去年秋天，我為UX雜志寫了一篇文章從用戶體驗(yàn)(UX)到客戶體驗(yàn)的變遷(CX)。

簡單的說，我解釋了客戶體驗(yàn)領(lǐng)域在過去的幾年當(dāng)中已經(jīng)顯著地上升的趨勢，這歸功于技術(shù)商品化，數(shù)字裂變和社交媒體。現(xiàn)在我想要更深入地來談?wù)?，對兩個確立的領(lǐng)域的一些不同關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行解釋。

區(qū)別一：范圍

UX人員典型地聚焦于設(shè)計和開發(fā)的數(shù)字界面–如今這主要地體現(xiàn)在網(wǎng)站，桌面應(yīng)用和移動應(yīng)用。另外的，正如名稱“UX”蘊(yùn)含的，UX實(shí)踐者典型地把和這些界面交互的人們稱作“用戶”。

正如之前反復(fù)說到的，CX人員幾乎沒有提及“用戶”–他們稱之為“客戶”來代替。他們聚焦于客戶的交互行為在整個客戶之旅的每一個階段：發(fā)現(xiàn)，評估，購買，訪問，使用，獲得支持，離開，和重新交易。CX實(shí)踐者不僅對數(shù)字接觸方面產(chǎn)生興趣，也包括其他方面，像市場傳播，產(chǎn)品包裝，收銀臺，收據(jù)，推銷員的面對面溝通，和客戶服務(wù)的電話交流。

這也是為什么在Forrester Research，我們定義CX為客戶對你的公司的交互感知。我們不僅討論客戶交互的某部分，而是討論所有的方方面面。

區(qū)別二：教育和專業(yè)背景

UX人員典型地來自于三個主要背景：行為科學(xué)(我把這些領(lǐng)域區(qū)分為人種學(xué)，心理學(xué)，認(rèn)知學(xué))，設(shè)計，或者技術(shù)。在這些領(lǐng)域的學(xué)位或?qū)I(yè)經(jīng)歷預(yù)備了UX人員的任務(wù)，像決定什么類型的產(chǎn)品和服務(wù)是人們需要的，設(shè)計合適的交互，同時把他們帶入生活。

這樣的背景對客戶體驗(yàn)的生涯也是非常有益的。畢竟，非數(shù)字的交互也需要被定義，設(shè)計和實(shí)現(xiàn)。然而，令人驚訝的，只有少量的CX人員能夠稱得上有UX背景。這可能是因?yàn)槌嗽O(shè)計客戶交互外，CX人員也應(yīng)該參與我們親切地稱之為的客戶體驗(yàn)管理。這轉(zhuǎn)化為無數(shù)的任務(wù)，這總體上看來更像大量的組織變化管理，而不是傳統(tǒng)UX工作中的所有事情的匯編。

變化管理需要以下兩種品質(zhì)中的一種：權(quán)威或影響力。因?yàn)榇蟛糠值目蛻趔w驗(yàn)人員沒有掌控組織的權(quán)力–可能是因?yàn)樵诤荛L的一段時間內(nèi)影響力是無如如何都是更有效的–大部分公司指定CX位置的候選人都是基于他們已經(jīng)存在的內(nèi)部關(guān)系，而不是根據(jù)血緣。

在Forrester的最近177位首席客戶體驗(yàn)執(zhí)行官數(shù)據(jù)分析中，我們發(fā)現(xiàn)55%都是內(nèi)部雇傭的。而這些人員的大部分的共同背景中包括市場，運(yùn)營，銷售，服務(wù)，戰(zhàn)略。從這個列表中顯著消失的是？UX。

區(qū)別三：工具和方法論

如果你是一個UX雜志的長期讀者，你可能不需要我進(jìn)入UX工具的細(xì)節(jié)和方法論。你對這了如指掌。因此請讓我聚焦于客戶體驗(yàn)的工具和方法論吧。Forrester的CX成熟模型描述了六條原則，這是創(chuàng)建和維持高質(zhì)量客戶體驗(yàn)需要相應(yīng)掌握的。

前三條原則有助于公司定義正確的客戶體驗(yàn)–體驗(yàn)?zāi)軌驖M足(甚至超出)客戶的需求，同時能夠支持商業(yè)和品牌。這些原則包括戰(zhàn)略，客戶理解，和設(shè)計。

戰(zhàn)略：當(dāng)商業(yè)人士談到戰(zhàn)略的時候，他們經(jīng)常提到某種路線圖或者計劃。但CX戰(zhàn)略所描述的是一個公司想要實(shí)現(xiàn)的體驗(yàn)。例如，假日旅館定義CX戰(zhàn)略為配合社交圈。它設(shè)置了創(chuàng)新性的旅館體驗(yàn)的舞臺，這是根植于旅館的關(guān)鍵品牌要素(有目的的，囊括的，社交的，和熟悉的)，以及那些客人想要進(jìn)行的各種活動(吃，喝，放松，和娛樂)。社交圈戰(zhàn)略的核心是：我們給與我們的客人靈活的選擇，他們就能自給自足。這樣他們不用離開旅館就能獲得他們所想要的，他們都能在旅館內(nèi)找到。

客戶理解：一個公司的CX戰(zhàn)略要有效執(zhí)行，要根植于它是清晰而且精準(zhǔn)的理解，包括它的客戶群是誰，他們今天是怎樣和公司互動的，以及他們明天想要以及需要從公司獲得什么。CX人員有時采用研究方法論–比如人種學(xué)研究以及可用性學(xué)習(xí)–這在UX領(lǐng)域是非常熟悉的。另外，CX人員使用調(diào)查以及聚焦于征求客戶反饋；深入分析和大數(shù)據(jù)；挖掘社交媒體，電話訪問，郵件，以及交談來確定客戶觀點(diǎn)；挖掘前線和后臺員工的知識。

設(shè)計：這是相同的，習(xí)慣和問題-解決問題的過程，UX人員每天在他們的工作中所做的。這里，它僅是應(yīng)用到更寬范圍的客戶交互。例如，梅奧門診的泡沫芯和硬紙板的新型病人檢查室原型，以及服務(wù)雇員生活|工作的重新設(shè)計客戶服務(wù)中心的交互，蒙特利爾，挪威最大的保險公司。

再強(qiáng)調(diào)下，以上的三條原則幫助CX人員創(chuàng)建更合適的體驗(yàn)。原則中的第二部分幫助公司有效地管理這些體驗(yàn)。這些原則包括，度量，治理，和文化。

度量：CX人員使用三個類型的指標(biāo)來確定業(yè)務(wù)影響的客戶交互。首先，我們可以獲得感知的指標(biāo)：這些告訴公司他們的客戶對于他們的交互的想法和感覺。然后，我們可以獲得描述的指標(biāo)：運(yùn)營的細(xì)節(jié)告訴一個公司真正發(fā)生的事情。

例如，一個客戶可能會認(rèn)為他們是在堅(jiān)持“永遠(yuǎn)”，描述性的指標(biāo)表明，她真正堅(jiān)持的只有兩分鐘半。一前一后地，這兩項(xiàng)指標(biāo)使CX人員能夠設(shè)定CX質(zhì)量的基準(zhǔn)。最后，我們關(guān)注結(jié)果指標(biāo)，它指示了客戶想要做什么當(dāng)作體驗(yàn)的結(jié)果，像再次購買或者推薦給朋友?？偟膩碚f，這三項(xiàng)指標(biāo)使CX人員足夠建立財務(wù)模型來知道什么是對的，什么是錯的，什么樣的可預(yù)期的商業(yè)利益，如果做出某項(xiàng)改進(jìn)的話。

治理：我們典型地談到兩種類型CX治理：消極的和積極的。消極的治理包括，傾聽客戶談?wù)撍麄兊膯栴}，優(yōu)先安排他們的問題，消除最大的影響，然后結(jié)束整個過程(告訴客戶怎樣做能夠使得他們的生活更加美好)。積極的治理包括，確保CX問題不會首先發(fā)生。例如，F(xiàn)edEx雇員想要介紹一個新項(xiàng)目，過程，或技術(shù)，必須填一個表格來標(biāo)記哪個觸點(diǎn)是他們主動提出的計劃可能產(chǎn)生的影響和怎樣的。這有助于暴露問題給客戶前，可能產(chǎn)生的一系列不可預(yù)知的行為。

文化：文化是關(guān)于驅(qū)動以客戶為中心進(jìn)入一個組織的DNA，有三個主要的杠桿來推動。第一個是雇傭。公司需要雇傭內(nèi)在渴望服務(wù)客戶的人員。當(dāng)雇傭新的客戶服務(wù)中心時候，美國運(yùn)通不尋找客服中心或者金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，相代替地，它尋找來自于郵輪，零售商店，和餐館的應(yīng)聘者。第二個是社交化，相應(yīng)的活動是諸如培訓(xùn)，講故事，和典禮，通過他們來嘉獎以客戶為中心的態(tài)度或行為。第三個是獎勵。這包括非正式的獎勵，像電影票和在公司會議上的認(rèn)可。也包括正式的獎勵，像獎金和基于CX指標(biāo)的晉升。

總結(jié)

那么這對你來說意味著什么呢，親愛的讀者？我知道許多UX人員不在意CX。他們寧愿沉浸在最新技術(shù)的細(xì)節(jié)中，或處理字體和Photoshop快捷方式，或使他們自己處在從最新人種學(xué)研究成果中的成千上萬的便利箋。好吧，事實(shí)上，沒有比這更好了。(坦白地說，在這里許多時候我和你們站在一起)但也許，在某些地方，有些UX人員已經(jīng)開始在尋找哪里不同。對于你，我想說：考慮下CX領(lǐng)域。你是一個很棒的配合。

關(guān)注更多的Kerry?Forrester’s Customer Experience Forum East，6.25-26在紐約。

轉(zhuǎn)自：譯言網(wǎng)