后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，伴隨流量紅利的消失，獲客主導(dǎo)戰(zhàn)略開始向存量服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)必須結(jié)合本身豐富的線下數(shù)據(jù)以及用戶體驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的反撲。而用戶旅程地圖，就是贏得這場(chǎng)戰(zhàn)役的核心。

本文依據(jù)用戶體驗(yàn)地圖，從橫向和縱向兩個(gè)方面分析，加深經(jīng)理人對(duì)用戶體驗(yàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)的理解。最后，本文闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的武器，以及運(yùn)籌規(guī)劃的方法。

一、大背景：后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

1. 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

在國(guó)內(nèi)流量紅利的驅(qū)動(dòng)下，近20年來我們看到了大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，「數(shù)字化方式的創(chuàng)新」出現(xiàn)在不同產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面。

而大部分的創(chuàng)新發(fā)生在“渠道數(shù)字化”上，用戶的購(gòu)物、溝通、出行、教育和信息收集等需求變得更加方便。大部分的利益來自去中介化，資源共享平臺(tái)的傭金，低成本的物流人員或廣告。

這段時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速的發(fā)展，尤其是在零售和金融服務(wù)領(lǐng)域。我們稱這種時(shí)代為“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”。

但這樣的成長(zhǎng)模式是有隱憂的，根據(jù)China Internet Watch的預(yù)估，互聯(lián)網(wǎng)在2019年零售占比只達(dá)到14.46%。隨著流量紅利的消失，逾期將會(huì)有兩個(gè)改變：

• 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將積極透過線下實(shí)體店面找尋成長(zhǎng)
• “從獲客主導(dǎo)戰(zhàn)略向存量市場(chǎng)耕耘轉(zhuǎn)型”將變成下一個(gè)決勝點(diǎn)

在從線上切入線下這個(gè)階段，我們預(yù)期很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將會(huì)水土不服，就像空軍在地面作戰(zhàn)需要一段時(shí)間調(diào)試。

線上體驗(yàn)透過頁面交互很容易做到標(biāo)準(zhǔn)化，透過埋點(diǎn)數(shù)據(jù)用戶反饋也容易監(jiān)測(cè)；但在線下物理網(wǎng)點(diǎn)，人員服務(wù)質(zhì)量的控管要做到標(biāo)準(zhǔn)化就需要經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間的磨合。

「互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從線上到線下轉(zhuǎn)換需要時(shí)間磨合」

2. 后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

而在這段時(shí)間里，隨著移動(dòng)終端及IoT、傳感器的普及，用戶與企業(yè)的觸點(diǎn)將會(huì)越來越多，有競(jìng)爭(zhēng)力的傳統(tǒng)企業(yè)不僅把控著線下的珍貴數(shù)據(jù)資源，更會(huì)用數(shù)字體驗(yàn)圍繞著線下服務(wù)，來驅(qū)動(dòng)完美的用戶體驗(yàn)。

面對(duì)這樣的轉(zhuǎn)變，我們期待企業(yè)從完善用戶體驗(yàn)旅程開始布局新的觸點(diǎn)，無縫串聯(lián)線上線下，采集有效數(shù)據(jù)，并有效在「旅程上重新設(shè)計(jì)體驗(yàn)和用戶建立感情」，完成傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的反撲。我們將這種時(shí)代稱為“后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”。

「?jìng)鹘y(tǒng)企業(yè)結(jié)合線下數(shù)據(jù)+數(shù)字用戶體驗(yàn)=實(shí)現(xiàn)反超」

二、不懂地圖，何談打仗

由前面我們知道，在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大背景下，傳統(tǒng)企業(yè)有反撲互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的可能性。再加上后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代本身著重于存量的服務(wù)和推薦，所以戰(zhàn)略核心將應(yīng)圍繞著用戶展開。

「用戶旅程地圖」的掌握是即第一步，在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶體驗(yàn)地圖即是戰(zhàn)略地圖，每一個(gè)階段的體驗(yàn)都是企業(yè)在用戶身上攻下的城池，如果連地圖都沒有，怎么作戰(zhàn)？后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)CEO辦公室里都應(yīng)該有一張用戶體驗(yàn)地圖。

旅程地圖建議分橫向及縱向的展開，橫向是用戶旅程的延展，<縱向是圍繞用戶核心需求探索其他領(lǐng)域的可能性。本文接下來將圍繞這兩方面展開。

1. 橫向旅程延伸

橫向旅程描述的是用戶的觸發(fā)購(gòu)買意愿，產(chǎn)品及服務(wù)、購(gòu)買、初次用戶引導(dǎo)（onboarding）、 產(chǎn)品使用、售后服務(wù)、換購(gòu)等體驗(yàn)及體驗(yàn)下企業(yè)設(shè)計(jì)的觸點(diǎn)，每一段體驗(yàn)都是息息相關(guān)。

因?yàn)椤负蠡ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品及服務(wù)將會(huì)融合」，純粹賣產(chǎn)品而不賣服務(wù)的企業(yè)將變的會(huì)沒有競(jìng)爭(zhēng)力而消失。想象用戶買了一臺(tái)小米電視，小米用電視會(huì)員的收入來補(bǔ)貼電視制造成本，新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者若只是賣產(chǎn)品要如何與小米在成本上競(jìng)爭(zhēng)。所以如果體驗(yàn)是城池，我們應(yīng)該如何攻下用戶？下面我將從布局，整合，數(shù)據(jù)，交互，情感五個(gè)方面進(jìn)行闡述。

1. 布局

旅程上戰(zhàn)略部門必須仔細(xì)思考「企業(yè)和用戶的觸點(diǎn)是否已經(jīng)布局完善」，很多交互是還沒被建立的，對(duì)于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，數(shù)字體驗(yàn)尤其欠缺。

地圖上依照用戶需求思考哪一些需求是企業(yè)可以滿足的而增加交互，常常企業(yè)忽略的幾個(gè)是Onboarding，增值服務(wù)及回訪，和用戶交集越多，越有機(jī)會(huì)讓用戶愛上你。

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：30元左右外賣的店家都會(huì)附上手寫卡片及微信官方賬號(hào)來增加和用戶的交互，一家企業(yè)更應(yīng)該仔細(xì)研究地圖去找尋這些可能出現(xiàn)的觸點(diǎn)。

譬如，小米透過社區(qū)建立和米粉間的親密關(guān)系； 蘋果利用Today at apple 提供免費(fèi)攝影、編程、親子課程提升產(chǎn)品認(rèn)同度及推薦度；新能源車造車?yán)密嚶?lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)提供試駕客戶試乘試駕報(bào)告，增加用戶對(duì)品牌及產(chǎn)品的互動(dòng)。

企業(yè)應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)，在你的用戶旅程上是否有還未被滿足的需求，可以讓你布局更多與用戶發(fā)生交集的親密觸點(diǎn)。

2. 整合

企業(yè)習(xí)慣性從部門角度出發(fā)，不同部門負(fù)責(zé)不同的渠道及相對(duì)應(yīng)的用戶觸點(diǎn)，造成的結(jié)果是——部門單一運(yùn)營(yíng)，同一個(gè)體驗(yàn)下不同的觸點(diǎn)被不同的部門所管理，造成了體驗(yàn)的不一致不連貫，所以這些「部門間的壁壘必須被打破」。用淘寶的退貨體驗(yàn)做個(gè)例子，買家退貨體驗(yàn)下的觸點(diǎn)涉及設(shè)計(jì)、客服、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、物流、質(zhì)檢等部門，部門間若是不能積極配合，就會(huì)造成用戶非常大的困擾下次再購(gòu)買產(chǎn)品的時(shí)候，換到其他電商平臺(tái)的可能性就加大。

再回到你的體驗(yàn)地圖，在每一段體驗(yàn)下梳理和該體驗(yàn)相關(guān)部門的職責(zé)職能，并考慮如何的跨部門合作可以給到你的用戶更順暢的體驗(yàn)。

3. 數(shù)據(jù)

「數(shù)據(jù)和旅程地圖的結(jié)合」，數(shù)據(jù)的采集和應(yīng)用應(yīng)該從觸點(diǎn)開始，企業(yè)針對(duì)每一個(gè)觸點(diǎn)應(yīng)該考慮3件事：

1. 在這個(gè)觸點(diǎn)需要什么數(shù)據(jù)來幫助我更好的服務(wù)用戶
2. 這個(gè)觸點(diǎn)能采集到什么用戶的數(shù)據(jù)
3. 誰會(huì)對(duì)這些數(shù)據(jù)有需求

用戶是否會(huì)覺得這個(gè)觸點(diǎn)的數(shù)據(jù)有價(jià)值，還是可以幫助其他部門更好的管理旅程或觸點(diǎn)，甚至這些數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)外部比對(duì)內(nèi)更有價(jià)值的。

法國(guó)的地板生產(chǎn)商 FloorInMotion，就詳細(xì)思考數(shù)據(jù)采集和應(yīng)用的課題，發(fā)覺他們可以在地板內(nèi)加入傳感器，現(xiàn)在他們的主要業(yè)務(wù)是幫助無數(shù)的養(yǎng)老院檢測(cè)住戶跌倒的狀況，也幫助零售門店分析客戶流量及動(dòng)線。當(dāng)大家都在討論要從賣實(shí)體產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣服務(wù)，數(shù)據(jù)可能是最快的突破口。

4. 交互

你有沒有過進(jìn)入精品門店，服務(wù)人員對(duì)你愛理不理的經(jīng)歷？

這是因?yàn)殚T市店員覺得你不會(huì)購(gòu)買，對(duì)他來說沒有業(yè)績(jī)。 后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最后購(gòu)買環(huán)節(jié)多數(shù)是發(fā)生在線上，如何「把線下人員從交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)成服務(wù)導(dǎo)向」是一大課題，企業(yè)體系、人員評(píng)估制度及教育訓(xùn)練都需要重新考慮。

還有就是充分利用科技的輔助，借用Nick Mehta在“客戶成功（Customer Success）”書中提到的三種不同的客戶——“高感觸”（High Touch）、“低感觸”（Low Touch）以及“科技感觸”（Tech Touch） 客戶。

在這篇文章中，我們對(duì)于這三種定義有了改變——不強(qiáng)調(diào)對(duì)于用戶的分級(jí)而是對(duì)觸點(diǎn)的分級(jí)。我認(rèn)為在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)根據(jù)用戶的旅程，進(jìn)行這三種感觸模式的排列組合，針對(duì)不同級(jí)別的顧客設(shè)計(jì)更佳的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，進(jìn)而兼顧顧客體驗(yàn)的最佳和公司的收益，取得合理的平衡。

5. 情感

三年前，我在日本參觀了那時(shí)在國(guó)內(nèi)還不太火的TeamLab, 他們是一家很有情懷的公司，把所有設(shè)計(jì)項(xiàng)目賺來的錢，全部投到藝術(shù)創(chuàng)造上面。

創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)就說到，“我們?cè)敢膺@樣投資是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為科技快速發(fā)展下的未來，最有價(jià)值的將是在那些無法很好被邏輯解釋的事物身上，是人類的情感”。

我一直很強(qiáng)調(diào)情感套利這件事，「情感套利」的主軸是培養(yǎng)與用戶之間的感情，而用戶會(huì)以超出合理的利潤(rùn)回報(bào)你。藝術(shù)品、精品、你用的蘋果手機(jī)、店員的噓寒問暖，都在情感這件事上和用戶建立起了關(guān)系。 我

們回顧旅程地圖，除了滿足用戶的理性需求，我們還需要在每一次交互中加溫我們和用戶的感情，而這個(gè)抽象的感情必須是從企業(yè)核心價(jià)值上展開。

案例分析：

2016年，我們協(xié)助一家互聯(lián)網(wǎng)車險(xiǎn)公司導(dǎo)入NPS（凈推薦值）, 導(dǎo)入期間發(fā)現(xiàn)只要有過事故（道路救援，理賠等）的用戶都對(duì)這間公司贊不絕口，用戶說“出了事，他們處理的方式讓我覺得被保護(hù)，讓我有安全感，他們不是只要我的錢”。

當(dāng)時(shí)我們就針對(duì)提供“安全感”這件事，重新回顧了用戶旅程，試圖在旅程上適合的觸點(diǎn)展現(xiàn)我們要給到安全感的決心。

其中我們?cè)O(shè)計(jì)了天災(zāi)進(jìn)行提醒，譬如在暴風(fēng)雪來之前，我們推送短信提醒該地區(qū)用戶務(wù)必保護(hù)將自己的車子停到地庫(kù)；若無地庫(kù)應(yīng)該停到有遮蔽物的停車位；若是找不到合適的停車位，第二天一定記得刮雪，避免車漆受傷。

在暴風(fēng)雪過后，推送關(guān)心短信并再引導(dǎo)理賠申請(qǐng)流程， 這樣的方式大幅提升了該地區(qū)用戶的推薦度，我們建立起了感情，用戶覺得這不是一家只想賺他們錢的保險(xiǎn)公司，而是一家真正關(guān)心并能給到他們”安全感“的企業(yè)。下次用戶要續(xù)約的時(shí)候，考慮和其他企業(yè)比價(jià)的幾率也下降了。

2. 縱向旅程探索

企業(yè)在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展只探討橫向旅程是不夠的，縱向旅程的探索也很重要?？v向旅程是指同一群用戶除了本身企業(yè)提供的服務(wù)或產(chǎn)品之外，「尋求其他解決方案」。

案例分析一：探索不同情景的可能，更加全面布局

用一個(gè)簡(jiǎn)單的案例來示意，一家整車廠提供的解決方案是讓用戶很方便地從A點(diǎn)到B點(diǎn)，但除了購(gòu)買車外，用戶還有其他方式來解決這個(gè)問題，比如租車、打車、網(wǎng)約車、地鐵、單車、走路。

在不同的情景下，這些工具可能更好的解決掉用戶的痛點(diǎn)，也就是越來越多整車廠在探索的“大出行”概念?？v向的探索會(huì)讓企業(yè)對(duì)用戶的理解更透徹，而我們可以依照匹配度和其他解決方案進(jìn)行合作，交叉持股，或并購(gòu)讓我們「在用戶旅程內(nèi)的布局更加全面」。

案例分析二：正確定義自身，把握核心需求

有時(shí)候其他解決方案不是那么顯而易見，經(jīng)典的麥當(dāng)勞奶昔案例就可以給我們啟發(fā)。麥當(dāng)勞希望增加奶昔銷量，請(qǐng)了哈佛教授Clay Christensen和他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)查。

他們一開始一直琢磨于產(chǎn)品優(yōu)化，然而并沒有特別的效果，直到他們?cè)邴湲?dāng)勞每天18小時(shí)，發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞4成奶昔都是在早上10點(diǎn)前賣出的，買的顧客都是單獨(dú)一個(gè)人而且只點(diǎn)了奶昔。

接下來的定性深訪發(fā)覺：這些人的共同點(diǎn)就是他們有20分鐘以上的通勤時(shí)間，這些人喜歡買了奶昔在車上喝，奶昔慢融化，有口感，并還能單手食用。奶昔讓無趣的開車時(shí)間變的“有趣”的早餐。

有了這個(gè)洞察，麥當(dāng)勞提升了奶昔的粘稠度，用戶食用的時(shí)間可以更久，加入了果?；蝻灨桑黾佑腥こ潭?；同時(shí)縮短了早上單買奶昔用戶的等待時(shí)間， 結(jié)果奶昔銷量大幅提升。

• 再回到我們縱向旅程，如果麥當(dāng)勞定義奶昔功用是“甜品”，那縱向可能是甜甜圈，布丁等等。
• 如果麥當(dāng)勞定義奶昔功用是“開車易食用的食物”，那縱向替代品可能是棒棒糖，口香糖等等。
• 最后麥當(dāng)勞的定義是“讓通勤更有趣”，那縱向替代品可能是手機(jī)，收音機(jī)，車聯(lián)網(wǎng)游戲等等。

所以利用定性調(diào)研深入理解用戶核心需求，「看到抽象層面的替代品，正確定義自己的產(chǎn)品」，才能取的成功的。然而，現(xiàn)在大部分企業(yè)內(nèi)部的用戶旅程地圖的顆粒度都非常粗略，讓體驗(yàn)地圖使用起來非常雞肋，尤其是針對(duì)線下物理空間或人與人交互的體驗(yàn)。有互聯(lián)網(wǎng)背景的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)拆解每一個(gè)app頁面，思考用戶從哪里來到這個(gè)頁面的，他要達(dá)成什么任務(wù)，不能達(dá)成任務(wù)的原因有哪些，接下來我要如何引導(dǎo)用戶去哪一個(gè)頁面。線下的旅程拆解也應(yīng)該是如此，譬如一家車廠除了要描述車子日常使用下的停車場(chǎng)景，還必須考慮用戶擔(dān)心的特殊場(chǎng)景。

人不在車旁邊的時(shí)候，車子碰撞，小偷入侵，甚至停車格旁邊樹上的小鳥弄臟車子，這樣的細(xì)膩程度，并在每一段體驗(yàn)標(biāo)注所有相關(guān)負(fù)責(zé)部門，企業(yè)才有辦法在體驗(yàn)地圖上找到價(jià)值。

要在你的戰(zhàn)略地圖上看得到每一個(gè)小山丘，每一條細(xì)河流，你作戰(zhàn)的方法才會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣。

三、武器的多元化

1. 商業(yè)模式的創(chuàng)新

面對(duì)后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須重新評(píng)估賺錢方式。先忘了變現(xiàn)，我們回到戰(zhàn)略地圖上思考，有沒有可以提供更好體驗(yàn)給用戶的契機(jī)，前置或后置產(chǎn)品或服務(wù)，或是打造小的生態(tài)圈，又或者是商業(yè)模式的改變。

近期崛起的「訂閱模式」就是一個(gè)好的例子。

傳統(tǒng)賺錢模式在買了產(chǎn)品后大部分的交互和服務(wù)都結(jié)束了，雖然有的企業(yè)很在乎售后服務(wù)，但售后服務(wù)好的效益來自于重復(fù)購(gòu)買及推薦，對(duì)企業(yè)商業(yè)表現(xiàn)的影響不像銷售那么直接，也造成了很多企業(yè)花大量的資源在交易前的旅程，而相對(duì)忽略了交易后的旅程。

這樣的傳統(tǒng)買斷模式在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能會(huì)被訂閱模式打破。 訂閱模式是將用戶的擁有權(quán)轉(zhuǎn)換成租賃權(quán)利，用戶在合約到期后都可以隨時(shí)轉(zhuǎn)換到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

Zuora的研究顯示在2019年，采取訂閱模式企業(yè)的營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)是S&P 500公司營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)的9倍。訂閱模式把選擇的自由交還給用戶，也讓企業(yè)更在乎存量用戶的維系。

(Photo Credit: Ford Canvas)

我們從一開始訂閱書報(bào)雜志等應(yīng)用，到每月訂閱愛奇藝、優(yōu)酷等，后來又看著訂閱結(jié)合了會(huì)員體系，買了類似Amazon Prime的 京東Plus 會(huì)員。

這樣的模式不只發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，美國(guó)的dollar shave club讓用戶繳月費(fèi)換取剃須刀的刀片，福特推出Canvas，付一定月費(fèi)讓你可以每一個(gè)月都換一臺(tái)車開，甚至有Sufair 這種公司讓會(huì)員每一個(gè)月付1950美金換取當(dāng)月無限次數(shù)飛行。

這樣的模式其實(shí)對(duì)于企業(yè)也有益處，譬如更貼近用戶采集售后數(shù)據(jù)，還有華爾街青睞的穩(wěn)定收益來源，最后企業(yè)文化也更快從成交業(yè)績(jī)到如何更好服務(wù)存量用戶。

訂閱服務(wù)的轉(zhuǎn)型不會(huì)一夜發(fā)生，企業(yè)的現(xiàn)金流也不允許，所以很多企業(yè)從他們最忠實(shí)用戶開始，針對(duì)訂閱的內(nèi)容提供增值服務(wù)。

譬如阿里針對(duì)超級(jí)88會(huì)員提供88元的訂閱88VIP服務(wù)，打通淘寶、餓了嗎、優(yōu)酷、蝦米及淘票票等服務(wù)。

有些企業(yè)則從增值服務(wù)下手，蔚來汽車提供年付14800的無憂服務(wù)套餐，除了維保以外，用戶泊車、洗車、代繳違章等附加服務(wù)都含入套餐內(nèi)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須回到體驗(yàn)戰(zhàn)略地圖，思考在橫向及縱向旅程上，什么產(chǎn)品或服務(wù)是可以采取訂閱模式的，要滿足客戶要找什么樣子的合作伙伴。

回到整車廠的業(yè)務(wù)，如果要推出月訂閱模式，那就在橫向旅程上結(jié)合牌照登記、保險(xiǎn)、維修、質(zhì)保、甚至停車、洗車，代駕和加油等服務(wù)；縱向考慮與公交卡、網(wǎng)約車、共享單車等進(jìn)行合作，推出不同服務(wù)套餐滿足不同用戶需求。

四、運(yùn)籌規(guī)劃

軍事運(yùn)籌論就是希望用最少的人力和物資達(dá)成軍事目地，在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，不管是橫向或縱向體驗(yàn)旅程的延伸或是新的商業(yè)模式的探索，也代表著企業(yè)的「運(yùn)籌規(guī)劃要改變」。

不同于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這一次的轉(zhuǎn)型更多是心態(tài)上和文化上的轉(zhuǎn)變，即如何從用戶出發(fā)設(shè)計(jì)并管理每一段體驗(yàn)，每一個(gè)觸點(diǎn)及用戶的每一段情緒。針對(duì)這樣的轉(zhuǎn)型，我提出三點(diǎn)用戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)（enabler）讓企業(yè)參考:

1. 體驗(yàn)重要程度分級(jí)

每一段體驗(yàn)對(duì)于用戶的重要性不一樣。我們建議先用定性調(diào)研的方式梳理用戶分群、描述用戶畫像及打造用戶旅程，每一個(gè)旅程下都有相對(duì)應(yīng)的觸點(diǎn)。

接下來用定量及回歸分析的方式，將這些旅程及觸點(diǎn)與企業(yè)的頂層的用戶體驗(yàn)指標(biāo)（NPS，滿意度，品牌影響力等等）建立起關(guān)系性，找出對(duì)于用戶來說真正重要的體驗(yàn)及觸點(diǎn)，并分析讓這些體驗(yàn)成功或失敗的驅(qū)動(dòng)要素。

2. 建立體驗(yàn)監(jiān)測(cè)抓手

用戶體驗(yàn)是游走線上及線下的，除了線上埋點(diǎn)及問卷分析外，企業(yè)需要在線下建立起主動(dòng)收集客戶反饋的機(jī)制。

最好的方式當(dāng)然是在線下重要的觸點(diǎn)采集用戶滿意度或推薦度的行為數(shù)據(jù)，但目前科技還沒有便宜及有效的方案；所以在重要觸點(diǎn)時(shí)，還是得主動(dòng)詢問用戶NPS推薦度或滿意度，針對(duì)最高優(yōu)先級(jí)別的觸點(diǎn)，做到最完整的用戶反饋收集，整合這些線下數(shù)據(jù)加上線上及傳感器給到的數(shù)據(jù)，才能讓管理層有效管理用戶旅程。

3. 提供試錯(cuò)環(huán)境

太多企業(yè)懲罰錯(cuò)誤，再加上創(chuàng)新本來就是小概率事件，導(dǎo)致內(nèi)部人員對(duì)于改變畏畏縮縮。

在用戶引領(lǐng)的時(shí)代下，快速迭代并優(yōu)化體驗(yàn)是公司最根本的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)該提供試錯(cuò)環(huán)境，讓員工擁抱改變，獎(jiǎng)勵(lì)成功并也支持試錯(cuò)。重點(diǎn)是犯錯(cuò)要犯的快犯的小，善用線上及線下原型，小規(guī)模試點(diǎn)，在產(chǎn)品開發(fā)或體驗(yàn)設(shè)計(jì)早期積極取得用戶反饋，除了開發(fā)要敏捷，體驗(yàn)設(shè)計(jì)也要敏捷。

結(jié)語

在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有競(jìng)爭(zhēng)力的傳統(tǒng)企業(yè)將用之前不擅長(zhǎng)的數(shù)字觸點(diǎn)，結(jié)合線下的優(yōu)勢(shì)積極覆蓋用戶旅程，有效追蹤管理并小步迭代優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

不久的未來，我們期待看到養(yǎng)老院積極參與社區(qū)退休后族群的手機(jī)課程教學(xué)，小區(qū)物業(yè)開始追蹤每個(gè)業(yè)主柴米油鹽使用情況，廚電公司透過灶里面的傳感器教你如何同步復(fù)制媽媽在老家做的菜。

后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，「存量用戶的回購(gòu)及推薦」將成為最低成本的獲客模式。

不久的未來，首席用戶體驗(yàn)官負(fù)責(zé)的業(yè)績(jī)將遠(yuǎn)高于營(yíng)銷及銷售部門，服務(wù)存量用戶的投資將遠(yuǎn)高于獲客的投資，用戶旅程管理軟件將取代投放廣告的優(yōu)化軟件。

我們期待著有競(jìng)爭(zhēng)力的傳統(tǒng)企業(yè)迎合下個(gè)時(shí)代的改變，在旅程上設(shè)計(jì)體驗(yàn)，布局管理抓手，并利用既有的線下優(yōu)勢(shì)，打造甚至創(chuàng)新完美的用戶體驗(yàn)。

我們期待著傳統(tǒng)企業(yè)在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的崛起。

*部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)

作者：丁光正，beBit上海辦公室合伙人，微信公眾號(hào)：beBit

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