在營銷布局，乃至產品產出過程中：我們應該給消費者提供更多的產品選擇？還是應該提供更少的產品選擇？

通常，我們知道。為消費者提供更多的選擇空間，咦，消費者對這種類不喜歡，也許會喜歡那個種類。

為消費者提供更少的選擇空間，品牌旗下只有幾款產品，但款款有特色，很容易就讓消費者記住這個品牌擁有的幾款特別產品。

這似乎就已經解決問題了？

1. 對于大眾實用的中、低檔產品，我們應為消費者提供更多的產品選擇空間。以便抓住大部分消費者，獲取最大化收益。
2. 對于高檔品、奢侈品，我們應為消費者提供更少的產品選擇空間。以便深化品牌價值，獲取最大化收益。

其實，這兩個回答都不對。它們只是個人的臆測結果，“似乎好一些產品都是這樣的”。因此，下定論，然后在之后的營銷決策中，奉為標準地套用而不思索···

對于②中的高檔品、奢侈品。他們往往有核心的設計方案or制作工藝。其品牌，經過多年積淀，被大多數人知曉。它們早已經過了以賣貨為主的盈利方式，而常常是依靠品牌文化來贏得超額利潤，甚至超越品牌文化，賣得就是一個“標志”。

對呀，那②中有錯嗎？不正應該深化品牌價值嗎？

不應該，雖然現實中的大牌的確是靠品牌，贏得了超額利潤，但他們并沒有縮小產品種類空間，深化品牌，反而，產品種類越做越多。比如：100多年前，LV公司僅僅只有箱包產品，現在有服裝、鞋履、腕表、高級珠寶、書寫用品、飾品、配件等等；電腦中的高檔品，蘋果，最初只有個人電腦，現在，產品種類超過180款。

對于①，我打個比方，你去一個地方買手機，正好發(fā)現兩家挺大的店面。第一家店面，里全是手機，各種品牌柜臺均有;第二家店面，有銷售手機，也有相機、配件、座機、平板電腦等。你愿意選擇哪家店面購買手機？很明顯吧，第一家。

所以，賣大眾實用產品，應該種類純，而品牌全。我猜大部分朋友會這樣說。那，以下事實情況，會再次打臉。

普通超市，它種類就不純，即有日常生活用品，還有高級煙酒茶。

實體書店，他種類不可能純，通常一個書店會有超過五個類別的圖書，如：中小學生教輔、文學類、勵志類等。單純只銷售一類書籍的零售書店極少。（后面馬上分析，出現這幾種現象的原因）

因此，應該提供更多產品選擇好？還是更少好？與產品檔次無關！與消費者購買決策過程、公司發(fā)展階段有關！（后面詳扒）

For consumers 提供更多產品選擇 VS 提供更少產品選擇

就消費者角度思考，應為消費者提供更多產品選擇好，還是更少好？

首先我們來認識一個簡單模型——狹義的消費者購買決策過程模型：

1.需要認識→2.信息收集→3.方案評估（上、下）→4.購買決策→5.購后行為

我將第3步“方案評估”環(huán)節(jié)，分為上與下兩部分。上部分：指消費者在較充分了解相關信息后，確定好了自己買什么類別的產品，并且打算好了自己的購買路徑。（如：我想買一部實用、性價比高的手機，在線下的XX數碼商場購買）

下部分：指消費者在確定上部分內容以后，決定在線下的某數碼商場中的某店購買，并進一步明確自己的需求。（如：我想買魅族手機，在XX數碼商場中的XX店購買）

（解釋：第4步中的“購買決策”指消費者完全確定在某地購買某個產品以后，可能面臨“遠產品本身因素”影響，而決策的步驟?！斑h產品本身因素”可以理解為消費者個人錢沒帶足、家庭突然變故、關系突然變故、政策法規(guī)突然變故、自然災害突襲。）

在需要認識、信息收集、方案評估（上）環(huán)節(jié)中，提供更多產品選擇，將有助于吸引顧客進店。

在方案評估（下）、購買決策環(huán)節(jié)中，提供更少產品選擇，將有助于促進顧客購買。

為什么呢？

我們來看一組經典的“果醬實驗”：

斯坦福大學的研究員希娜·艾揚格，試圖了解人們如何做出選擇。她以當地雜貨店作為實驗地點，實驗中，艾揚格的助理假扮成果醬供應商，在美食店里擺放了兩個試吃的攤位。

第一個試吃攤位有6種口味可以選擇；

而另一個攤位有24種口味可供選擇。

在兩個試吃攤位上，顧客品嘗后都會拿到優(yōu)惠券，可以用折扣價買一瓶果醬。

結果顯示：

有24種口味的攤位吸引了更多的顧客，但最終購買果醬的人卻較少。顧客一窩蜂地擠在攤位前試吃，但大多數人卻因為口味太多而無從選擇，干脆一瓶都不買。最后只有3%買了果醬；

而到6種口味攤位試吃的人，相較之下更能決定自己適合哪種口味，約有30%的人最后買了果醬。

這說明了，在消費者“方案評估（上）”環(huán)節(jié)或以前環(huán)節(jié)中，提供更多產品選擇，將給消費者一種視覺沖擊，有助于吸引顧客。

在方案評估（下）、購買決策中，提供更少產品選擇，將有利于消費者思路清晰，有助于促進顧客購買。

那么現在回過頭來解釋：

“對于①而打的比方”-買手機：你之所以會選擇第一家店面，是因為你的購買決策環(huán)節(jié)，已經在“方案評估（上）”了，下一環(huán)節(jié)是確定“買什么手機”。所以，產品種類、數量更多的店鋪會吸引你；

“對于①而打的比方”-普通超市：他之所以不可能種類像專賣店一樣純，是因為普通超市存在的目的是“便民購物”，而這類消費者即使有目的性購物，那購物目標也是簡單的（比如我就買點日常方便面、日常食用油、普通洗衣粉），所以處在“方案評估（下）”環(huán)節(jié)中，不多的同類別日常品牌能促使消費者購買（比如，方便面，普通超市不會高低檔品牌全有，食用油品牌往往也就那幾個常見品牌···當然，還有庫銷比的影響）；

“對于①而打的比方”-實體書店：之所以我們常見的書店，書種類一般都超過五個，極少單售一類書籍的零售書店。是因為，在網絡這么發(fā)達的今天，消費者如果指定買《XXX》書,要么在附近小書店直接買了，要么在網上下單購買（直接在附近書店詢問《XXX》圖書or購物網站搜索《XXX》圖書，是點對點購買，屬于“方案評估（下）”環(huán)節(jié)）。而好一些人去大書店，其實是沒有明確購買《XXX》書的目的的（屬于“方案評估（上）”環(huán)節(jié)），所以這個時候，需要書店產品種類豐富，吸引消費者。

For managers 提供更多產品選擇 VS 提供更少產品選擇

就經營者角度思考，應為消費者提供更多產品選擇好，還是更少好？

通常，在公司發(fā)展過程中，主要依靠以下某項或多項優(yōu)勢競爭力，提供持續(xù)營收：

• 資源優(yōu)勢（土地、人脈、影響力、資金等）
• 渠道優(yōu)勢（進貨渠道、銷售渠道、宣傳渠道等）
• 技術優(yōu)勢（生產效率、生產工藝、設計水平等）
• 市場洞察優(yōu)勢（發(fā)現未被滿足的商機、對某細分市場特別了解、發(fā)現市場bug 等）

沒有這一項或多項優(yōu)勢，消費者很難愿意買賬，所以呀，就經營者角度而言，為消費者提供更多產品選擇？還是更少？——取決于公司的優(yōu)勢競爭力。

比如：前幾年，在年輕人圈子中，特別出名的快播公司。它的優(yōu)勢競爭力＝市場洞察優(yōu)勢（比如，它了解年輕人、了解網絡視頻播放業(yè)態(tài) ，比起這些，公司的開發(fā)技術都不算什么了），對經營者的優(yōu)勢競爭力來說。只要快播繼續(xù)小心翼翼地走在這條市場線上，順勢完善軟件，這一款純粹的播放器，就是最佳產品量。

你看，當快播發(fā)展得如日中天之時，他們?yōu)槭裁床淮蟠罄闷放苾r值和用戶基數？推出游戲產品、年輕人周邊飾品……因為他們的優(yōu)勢競爭力＝市場洞察優(yōu)勢。還有個重要原因，公司還沒有足夠的實力撐起更大的“野心”。

類似案例還有許多，他們具有的優(yōu)勢競爭力可能是單純一項，也可能是幾項的組合。比如：支付寶網絡技術公司，“大公司”資源優(yōu)勢＋“消費者”渠道優(yōu)勢＋“消費”市場洞察優(yōu)勢；最初的蘋果公司，電腦技術優(yōu)勢＋市場洞察優(yōu)勢。

因而，之所以“取決于公司的優(yōu)勢競爭力”，是因為我們需要：圍繞公司優(yōu)勢競爭力，來設計產品種類。當公司有足夠力量撐住品牌（維持著老顧客），再適度拓展產品種類（兌現老顧客更多價值、吸引更廣面的新顧客）。

那么，有了以上結論，就可以解釋文首②中-LV的問題了。需要創(chuàng)造更少的產品選擇空間，提升產品稀缺性，提升品牌價值的奢侈品，為什么現在什么都賣了？（因為LV已有足夠實力維持著老顧客，現需要兌現老顧客更多價值、吸引更廣面的新顧客）

在思考公司最佳產品量的時候，除了考慮公司的優(yōu)勢競爭力以外，還有個重要因素需要考慮——我司的發(fā)展階段。我司是發(fā)展到成熟階段了？還是上升階段？還是剛起步階段？還是籌備階段？

在公司籌備階段，我們主要考慮：公司自身實力＋我們需要的第一個突出點。

如：

1. 喬布斯在剛創(chuàng)辦蘋果公司的時候，只有個人電腦這一類產品?！肮緵]什么實力，僅有的實力就是技術，他們需要的第一個突出點——打造最酷性能的個人電腦”
2. 馬云在剛創(chuàng)辦淘寶的時候，平臺只有一個功能，撮合買賣雙方在線上成交。“公司沒什么實力，僅有的實力就是中國本地人首創(chuàng)，他們需要的第一個突出點——盡快讓更多國人知道淘寶，并上來買賣東西”
3. XX 購物中心，剛成立的時候，規(guī)模就不小，各大類產品超過20個類別，檔次覆蓋高、中、低全檔。“公司在當地有些實力，他們需要的第一個突出點——讓更多居民習慣來這里購物；甚至，因為XX 購物中心規(guī)模很大，從建立之初就已讓當地居民贊嘆不絕，口耳相傳，這時候，購物中心直接考慮最大化盈利的問題”

在公司剛起步階段，我們主要考慮：公司第一個突出點是否正確？＋第一個突出點是否接近飽和？

如：

1. 對于喬布斯起初在蘋果公司任職的9年間，重未懷疑過自己打造的第一個突出點有問題。在上世紀的個人電腦市場中，“打造最酷性能的個人電腦” 這一突出點從不會接近飽和。
2. 馬云在淘寶起步階段堅定不移地繼續(xù)貫徹“初心”，第一個突出點，讓更多國人知道淘寶，并上來買賣東西，還遠遠沒有飽和。
3. XX購物中心，如果在起步階段，第一突出點是為做消費者習慣，實踐檢驗過后發(fā)現，咦，還真應該這樣做，那么第一突出點應該繼續(xù)突出至近飽和。如果在起步階段，第一突出點是直接最大化盈利（規(guī)模優(yōu)勢足夠吸引消費者的情況下），只要本地消費者入店率還不居當地同類店面首位，那當下經營組合下的最大化盈利突出點，就還沒有飽和。

在公司上升階段，我們主要考慮：公司是否有實力和必要增加產品種類？

這里最大最常見的一個問題是，公司明明還沒有很好的完成“剛起步階段”、“上升階段”，也就是說還沒有實力打造好原有產品，便冒然增加新產品種類、擴展新版圖！

一個最明顯的案例，去年支付寶“硬磕”社交領域，最后留一身罵名而撤軍。2016年11月27日，支付寶上線“圈子社交功能”，包括“校園日記圈子”、“白領日記圈子”等。幾天過后，縱使支付寶有4.5億實名老用戶，也抵不住支付寶對社交領域的雞肋實力！在兩天過后的11月29日，下線圈子社交功能。

支付寶的第一突出點，就是做好個人網上理財。盡管它在網上理財這個領域做得很好，盡管它背景也很強大，還有一支優(yōu)秀的團隊。但對于支付寶公司乃至整個阿里巴巴集團，社交領域，仍使一個全新而巨大的挑戰(zhàn)。

支付寶的“圈子社交功能”失敗，隸屬阿里巴巴下的“來往”也是失敗。因此，我們在公司上升階段、成熟階段，增加產品種類、拓新版圖，切實評估自己的相關實力夠不夠，是個重要問題！

在公司成熟階段，略。此階段產品種類設計過于復雜。

我們都知道，任何一個事物不能只看一面，雖然需要我們有所著重點，但事物間的配合兼顧，才是一個完整的思維。

對于我們應為消費者提供更多/更少產品選擇的問題，我們到底是需要從經營者角度考慮？還是從消費者購買決策角度考慮？ 它們之間該怎樣兼顧？

為消費者提供更多產品選擇好？還是更少好？＝從消費者購買決策角度思考＋從角度思考＝一段話：

如果說，你需要對公司的未來產品經營進行設計（遠景設計），那你應該著重站在經營者角度思考公司發(fā)展的階段問題。

如果說，你需要對產品當前面對的消費者，進行產品經營設計（近景設計），那你應該著重站在消費者購買決策過程角度來思考。

所以，你應為消費者提供更多/更少產品選擇？這取決于你當前主要是需要近景設計？還是遠景設計？

• 若需要進行近景設計。那么，顧客當下正處在哪個決策環(huán)節(jié)？相應的該著力吸引顧客進店？還是促進顧客購買？對應上面的思考方向去解決，即破難題。
• 若需要進行遠景設計。那么，我司的優(yōu)勢競爭力是什么?公司正處在哪個發(fā)展階段上？對應上面的思考方向去解決，即破難題。

作者：小磊。來源于微信公眾號：非主流朱（feizhuliupig ）

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