我們的團(tuán)隊(duì)猶如仙人掌生長(zhǎng)一般，剛開(kāi)始的時(shí)，可能不是很牢固，如果我們能夠不斷培養(yǎng)出新的掌葉出來(lái)，這樣組織的規(guī)模可以不斷擴(kuò)大，而生命力也更強(qiáng)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要持續(xù)發(fā)展，就像一只團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)征，要經(jīng)歷不同的外部環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)調(diào)整。

在現(xiàn)今的商業(yè)社會(huì)中，一只團(tuán)隊(duì)如果想要持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)，就必須具備一項(xiàng)重要的組織能力，那就是不斷的組織和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，否則就會(huì)像恐龍一樣被時(shí)代淘汰。

我們看到了太多曾經(jīng)的行業(yè)霸主，轟然倒塌的情形。而那些一直在和時(shí)代賽跑，服務(wù)不同時(shí)代、不同類(lèi)型用戶(hù)的企業(yè)身上，都是有著超強(qiáng)的創(chuàng)新的基因，只有這樣才能避免被甩出歷史舞臺(tái)。

如我們看到的Google、蘋(píng)果。國(guó)內(nèi)的騰訊，阿里，雖然創(chuàng)新的方向可能不同，國(guó)外的創(chuàng)新更注重技術(shù)，國(guó)內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)力于模式。但這種創(chuàng)新的能力卻是一個(gè)團(tuán)隊(duì)必備的。

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)還小的時(shí)候，可能你就是那個(gè)創(chuàng)新者，但是當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)逐漸發(fā)展，以你個(gè)體的力量已經(jīng)很難拖動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和創(chuàng)新，這個(gè)時(shí)候作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該怎么做?

對(duì)于創(chuàng)新型的組織，我在很多場(chǎng)合都提到一種生態(tài)，那就是仙人掌。

仙人掌是一種在惡劣環(huán)境也能夠生長(zhǎng)的植物，剛開(kāi)始仙人掌是只有一片掌葉的，漸漸地在這一片長(zhǎng)到一定規(guī)模后，在其頂部和兩側(cè)就會(huì)漸漸生出新的小的肉體，新出來(lái)的小仙人掌開(kāi)始通過(guò)吸收母體的養(yǎng)分而生長(zhǎng)，逐漸長(zhǎng)大，到一定階段，在這片新的掌葉上又生出新的更小的組織。最終成為更強(qiáng)的、大型的仙人掌。

這種生長(zhǎng)的模式，也是我們團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中希望的方式。單一模式，如果只有單一的掌葉，那整個(gè)組織就會(huì)很脆弱，而新生出來(lái)的每一個(gè)掌葉都是一個(gè)新的生命力，新的組織。

我們團(tuán)隊(duì)的形態(tài)也是如此，開(kāi)始的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，可能不是很牢固，如果我們能夠不斷培養(yǎng)出新的掌葉出來(lái)，這樣組織的規(guī)?？梢圆粩鄶U(kuò)大，而生命力也更強(qiáng)。

但是在團(tuán)隊(duì)中，新的掌葉，也就是我們的新的業(yè)務(wù)或團(tuán)隊(duì)，不會(huì)自發(fā)出來(lái)。想要形成這樣的組織，需要母體存在一定的培育機(jī)制。母體需要要不斷供血提供養(yǎng)分，要給予足夠的耐心培育新掌葉的成長(zhǎng)。

這種團(tuán)隊(duì)的機(jī)制就是培養(yǎng)和鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制，有這種的機(jī)制，個(gè)體才會(huì)愿意和能夠承擔(dān)和成為一個(gè)新的掌葉。

想要打造一個(gè)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，形成仙人掌型的組織，我給你幾個(gè)建議：

（1）整個(gè)團(tuán)隊(duì)要有清晰的認(rèn)同的目標(biāo)或者愿景

為什么我們要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，這是因?yàn)?，在?chuàng)新的過(guò)程，我們經(jīng)常做的事情可能是我們現(xiàn)在沒(méi)有在做的事情，那對(duì)于新的事物，如何判斷其是否有價(jià)值、有意義，是否應(yīng)該做。

有了清晰的愿景，我們就不會(huì)輕易對(duì)新的事物進(jìn)行打擊，另外大家共容易達(dá)成共識(shí)。比如：對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，騰訊的目標(biāo)是連接器，那2011年開(kāi)始開(kāi)發(fā)微信就是自然的選擇。

（2）給予團(tuán)隊(duì)成員一定程度的自治

自治是指成員可以選擇自己想做的事情，但是要在一定程度的控制下。比如：3M公司有一個(gè)15%時(shí)間計(jì)劃，這是指員工可以有15%的工作時(shí)間，利用公司資源去嘗試探索他們的新想法和項(xiàng)目。

這一點(diǎn)的采用對(duì)于很多國(guó)內(nèi)的公司來(lái)說(shuō)，需要有所考慮，需要針對(duì)哪些自驅(qū)型對(duì)公司很敬業(yè)的人群，而不應(yīng)當(dāng)針對(duì)全員，因?yàn)橛行┏蓡T的塑造可能還沒(méi)有達(dá)到。但這種文化可以培養(yǎng)。

（3）愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)新的過(guò)程一定會(huì)有失敗，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要培養(yǎng)一種容忍錯(cuò)誤的文化，讓員工擁有心理安全感，敢于提出異想天開(kāi)的想法，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有的做事方式，不會(huì)因?yàn)橐淮蔚氖д`而被團(tuán)隊(duì)恥笑或者影響晉升和薪酬。這也是前面我們?cè)贠KR的模塊中提到的方式。

在谷歌，OKR的考評(píng)結(jié)果和員工的薪酬是不掛鉤的。

（4）團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)助靈活

要打造創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)，就需要使得成員之間可以輕易地進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)，跨部門(mén)之間的結(jié)對(duì)子，因?yàn)橐粋€(gè)創(chuàng)新需要來(lái)自不同的團(tuán)隊(duì)的成員。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)金融科技企業(yè)，他們有許多創(chuàng)新其實(shí)是來(lái)自于公司內(nèi)部的德州撲克的的俱樂(lè)部，因?yàn)檫@個(gè)俱樂(lè)部創(chuàng)造了跨團(tuán)隊(duì)組織的成員的交流，有一個(gè)項(xiàng)目就是其中來(lái)自?xún)蓷l不同業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品和技術(shù)人員合作開(kāi)創(chuàng)的。

（5）包容和安全的文化

團(tuán)隊(duì)能夠包容不同的意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)，成員在團(tuán)隊(duì)中感到安全，哪怕提出異想天開(kāi)的想法，也不會(huì)被立刻打壓或者恥笑。往往創(chuàng)新的事物，在一開(kāi)始都是在大眾的嘲笑中誕生的。

除了在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成這樣的有利于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)治理和氛圍，對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部我們還需要建立創(chuàng)新的能力。

這里給大家介紹的一種創(chuàng)新方法，叫做design thinking，設(shè)計(jì)思維。

設(shè)計(jì)思維不是單純的設(shè)計(jì)，它源自斯坦福大學(xué)，是一套進(jìn)行創(chuàng)新思考的方法。這個(gè)方法論體系很完整，我只和大家介紹要做到創(chuàng)新可以借鑒的幾個(gè)點(diǎn)，設(shè)計(jì)思維提倡：

1. 公司內(nèi)部成員應(yīng)當(dāng)要有共情的心態(tài)，就是把自己放到用戶(hù)的情境去思考可以改變創(chuàng)新的地方。
2. 思考那些可以產(chǎn)生10倍創(chuàng)新的點(diǎn)，記住，是10倍，只有這樣的創(chuàng)新才可能是顛覆式的。
3. 用MVP的方式進(jìn)行試驗(yàn)，MVP的概念就是指，不要花過(guò)多的時(shí)間打造出一個(gè)完美的產(chǎn)品，然后再去給客戶(hù)。

在產(chǎn)品的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)過(guò)程中，當(dāng)你的產(chǎn)品有一些雛形和亮點(diǎn)后，就可以和用戶(hù)進(jìn)行接觸和互動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中不斷完善產(chǎn)品，最終出來(lái)的產(chǎn)品才是經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的，用戶(hù)愿意接受的。

以上就是你想要打造一個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)需要具備的團(tuán)隊(duì)機(jī)制和方法，希望你從今天開(kāi)始，打造你的仙人掌型的組織。

#專(zhuān)欄作家#

倪云華，公眾號(hào)：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。十年跨國(guó)管理咨詢(xún)顧問(wèn)，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢(xún)服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢(xún)服務(wù)。多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問(wèn)。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)》。

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