編輯導(dǎo)語：用戶是產(chǎn)品的使用者和反饋者，一款產(chǎn)品如果沒有忠實的用戶就會面臨風(fēng)險，而用戶沒有產(chǎn)品也不能實現(xiàn)自己的需求。因此，用戶對于產(chǎn)品來說是至關(guān)重要的存在，不少產(chǎn)品為了取悅用戶可謂是挖空了心思。如何既能取悅用戶又能獲得利潤，這是一個值得我們思考的問題。

Netflix的兩個案例說明了DHM戰(zhàn)略模型如何幫助產(chǎn)品設(shè)計者在滿足用戶欲望的同時又獲得利潤。

在過去的二十年中，Netflix將訂戶的每月取消率從10％降低到了2％。他們在滿足用戶需求，獲得喜悅感的同時，也為自己爭取了最大的利潤。這種商業(yè)模式可以被成為 DHM：Delight customers in Hard-to-copy, Margin-enhancing ways (建立難以被超越和復(fù)制，取悅用戶的模式)。

如今，Netflix難以被復(fù)制的屬性包括：

• 獨特的技術(shù)（個性化、流編碼）
• 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（大型設(shè)備生態(tài)系統(tǒng)）
• 規(guī)模經(jīng)濟（每年200億美元的內(nèi)容支出）
• 值得信賴的品牌

過程中的挑戰(zhàn)：如何評估取悅用戶與利潤之間的取舍？什么時候可以選擇賠錢來取悅客戶？兩個Netflix案例（使用定向數(shù)據(jù)）將幫助回答了這兩個問題。

一、2005年：評估新出DVD郵寄服務(wù)實驗

在2005年，Netflix 有100萬成員使用了它新出的DVD郵寄服務(wù)。那最多用戶提出的需求是什么？其實就是新發(fā)行的DVD可以快速的送達。

其中的挑戰(zhàn)是：當(dāng)電影在影院上映3個月后，工作室需要發(fā)行DVD版本。當(dāng)DVD版本發(fā)售時，用戶立刻就想擁有。在幾個月內(nèi)，當(dāng)用戶的好奇心已沒有那么強的時候，快速獲得DVD的需求就會下降了。

與其通過短期新發(fā)售的DVD來滿足用戶的短期欲望，還不如考慮如何適用于用戶的長期需求。結(jié)果，在DVD發(fā)售的幾個月內(nèi)，有一些客戶需要等一到兩個星期來獲取最新發(fā)售的DVD。如果最新的DVD沒貨時，我們會送達用戶電影清單中的下一部電影給他。

為了響應(yīng)客戶對于DVD時效性送達的要求，一個新的“完美新發(fā)售”A/B測試誕生了，并且征集了1萬個客戶進行測試。其中一些客戶會在第二天就收到最新的DVD，另外一些客戶會等待幾周或者一個月才會獲得。

通過測試，我們希望可以獲得一下問題的答案：

• 新發(fā)行的DVD快速送達給客戶，會提高留存嗎？如果可以，提高多少？（當(dāng)時每個月大約有4.5％的客戶取消該服務(wù)）。
• 如果這種方式可以提高留存，是否值得在DVD庫存上花更多的錢？還需要投入多少？

答案：是的，更快的DVD送達可以提高留存，但是這個提升率比我們設(shè)想的要少，僅僅是把每個月4.5%的取消率降低到4.45%；如果這樣，是否還值得去投入呢？

在考慮如何滿足用戶需求的同時，又可以維持利潤，我們評估了以下方法：

1. 如果推行快送送達最新DVD的服務(wù)，我們每年將挽留5000個客戶（如一年100萬個訂閱者 * 0.05 的留存 = 5000個客戶）；
2. 當(dāng)用戶擁有該項服務(wù)的時候，就可能向身邊的朋友推廣，然后會有更多的新會員加入。我們的留存可能會增加一倍，設(shè)想每個用戶將招募一個新成員加入該服務(wù)；
3. 新服務(wù)價值預(yù)估100萬美金：5000個留存用戶 * 100美金（一個用戶的使用期限）*2（口碑相傳獲取的新用戶） = 1,000,000(一百萬)。

假設(shè)推廣這個服務(wù)需要新增額外500萬的DVD庫存金額，那么我們僅獲取到100萬的利潤，因此我們選擇不向所有的成員推出該服務(wù)。

我們從中學(xué)到了什么：

1. 客戶所說的并不總是與他們的行為相符，A / B測試可以用來衡量用戶的行為變化；
2. 了解多少客戶對不同功能的需求。我們會投資于會員重視的事情（更廣泛的DVD選擇，更低的價格，更快速的DVD送達），同時減少了他們不重視的功能（最新版本的DVD，社交功能，獨特的電影搜索工具）的投入。

盡管亞馬遜使用8倍的口口傳播的計算因子，但是我們并未建立精確的傳播計算因子。如果傳播的因子倍數(shù)較大，那么我們可以在提升用戶滿意度的方面進行更多的投入。但是2倍因子的計算來說，500萬并無實際提升太多的利潤點。

二、2016年：免費試用實驗

Netflix的非會員頁面是訂閱服務(wù)的首頁，它邀請用戶輸出信用卡來獲取一個月的免費試用。在第一個月底，客戶將會被轉(zhuǎn)化成付費用戶-除非他們在為期一個月的免費試用期結(jié)束之前取消付款。

到2016年，Netflix擁有近1億名會員：

• 有2%的用戶在非會員頁面訂閱了一個月的試用版
• 其中90%的用戶會轉(zhuǎn)變成付費會員

挑戰(zhàn)：很多客戶在第二個月開始扣費的第一天，就打電話來解釋他們忘記取消服務(wù)，并要求退款。客服逐個取消了他們的訂閱并且將金額返還，這個做法讓 Netflix 每年損失約1000萬美金。

為了減少這些客戶的投訴電話，Netflix進行了免費試用到期的測試提醒。在免費試用的第28天，Netflix向新客戶發(fā)送了短信和電子郵件：“您的一個月免費試用期即將結(jié)束。

如果您想取消，請單擊此處?！?結(jié)果？付費轉(zhuǎn)化率從90％下降到85％，導(dǎo)致5,000萬美元的損失。（轉(zhuǎn)換減少5％導(dǎo)致總損失為6000萬美元，但是“我忘記取消”客戶服務(wù)電話的1000萬美元降至了零。）

如果您是產(chǎn)品經(jīng)理，您會怎么做？

Netflix選擇將免費試用提醒作為默認體驗的一部分，為什么？Netflix為使取消變得容易而付出的努力令客戶感到高興。免費試用提醒可建立信任關(guān)系，從而創(chuàng)建一個更強大的世界一流品牌。

盡管Netflix虧損了5000萬美元，但它通過其難以復(fù)制的品牌建立了長期優(yōu)勢。最后，A / B測試無法衡量所有內(nèi)容-一些被取消的客戶可能會告訴朋友Netflix的免費試用提醒，或者幾個月后返回注冊該服務(wù)。

A / B測試無法衡量所有這些因素，這就是為什么諸如DHM模型（以難以復(fù)制的方式吸引客戶，提高利潤率）之類的判斷力和戰(zhàn)略框架至關(guān)重要的原因。

三、2005年和2016年的決定之間的區(qū)別：投資規(guī)模

在2005年，Netflix無法負擔(dān)額外的500萬美元用于發(fā)行新影片。到2016年，Netflix收入接近$ 10B。在2005年，斥資500萬美元購買更多新發(fā)行的DVD是一項高風(fēng)險的決定。

2016年，決定將5,000萬美元留在維護客戶的信用上，以建立與客戶之間一種低風(fēng)險的長期價值。這種損失僅占總收入的百分之五。另外，決策很容易逆轉(zhuǎn)（這是低風(fēng)險決策的第二個屬性）。Netflix始終可以選擇停止發(fā)送免費試用提醒。

在做出產(chǎn)品決策時，請問自己是高風(fēng)險還是低風(fēng)險。如果幅度很大并且很難逆轉(zhuǎn)，請仔細考慮該決定。給它足夠的時間，并收集盡可能多的數(shù)據(jù)。

如果賭注很低，且決策容易逆轉(zhuǎn)，請迅速做出決策，然后繼續(xù)進行。產(chǎn)品負責(zé)人的大多數(shù)決定都是低風(fēng)險的（盡管他們幾乎總是認為相反）。推遲決策會產(chǎn)生歧義，這會使情況變得更糟。果斷在這個時候就更為重要了。

作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，您的工作需要的是一套難以被復(fù)制的，又可以提升利潤的模式來取悅客戶。面臨的挑戰(zhàn)是衡量這些因素并評估每個因素之間的權(quán)衡。

通過練習(xí)，您將了解到客戶重視什么，而客戶沒有重視什么，DHM模型與A / B測試一起提供了建立世界一流產(chǎn)品和品牌的關(guān)鍵見解。

本文翻譯自《How to Balance Customer Delight & Profits》

譯者：vivi，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。曾就讀于英國約克大學(xué)，4年產(chǎn)品經(jīng)理，主要領(lǐng)域在旅游商品和社交場景，擅長原型圖，用戶體驗。

本文由@ vivi 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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