超級老板不僅塑造組織，還會識人用人，培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者。其在培養(yǎng)人才方面有特定做法，一起來學(xué)習(xí)吧。

最近看到一篇有趣的文章，文章里提到一項研究，發(fā)現(xiàn)在不同行業(yè)都出現(xiàn)一個規(guī)律：

1. 在職業(yè)橄欖球隊中，3名美國國家橄欖球聯(lián)盟 (NFL)主教練中，有2名都在比爾沃什的舊金山4人隊中受訓(xùn)過，或間接受到過他的培訓(xùn)。
2. 在對沖基金業(yè)，數(shù)十名朱利安羅伯遜的門生都成為了優(yōu)秀基金經(jīng)理。
3. 從1994到2004年，與拉里埃里森工作關(guān)系密切的11名非退休高管中，有9名離職后成為其他公司CE、董事會主席或CO。
4. 拉夫勞倫（Ralph Lauren，拉夫勞倫服飾品牌創(chuàng)始人）、拉里埃里森（Larry Ellison，甲骨文創(chuàng)始人）、朱利安羅伯遜（Julian Robertson，老虎基金創(chuàng)始人、避險基金界的教父級人物），他們都以商業(yè)模式、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新聞名于世，創(chuàng)造出數(shù)十億美元的價值。但有一點讓他們有別于其他商界領(lǐng)袖：培養(yǎng)人才。他們不僅塑造組織，還會識人用人，培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者。

超級明星已不足以用來形容這些人，他們是超級老板。

超級老板在培養(yǎng)人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟，而是在選人和用人時采取特定做法。

今天我們就來學(xué)習(xí)他們培養(yǎng)人才的方法。

一、選才不拘一格

超級老板首先會挑選特別有天分的員工—那些不僅推動公司前進，而且能改寫成功定義的人。

他們選才方式主要是以下幾點：

1.聚焦人才的智力、創(chuàng)造力和靈活性

超級老板最看重以上大特性。

超級老板希望員工從新角度看待問題，處理突發(fā)狀況，快速學(xué)習(xí)，并在任何崗位上都能表現(xiàn)突出。

休閑餐飲業(yè)的創(chuàng)新者，“牛排和啤酒”(Steak and Ale)連鎖餐廳創(chuàng)始人諾曼布林克 (Norman Brinker)不喜歡只會打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手。

對多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客連鎖牛排屋、中餐連鎖P.F. Chang和漢堡王的CEO。

2.破格提拔，慧眼識人

超級老板當(dāng)然在乎過往業(yè)績，但他們也會給那些缺乏業(yè)內(nèi)經(jīng)驗、甚至沒有大學(xué)學(xué)歷的人機會。

馬蒂斯塔夫 (Marty Staff)曾為拉夫勞倫工作，后來成為Hugo Boss美國區(qū)CEO。

勞倫有一次曾將一名秀場模特提拔為女裝設(shè)計總監(jiān)，沒有其他原因，就是因為她對服裝非常有悟性。

在醫(yī)療巨頭HCA集團，托米弗里斯特 (Tommy Frist)甚至提拔理療師擔(dān)任高管，就是因為發(fā)現(xiàn)了他們的閃光之處。

因為不會對人才抱有先入為主的刻板印象，超級老板往往對女性和少數(shù)族裔接納度更高。

超級老板也不會拘泥于傳統(tǒng)面試過程，而是劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細觀察識人。當(dāng)拉夫勞倫面試候選人時，會讓他們解釋當(dāng)時穿著的服裝以及原因。

3.讓職位或組織適應(yīng)人才

超級老板會抓住時機，調(diào)整崗位甚至組織，來適應(yīng)新人才。

在工業(yè)光魔公司，喬治盧卡斯的員工甚至沒有崗位描述。

根據(jù)需要和人手情況，他們被分配到不同項目的不同任務(wù)上。

這與傳統(tǒng)的HR做法大相逕庭，但恰恰反映出超級老板處理任何事務(wù)都保持開放創(chuàng)新的心態(tài)。

4.接受離職

聰敏、有創(chuàng)意和靈活的員工在職場上往往也比較快節(jié)奏，有些人可能很快會換工作。超級老板對此沒有意見。

他們明白：自己團隊中人才的質(zhì)量比穩(wěn)定性更重要，因此將人員流動視作尋找新星的機會。

以1997年探索傳播創(chuàng)始人約翰亨德里克 (John Hendricks)為例：當(dāng)時他的副手理查德艾倫 (Richard Allen)被挖去掌管《國家地理》的營利部門，亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想拖他的后腿。最終亨德里克意識到：他寧愿讓曾經(jīng)的戰(zhàn)友艾倫去領(lǐng)導(dǎo)競爭對手的公司。

此類態(tài)度還帶來另一個優(yōu)勢：一旦有風(fēng)評說，你的員工不僅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對你敞開大門。

超級老板幾乎不需要花功夫招聘，因為他們名聲在外，人才自會送上門來。

二、激發(fā)潛能，親授經(jīng)驗

超級老板還有開發(fā)員工潛力的獨門絕招。

按某位門生的話說：

拉里埃里森最強的優(yōu)勢，是他讓杰出員工完成不可能完成之事的能力。

我也從其他超級老板那里聽到過類似的故事。

從他們身上可總結(jié)出以下原則：

1.設(shè)立高標準

超級老板對團隊所能達成的目標自信滿滿，他們的要求極高，標準極嚴；他們的態(tài)度可以用完美才是足夠好來概括。

但超級老板不僅僅只會鞭策員工追求結(jié)果，還能讓員工充滿自信并感受到獨一無二之處。

邁克爾魯賓在20世紀80年代是盧卡斯電腦動畫集團的一名年輕員工，他回憶起盧卡斯說起數(shù)字電影的未來，以及他們可以做什么時，給他帶來的震撼和改變。

當(dāng)時我只有22歲，聽著他描繪未來，深受感染。我的事業(yè)就此改變。

2.成為師長

超級老板是特別高效的授權(quán)者，精選出聰明、志向遠大、適應(yīng)力強的員工，并為他們指引未來方向，如此一來，超級老板就能對團隊的執(zhí)行力產(chǎn)生信任。

超級老板還積極關(guān)注細節(jié)，并參與員工工作。

HCA的托米弗里斯特擁有飛行員執(zhí)照，他會駕駛飛機帶下屬參加公司活動，利用飛行時間指導(dǎo)員工手頭的工作。

我將之比作傳統(tǒng)手工藝作坊里的師徒關(guān)系。和能工巧匠類似，超級老板傳授門生極多的寶貴實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時監(jiān)督他們進步、提出指導(dǎo)意見和反饋，并且在需要時與員工并肩工作。

超級老板的教導(dǎo)還包括領(lǐng)導(dǎo)力和人生經(jīng)驗。

瑪莎百貨和家樂福前董事長盧克范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾邁爾斯(Michael Miles)的指點，在與下屬共事，以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，來激發(fā)能力，但也不能過于密切，以免限制能力。

3.鼓勵階段性變化

我研究的所有超級老板都會比傳統(tǒng)組織中的老板提供更多晉升機會。他們做出發(fā)展和晉升決定不完全依賴能力模型，而是根據(jù)具體情況，為那些證明了自己價值的門生定制職業(yè)路徑。

朱利安羅伯遜的門生切斯科爾曼 (Chase Coleman)作為技術(shù)分析師加入老虎基金，他離開時，羅伯遜交給他2,500萬美元幫助他成立自己的基金。

蓋瑞布魯姆 (Gary Bloom)是甲骨文前執(zhí)行副總裁，后來成為了Veritas的CEO。

“甲骨文最擅長的一件事是，不斷委以員工新的責(zé)任”,布魯姆說道。

4.與離職員工保持聯(lián)絡(luò)

對超級老板而言，為門生提供幫助是一項長期使命。哪怕員工已經(jīng)離職，超級老板仍會繼續(xù)為他們出謀劃策、擴展人脈。

恰特戴廣告公司前創(chuàng)意總監(jiān)肯賽高說：盡管他在20世紀90年代中期，只為杰伊恰特工作過3年，但只要他換工作，就會給恰特打電話。“通常不超過兩三個小時，恰特就會給我回電”，賽高回憶說，“他會給我建議，他就是那樣的人。”

超級老板的行動遠遠超越了傳統(tǒng)意義上最優(yōu)秀的老板，他們獨具識別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才；他們嚴于律己，以身作則，建立起師徒關(guān)系。

如果他們的門生有了更大的目標和更好的機會，他們欣然接受并與門生保持聯(lián)系。

了解這些超級老板如何對待人才，不會把我們變成和他們一樣。

知道他們的思維模式和方法雖然很有幫助，但是只有了解這些超級老板如何克服執(zhí)行上的困難，我們才能完全學(xué)習(xí)到他們的精髓。

很多領(lǐng)導(dǎo)者無法達到這些超級老板的境界，因為他們無法克服當(dāng)中的困難，如面對地位被挑戰(zhàn)的可能性、包容比自己強的人才等。

我們可以先嘗試做，有機會我們再探討克服困難的細節(jié)。

#專欄作家#

蕭理查德，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交電商。擅長人才管理及發(fā)展、溝通技巧、營銷思維和行為模型。

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