當(dāng)你新晉成為一個(gè)管理者的時(shí)候，你要思考的問題跟以前是不一樣的，這時(shí)，我想你需要看一下這篇文章的建議。

當(dāng)我準(zhǔn)備加入 Kickstarter 擔(dān)任工程副總裁時(shí)，Chad Dickerson（我在 Etsy 工作時(shí)的首席執(zhí)行官）給了我一些建議。在擔(dān)任首席執(zhí)行官（CEO）之前，Chad 多次擔(dān)任首席技術(shù)官（CTO）；他知道對(duì)我來(lái)說(shuō)，這個(gè)級(jí)別的角色是全新的，因此當(dāng)我走進(jìn)這個(gè)全新的領(lǐng)域時(shí)，他給了我一些引導(dǎo)和幫助。

我不知道 Chad 會(huì)在電子郵件中說(shuō)些什么，他最終以 CHOCK FULL 的形式表現(xiàn)出來(lái)（我在下面做了一個(gè)目錄），并且這在我進(jìn)入新的角色時(shí)非常有用。從那以后，我經(jīng)常提到 Chad 的建議。在 Kickstarter 期間，他的話確實(shí)對(duì)我十分有益，即便是在指導(dǎo)那些在考慮成為或即將成為一名管理人員的人時(shí)，我也會(huì)引用他的話。

對(duì)于是否可以公開發(fā)表他的建議，我征求了 Chad 的意見，因?yàn)槲液芟肱c世界上更多的新興管理人員分享這些內(nèi)容。Chad 和我對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行了一定程度地調(diào)整，使內(nèi)容更容易被翻譯（刪除一些名稱，概括一些例子）。

以下是大部分內(nèi)容：

1. 尋找組織
2. 密切溝通，確保了解優(yōu)先級(jí)
3. 結(jié)果導(dǎo)向
4. 定期溝通
5. 勇于表達(dá)
6. 需要個(gè)故事
7. 廣泛閱讀管理和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的書籍
8. 管理自己的情緒和舉止
9. 與利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系

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就像承諾的那樣，以下是一些拙見。請(qǐng)注意，建議中 CTO 和 VPE 的概念是差不多的，因?yàn)槲腋杏X你在 Kickstarter 的工作內(nèi)容是這兩者的組合。并且基于你的工作內(nèi)容，我做了一些假設(shè)，我也在整理總結(jié)從 Etsy 和其他地方學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和教訓(xùn)。

尋找組織

獲得組織的支持是一件非常棒的事，因?yàn)槿藗儠?huì)私下談?wù)撃悴粫?huì)發(fā)現(xiàn)他們發(fā)推文或?qū)懖┛偷氖虑椤@些往往是有趣的事情！

兩種方式：

（1）正式

有一個(gè)你經(jīng)常聯(lián)系的正式組織（如 CTO 群組）。幾年前我加入了一個(gè) CEO 小組，這對(duì)我很有幫助。這是很正式的，我們每個(gè)季度會(huì)有半天的時(shí)間見面聊一聊，每個(gè)人都應(yīng)該準(zhǔn)備特定的主題與小組討論。我討論了從組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵雇傭、籌款以及與組織相關(guān)的更廣泛的戰(zhàn)略問題。我發(fā)現(xiàn)了一種模式，解決了團(tuán)隊(duì)面臨的問題，并且取得了更大的成功。我無(wú)法想象沒有這樣的組織將會(huì)怎樣。

（2）非正式

你現(xiàn)在是一家人們喜愛的公司的工程副總裁，這意味著任何其他公司的頂級(jí)工程領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)很高興與你交流。如果你愿意，你可以輕松地創(chuàng)建自己的群組（如果你還沒有的話）。

密切溝通，確保了解優(yōu)先級(jí)

如果你和產(chǎn)品副總裁在任何時(shí)候都在同一戰(zhàn)線上，那么你的生活將變得更加輕松。在多家公司中，VPE 和產(chǎn)品經(jīng)理之間緊張的關(guān)系，這是一條通向痛苦的道路，通常項(xiàng)目受到的影響最大。

在我看來(lái)，原因非常簡(jiǎn)單：與編程相比，制定高級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)建高級(jí)產(chǎn)品路線圖來(lái)得更容易。通過溝通，制定一套流程（例如：沖刺階段、路線圖評(píng)審等時(shí)間點(diǎn)）和方法（例如：共享路線圖），并堅(jiān)持不懈地執(zhí)行和更新。

我知道人們有時(shí)會(huì)嘲笑方法論以及他們的宗教信仰（敏捷?。?，因此我并不是想說(shuō)你要采用一些過于宗教的框架，但你必須有一些一致的過程支持你的工作。如果不這樣，產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)強(qiáng)加給你。我討厭使用體育類比，但確實(shí)是這樣的——總是在不斷的進(jìn)行攻防轉(zhuǎn)換。

簡(jiǎn)單的原則：當(dāng)你聽到“這些工程師都在做什么？”時(shí)，那么你就有事要做了。你永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的工程師，產(chǎn)品/項(xiàng)目不勝其多，而不是可用的資源，所以有些人認(rèn)為工程能力得到合理利用永遠(yuǎn)是一個(gè)話題。

結(jié)果導(dǎo)向

每天早上起床時(shí)，你都該問問自己，你是否做了正確的事情來(lái)履行你對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾。工程中所有其他有趣的東西——會(huì)議講座、開源貢獻(xiàn)等——為客戶（內(nèi)部或外部）提供的產(chǎn)品。

我于 2008 年 9 月加入 Etsy，擔(dān)任首席技術(shù)官，并且近 18 個(gè)月沒有做任何公開演講或?qū)懽鳌Ｄ鞘且驗(yàn)槲也坏貌煌度?110% 的精力來(lái)工作，讓團(tuán)隊(duì)處在正確的位置，讓我們能夠可靠地交付產(chǎn)品。即使我們做了一些與產(chǎn)品似乎沒有直接關(guān)系的事情，那也是非常有意義的。

例如：Code as Craft 博客于 2010 年 2 月上線，旨在建立一個(gè)行業(yè)中的技術(shù)品牌，這樣我們就可以雇用優(yōu)秀的人才并提供可靠的產(chǎn)品和基礎(chǔ)設(shè)施（并且它十分有效——在隨后的面試中，很多后期加入團(tuán)隊(duì)的人已經(jīng)了解我們的核心文化以及我們?nèi)绾喂ぷ鳌＃?/p>

此外，這可能聽起來(lái)很奇怪，但是大多數(shù)（可能全部）的高管同行都不會(huì)真正關(guān)心工程的復(fù)雜性，因?yàn)樗麄儞?dān)心的是其職能領(lǐng)域的其他事情。這不是一件壞事，但重要的是要理解。

這有點(diǎn)像大多數(shù)人不關(guān)心公司如何管理財(cái)務(wù)或者工資單如何運(yùn)作的復(fù)雜性——他們只是想要可靠地和準(zhǔn)時(shí)地獲得報(bào)酬，工程項(xiàng)目也是一樣的。與開發(fā)團(tuán)隊(duì)一起盡可能深入接觸，但要注意不要給他們?cè)斐刹槐匾恼J(rèn)知負(fù)擔(dān)。因?yàn)槟懔私忾_發(fā)，所以你應(yīng)各司其職！

定期溝通

你將成為一名高管，向以那些從未做過你工作的人報(bào)告。基于這一點(diǎn)，在你們之間將存在一些偏差，這與在組織內(nèi)與完成工作的人一起工作非常不同，你的工作實(shí)際上是成為業(yè)務(wù)技術(shù)方面與業(yè)務(wù)本身之間的橋梁。這意味著已經(jīng)與其他工程師和領(lǐng)導(dǎo)合作寫的東西，必須轉(zhuǎn)化成 CEO 以及其他同事可理解的東西。作為橋梁，由你負(fù)責(zé)完成這項(xiàng)工作，如果它不起作用，那問題就出在你身上。

做 CEO 很難，特別是對(duì)于經(jīng)營(yíng)技術(shù)業(yè)務(wù)而非工程師的人。盡可能在你職責(zé)范圍內(nèi)盡可能多地解決問題，而不是過度依賴 CEO，他們肯定會(huì)在其他領(lǐng)域遇到足夠的挑戰(zhàn)。

勇于表達(dá)

要成為 CEO 和團(tuán)隊(duì)信賴的人，要學(xué)會(huì)妥協(xié)。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)階段性的實(shí)踐或其他一些問題，這可能是荒謬的。作為高管，毋庸置疑，這是你的職責(zé)。但是，你可信性始終取決于產(chǎn)品/基礎(chǔ)設(shè)施的交付（參見 2 和 3）以及組織的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，這是公司內(nèi)部社會(huì)資本的基礎(chǔ)。

例如：如果你說(shuō)人力不給力，但項(xiàng)目因開發(fā)問題而拖延，那么大家可能會(huì)悄悄地或大聲地說(shuō)，“你真的需要專注在確保產(chǎn)品/基礎(chǔ)設(shè)施的交付?！?/p>

另一方面，如果你在團(tuán)隊(duì)中精益求精，那么人們會(huì)認(rèn)真對(duì)待你所說(shuō)的一切，并且你會(huì)獲得他們的信任。任何人都可以成為評(píng)論家，但任何人都無(wú)法建立并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)高效的工程組織。

需要個(gè)故事

很多日常的工程工作都十分瑣碎，但人們希望有更高的目標(biāo)。你的工作就是要給他們目標(biāo)，某種程度上講在 Kickstarter 這是基本你基本的工作。這與優(yōu)先事項(xiàng)或路線圖無(wú)關(guān)，而與促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神相關(guān)。

彼得·德魯克在他的《管理的實(shí)踐》一書中對(duì)精神的重要性，做了很好的解釋（并為他過時(shí)的性別偏見語(yǔ)言道歉——它寫于1954年）：

目標(biāo)管理告訴管理者應(yīng)該做什么，正確組織他的工作使他能夠完成目標(biāo)，但組織的精神決定了他是否會(huì)這樣做。正是這種精神激發(fā)了人們的奉獻(xiàn)精神和努力，決定了他是否會(huì)盡力而為，或者做得足夠順利。

“藝術(shù)性編程”是我所說(shuō)的一個(gè)例子，如果你想到 Etsy，“藝術(shù)性編程”可能只存在于 Etsy 并使自身變得強(qiáng)大——這句話現(xiàn)在看起來(lái)很正常，但它確實(shí)是 Etsy 轉(zhuǎn)型的起因。這是一個(gè)口號(hào)，在那個(gè)容器中，你可以適應(yīng)很多東西：“螺絲釘”、精神慷慨、無(wú)私奉獻(xiàn)、文化等等。

從純技術(shù)角度來(lái)看，你也應(yīng)該有一個(gè)故事， Etsy 的故事有一段時(shí)間是圍繞著持續(xù)部署。試想一下：Kickstarter 團(tuán)隊(duì)將從純技術(shù)角度（除了想要構(gòu)建的文化之外），獲得獨(dú)特的知名度還是其他的？

廣泛閱讀：管理和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)

不要總是去 Medium 以及 Twitter 上閱讀一些所謂的經(jīng)典（如果你還沒有閱讀它們！），挑選一些書籍離線閱讀也未嘗不可。

例如：

• 彼得·德魯克：The Practice of Management（《管理的實(shí)踐》） and/or The Effective
• Executive（《卓有成效的管理者》） and/or The Essential Drucker
• Andy Grove：High Output Management（《高產(chǎn)出管理》）
• 吉姆·柯林斯：（《從優(yōu)秀到卓越》）
• 邁克爾·卡羅爾：The Mindful Leader（杰里·科隆納的一篇博文提煉了本書，地址：30 reminders of a mindful leader）

這些書不一定要都看完（因?yàn)橛行┨卑祝^于男性化），只需關(guān)注每本書中對(duì)自己有益的地方即可。

管理自己的情緒和舉止

作為高管，希望你保持開放和真實(shí)。也就是說(shuō)，你的情緒和舉止會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生巨大的影響，所以你必須要注意這一點(diǎn)。當(dāng)你是領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，它比工程組織的領(lǐng)導(dǎo)者要大一個(gè)數(shù)量級(jí)。當(dāng)你糾結(jié)并需要幫助時(shí)請(qǐng)告訴他人，但要注意不要拖累所有人。

多年來(lái)，我看到過太多一個(gè)“胡思亂想的工程師”一樣的人做領(lǐng)導(dǎo)后，那不堪入目的景象了。作為 IC 甚至是中層領(lǐng)導(dǎo)的的人成了領(lǐng)導(dǎo)，卻始終將所有人排除在外。當(dāng)你考慮圍繞你建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，這可能對(duì)你更有用。

與利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系

在 Etsy 擔(dān)任 CTO 的前兩年零九個(gè)月期間，我們的 CEO 換了兩次，并且完成了技術(shù)團(tuán)隊(duì)的重建，以及重新構(gòu)建/重建所有內(nèi)容。在那段時(shí)間，我定期更新電路板并很好地了解它們。以有機(jī)的方式發(fā)展這些關(guān)系，使我更容易在董事會(huì)會(huì)議的關(guān)鍵時(shí)刻與董事會(huì)進(jìn)行更多的非正式會(huì)談。

董事會(huì)成員都是世界級(jí)的投資者和運(yùn)營(yíng)商，在早期我學(xué)到了很多東西，從提出問題并接受他們提出的與網(wǎng)絡(luò)中可以提供幫助的人建立聯(lián)系的建議。例如：我們?cè)?Jim Breyer 與 Facebook 有一個(gè)共同的董事會(huì)成員，并且我在 2009 年與那里的工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行了良好的對(duì)話，這對(duì)我當(dāng)時(shí)的想法提出了很好的挑戰(zhàn)。

在少數(shù)情況下，我要求董事會(huì)成員在最后的關(guān)鍵階段中快速行動(dòng)，并說(shuō)服這些人加入 Etsy（順便說(shuō)一下，這些電話的成功率是 100%）

這也很有趣，Kellan、John 和我要 Fred Wilson 在董事會(huì)會(huì)議后的一天進(jìn)行代碼部署，F(xiàn)red 在他的博客上發(fā)布了相關(guān)內(nèi)容。當(dāng)我在 2011 年升任 CEO 時(shí)，從一開始就與董事會(huì)建立了牢固的關(guān)系，這在很多方面都非常有用。

—————————— 分割線結(jié)束啦 ——————————

謝謝，Chad，讓我參與這件事——與世界分享這些意見和建議。 ??

原文作者：Chad Dickerson

原文地址：https://larahogan.me/blog/advice-for-new-executive/

#專欄作家#

鄭幾塊，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，前新浪微博產(chǎn)品經(jīng)理。

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