和流程的靈活度，也涉及公司的利潤衡量機制及獎勵制度。

流暢的球隊型組織，就像一個大輪子中帶著多個小輪子，它們互相依存，共生共榮。有時候在一個組織中，甚至?xí)瑫r具有軍隊型團隊和球隊型團隊兩種不同風(fēng)格的團隊，這兩種風(fēng)格都有著它們自身獨特的價值。

除了我們看到的典型的科層制組織，以及球隊型組織外，其實還有很多的組織和團隊形態(tài)出現(xiàn)，比如：圈層型團隊組織。典型的代表就是滴滴、Uber這樣的公司，這些公司擁有自己的核心團隊，團隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品和運用工作。

但是在公司外，還有著與公司形成緊密合作關(guān)系的司機。同時，還有所謂的平臺型組織，統(tǒng)一的前端，無數(shù)個獨立的小后端。

團隊組織的形態(tài)一定還會不斷發(fā)生變化，未來組織在邊界上也在不斷延伸。

在這里我們以軍隊和球隊作為啟發(fā)，來思考各種團隊的形態(tài)，希望大家能有所思考和收獲。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問。著有《共享經(jīng)濟大趨勢》。

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