ToB領(lǐng)域,如何收集分析客戶需求?
編輯導(dǎo)語:做B端產(chǎn)品的時候,重要而且不能忽略的一個步驟就是收集和分析客戶的需求,并且根據(jù)需求來設(shè)計和改進產(chǎn)品。如果不了解客戶需求,產(chǎn)品可能就會脫離客戶,從而難以達成目標(biāo)。由于To B 和 To C 有很大的不同,那么在ToB領(lǐng)域,應(yīng)該如何收集和分析客戶需求呢?
目前,C端產(chǎn)品的需求分析方法已經(jīng)非常成熟,各位大佬已經(jīng)提出了自己非常專業(yè)的視角。前文有提到,B端產(chǎn)品主要是面向企業(yè)的“組織欲望”,為企業(yè)“降本增效”(具體可見《To B 產(chǎn)品與 To C 產(chǎn)品的區(qū)別》)。
那么,B端產(chǎn)品需求,多數(shù)情況下不會像C端產(chǎn)品那樣具有普遍性(saas類除外),更多的B端產(chǎn)品需求更加偏重個性化和定制化。
今天,貓爸就結(jié)合自己的個人經(jīng)歷,總結(jié)和分享一下,面對個性化、定制化的產(chǎn)品從0~1該如何進行用戶的需求收集和分析。以供大家共同學(xué)習(xí)交流;由于專業(yè)及領(lǐng)域限制,難免存在認(rèn)知限制,還請各位前輩指點一二,在下感激不盡。
在分析之前,我們先理解一下,什么是“用戶需求”?
套用李叫獸《需求三角模型》模型,概括成一句話:用戶需求,就是理想與現(xiàn)實之差。而對于企業(yè)客戶來說,就是企業(yè)的理想與現(xiàn)實之差;即企業(yè)期望達到“降本增效”的理想,與現(xiàn)實工作中“高成本、低效率”的差別。
所以,當(dāng)我們要做B端產(chǎn)品時,就必須要面向企業(yè)進行需求的收集和分析,了解清楚他們的理想與現(xiàn)實之間的差距究竟有哪些表現(xiàn)層面,落實到具體的工作中,又會有哪些流程需要梳理。
一、收集需求
1. 需求來源
無論是對內(nèi)的產(chǎn)品還是對外的產(chǎn)品,在落地設(shè)計之前,都需要進行需求收集和整理,B端產(chǎn)品的需求的來源一般分為如下:
1)客戶調(diào)研
B端產(chǎn)品的需求,最直接的來源即為企業(yè)客戶;前文也提到B端產(chǎn)品的本質(zhì)是滿足企業(yè)的“組織欲望”,所以B端產(chǎn)品的需求,一般都會根據(jù)企業(yè)客戶調(diào)研進行需求的收集分析。
針對企業(yè)的B端產(chǎn)品,可以大致分為內(nèi)部產(chǎn)品和對外服務(wù)的產(chǎn)品,但無論是哪種,都需要找到對應(yīng)的企業(yè)需求發(fā)出人,然后進行采集分析。
2)競品分析
對于SaaS級產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的產(chǎn)品,我們也可以根據(jù)市場上已有的競品情況,進行收集分析,具體的分析方法本文不做贅述,大家可以參考之前的文章《B端產(chǎn)品如何做競品分析》。
當(dāng)然,在做競品分析之前,我們也會時刻關(guān)注市場的變化情況,進而自主判斷需要增加哪方面的產(chǎn)品需求,這種方式一般會與競品分析進行合并梳理。
3)其他渠道
其他的渠道包括不限于銷售業(yè)務(wù)反饋、售前售后咨詢、公司老板提需求等等;此處不過多贅述,我們根據(jù)實際情況來酌情判斷即可。
2. 客戶需求收集
記得曾經(jīng)遇到過一個面試題:當(dāng)我們接到任務(wù),要對某一家客戶進行需求收集,或者對公司的某一項內(nèi)部流程進行產(chǎn)品化;這個時候,我們一般會怎么做呢?當(dāng)然,那個時候的我,有點懵逼。
首先分析我們在實際工作中面臨的問題:
其實我們做產(chǎn)品,最本質(zhì)的是“如何系統(tǒng)的梳理復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程”,只有復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程搞透徹了,我們才知道該如何將其線上化,產(chǎn)品化。
而這個“復(fù)雜”不僅僅是純業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜,還有可能是客戶之間的內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜,利益鏈條的復(fù)雜等等。所以,我們需要有自己的節(jié)奏和標(biāo)準(zhǔn),做到“心中有桿秤,遇事不慌張”。
1)建立調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)
在開展調(diào)研之前,我們自己要要有一個評判標(biāo)準(zhǔn),主要有兩個目的:梳理可以產(chǎn)品化的業(yè)務(wù)形態(tài)、判斷需求的優(yōu)先級。
B端產(chǎn)品的建立,都是基于目前目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)形態(tài)來進行的,所以必要的了解目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)形態(tài),是非常重要的,常見的客戶業(yè)務(wù)形態(tài)分類如下:
在需求調(diào)研之前,另一件非常重要的事情就是有自己的優(yōu)先級判斷,對于優(yōu)先級比較低的業(yè)務(wù)邏輯,不要花費過多的精力去研究。
優(yōu)先級的判斷方式有很多,例如C端經(jīng)常用的KANO模型等等。對于B端定制化方面的需求,常見區(qū)分優(yōu)先級的方式比較簡單粗暴:
需求優(yōu)先級比較難定義;所以按照職能級別,老板級別最高,中高層就低一些。
因為老板會去看這個系統(tǒng),然后中高層會去點頭,然后才能付款。有些公司可能老板是甩手掌柜,但是最終還是老板拍板付款,所以有時候如何抓住老板的認(rèn)可也要一定的技巧。
在同一級別里面,也要區(qū)分子級別,例如都是中層管理者,哪個人的需求該優(yōu)先,哪個該延后,這些也是需要評估的。
一般情況下,會根據(jù)需求實現(xiàn)難易程度,需求發(fā)出者對業(yè)務(wù)的幫助貢獻度、多名同級人員在公司的重要程度等等來進行區(qū)分(此處有點“勢利眼”的成分哈)。
2)把控調(diào)研的節(jié)奏
有了自己的調(diào)研標(biāo)準(zhǔn),那么接下來就是實際的業(yè)務(wù)調(diào)研了,在調(diào)研的過程中,我們必須有一定的章法節(jié)奏。一般通過下面四個方法,可以有條不紊的開展工作。
方法一:提前了解行業(yè)知識
B端產(chǎn)品經(jīng)理,大多面向的對象都是各行各業(yè),在做需求收集之前,我們必須要提前了解行業(yè)概況,了解這個行業(yè)的一些常見的專業(yè)知識和專業(yè)術(shù)語,這樣我們在收集需求時,才能夠跟需求方有共同話題,對方說一些專業(yè)的流程,我們不至于發(fā)懵。
一般的,行業(yè)知識的了解渠道如下:
方法二:私下溝通調(diào)研
找到對應(yīng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)接口人,私下了解業(yè)務(wù)的方向,涉及到的部門人員,關(guān)鍵節(jié)點等等;重點是對客戶的項目進行一個全貌的了解。
其實是伴隨著會議溝通同步進展的;甚至前期應(yīng)該先進行一輪私下溝通。會議溝通,一般是了解對方的戰(zhàn)略方向,期望等;而私下溝通,有些會議中不能提及的問題,消耗時間的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié),會更容易了解。私下溝通重點關(guān)注以下內(nèi)容:
方法三:召開調(diào)研會議
熟悉了一些行業(yè)知識后,首要任務(wù)就是開始調(diào)研了解對方的訴求。
可能前期商務(wù)關(guān)系的介入,大概的客戶訴求是明確的,但是為了保障后續(xù)方案落地順利,產(chǎn)品經(jīng)理需要再進行詳細(xì)的調(diào)研和挖掘,深入分析和了解對方的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)方式,此時召開會議是非常有效的手段之一。
方法四:排除調(diào)研干擾
有時候,我們在調(diào)研客戶需求經(jīng)常不是那么一帆風(fēng)順的,拋去客觀因素,我們還會遇到例如業(yè)務(wù)流程遭遇非業(yè)務(wù)部門干預(yù)、兩個部門對于流程的意見不相符、調(diào)研對象拒絕溝通等情況。
此時,我們要可以嘗試通過以下方法來解決:
二、分析需求
業(yè)務(wù)流程了解清楚,需求收集完成后,我們就要開始進行業(yè)務(wù)需求的分析和梳理了。在分析梳理之前,我們需要了解到,關(guān)注這個產(chǎn)品的目標(biāo)人群,他們的關(guān)注點有哪些:
想要滿足這些,我們需要把用戶需求進行梳理,形成可具象的落地方案。在梳理的時候,面對復(fù)雜多變的需求點,我們該如何做呢?
分析需求,本質(zhì)上就是分析企業(yè)實際的業(yè)務(wù)場景,而任何的場景,都是由“人+事”組成,不同于C端產(chǎn)品的場景化思考,B端產(chǎn)品的場景化更加直接,我們可以直接面向目標(biāo)對象來進行分析。
1. 需求分析方法
1)對人的分析
首先,我們分析需求時,需要了解到,這個需求到底是給誰用的?這個人在企業(yè)中扮演什么角色?他的這個角色是什么樣的群體?這個群體在企業(yè)里面的組織架構(gòu)是處于什么層級?這樣我們可以獲取到一個角色的圖譜。
基于上述的角色圖譜,這個角色有什么樣的使用權(quán)限, 日常業(yè)務(wù)中能夠訪問哪些內(nèi)容等等。
2)對事的分析
接下來,我們需要了解的是,假如我們完成了某個產(chǎn)品,那么這個產(chǎn)品能夠幫助“人”做成什么事兒?“人”用這個產(chǎn)品可以做什么事情,角色的日程工作流程是什么樣的?有些事兒的審批流程是如何的?每一個流程可能會涉及到的功能有哪些?哪些功能可以合并成一個大的功能模塊?這些問題都需要分析了解。
2. 復(fù)雜流程梳理
無論是無論是對內(nèi)的產(chǎn)品,還是為客戶定制化的B端產(chǎn)品,一般的業(yè)務(wù)流程都相對復(fù)雜,該如何進行復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的梳理呢?
1)step1:單一化業(yè)務(wù)流程
企業(yè)的復(fù)雜業(yè)務(wù),一般都是由眾多的角色一起參與完成的;但是常規(guī)情況下,都會有一個任務(wù)需求方發(fā)起任務(wù),此時我們可以根據(jù)之前收集到的需求,通過初步的分析篩選,將業(yè)務(wù)流程單一化。
在單一化流程中,重點可以通過以下維度進行關(guān)注:
公司的產(chǎn)品線有哪些?這些產(chǎn)品線中,哪些是主流程?通過梳理,把眾多主流程明確下來。
例如:虛擬物品下單流程中,瀏覽——下單——支付——發(fā)貨——收貨。這是一個主流程,我們可以基于這個主流程進行業(yè)務(wù)分析。
但是這個主流程里面,充滿了多個分支流程;比如支付流程,就會衍生出第三方支付、銀聯(lián)支付等等,但是在進行業(yè)務(wù)分析下單流程時,將“支付”模塊當(dāng)做“黑盒”進行分析。如果是分析支付流程,那么就需要將對應(yīng)的分支流程畫出來,從而進行分析。
2)step2:定位關(guān)鍵角色
完成主流程的梳理后,每一條主流程,都會有一個需求角色,而其他角色均屬于參與者。
例如:合同審批流程,需求方可能是業(yè)務(wù)方(銷售、售前等),而參與的角色可能會有部門經(jīng)理、分管副總、法務(wù)、財務(wù)、總經(jīng)理等等,所以把這幾個關(guān)鍵的角色找到,然后理清楚前后順序,將他們的主流向圖畫出來。
需要注意的是,有時候,關(guān)鍵角色不一定是人,也有可能是系統(tǒng),比如第一步的例子中,發(fā)放虛擬幣可能就是系統(tǒng)自動發(fā)放,而不是某個人來發(fā)放。
3)step3:異常流程補充
主流程梳理完畢后,我們需要了解,對于單一化的業(yè)務(wù)中,有沒有可能會出現(xiàn)異常的情況,如果是簡單的異常邏輯,我們可以畫在主流程中。
如果一個異常流程,需要處理和涉及的角色會更多,就會產(chǎn)生分支流程。此時我們把這條分支流程作為另外的一條單一的業(yè)務(wù)流程,重新進行step1、step2進行梳理。
在梳理流程的過程中,可以采用一個“臺階模型”的方式進行梳理(名字是我自己取的,勿噴),如下圖:
把梳理的單一業(yè)務(wù)流程,按照上述圖進行繪制,這樣就可以清晰的明確一條流程中,有哪些節(jié)點,會有哪些參與角色。
3. 產(chǎn)出《需求分析文檔》
通過以上的分析,我們最終能夠?qū)⑹占降男枨筮M行分析、匯總、歸類。文檔不需要非常詳細(xì),但是要給大家知道能夠評估這個項目能不能做,具體怎么做,都有哪些東西需要做。
需求分析的文檔一般包括以下部分:
1)項目背景
主要介紹當(dāng)前項目的情況,包括的問題有客戶的業(yè)務(wù)背景、產(chǎn)品背景情況:
- 客戶業(yè)務(wù)背景:主要體現(xiàn)當(dāng)前客戶所處行業(yè)、目前的業(yè)務(wù)情況,市場情況等簡要做出概況;
- 產(chǎn)品背景:主要介紹客戶為什么要做這個產(chǎn)品。這個產(chǎn)品可以解決客戶什么問題。解決的問題對于客戶來說是否有足夠的影響力(這一點可以判斷客戶是否重視這個項目)。
2)目標(biāo)
產(chǎn)品的目標(biāo)是什么,產(chǎn)品能夠為自己的公司,為客戶的公司帶來什么樣的價值。
3)期望
對于客戶來說,有哪些期望,包括不限于上線時間,投入產(chǎn)出比等等。對于公司來說,又有哪些期望,也一并列舉出來。
4)詳細(xì)需求列表
一份詳細(xì)的需求列表,主要記錄的客戶關(guān)注的重點需求的所有細(xì)節(jié),包括類別、提出部門、提出人、提出時間、需求描述、需求背景、需求的目標(biāo)、提出需求的期望、涉及到的角色、權(quán)限、業(yè)務(wù)流程。
5)產(chǎn)品架構(gòu)圖
如果是一個完整的業(yè)務(wù)架構(gòu),還應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)流程繪制出對應(yīng)的產(chǎn)品架構(gòu)圖,方便大家一眼能夠了解整體的產(chǎn)品架構(gòu)及相互之間的耦合關(guān)系(注:架構(gòu)圖不是結(jié)構(gòu)圖,兩者不是一個東西)。
4. 需求分析評估的維度
我們最后產(chǎn)出的《需求分析文檔》重點不是為了產(chǎn)出文檔,而是為了各方在一起初步進行需求評估,從而為接下來需求是否能落地來進行準(zhǔn)備。
所以在進入初期的評估階段,公司的技術(shù)人員就必須介入進來參與評估。
三、總結(jié)
通過整體的文檔介紹我們也能夠了解到需求工作是非常龐雜的,所以我們在前期的收集、分析階段,一定要把控好節(jié)奏,根據(jù)項目情況進行靈活的應(yīng)變及應(yīng)對。
對于一個復(fù)雜的項目,要做好長期進行需求收集確認(rèn)的準(zhǔn)備。
需求收集是一個不斷變化的過程,我們有可能面臨著,不同人員對于需求的理解不同導(dǎo)致需求多次變更情況;也有可能面臨需求提出者睡一覺就會改變主意的情況;也有可能是我們需求在評估過程中,研發(fā)說技術(shù)上無法完成的情況,更有可能是在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)需求不合理的情況……
這些都會導(dǎo)致需要進行變更,我們需要時刻跟進項目情況,不斷做出調(diào)整和協(xié)調(diào),最終將項目落地。
作者:兩只貓爸;公眾號:PMGrow ,我會持續(xù)分享更多自己的心得,與大家一起交流成長~
本文由 @兩只貓爸 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議。
文章好棒!
產(chǎn)品小白,謝謝,收獲很大
寫到痛點了,toB需求分析太難了
很實用 感謝~
共勉!
確實都是經(jīng)歷過的,看了這篇文章就相當(dāng)于回顧總結(jié)了,哈哈
我寫這個就是總結(jié)回顧,共勉!
很實用,謝謝分享!
共勉!
很好,受用,收藏了
謝謝,一起學(xué)習(xí)!
很實用,謝謝作者的分享
不客氣,歡迎一起探討。