京東進(jìn)軍外賣領(lǐng)域的動作引發(fā)關(guān)注，本文深入分析其背后的商業(yè)邏輯，從市場現(xiàn)狀、競爭策略到行業(yè)影響，探討京東外賣能否在競爭激烈的市場中脫穎而出。

這期呢，我們來聊一下關(guān)于京東做外賣的這個事情。那上周呢互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實(shí)京東推出外賣的一個服務(wù)，這個是一個比較大的熱點(diǎn)吧。根據(jù)京東自己的口徑呢，現(xiàn)在京東的秒送外賣每天的訂單已經(jīng)突破五百萬單，那跟美團(tuán)比起來現(xiàn)在還是差的比較多。但是呢京東的投入其實(shí)是比較大的，據(jù)說是通過百億補(bǔ)貼、兩百億補(bǔ)貼這樣去投入這個市場。

那么我們怎么樣去理解京東的這個選擇呢？我是這么來看的：

首先呢是它現(xiàn)在的這個存量的電商市場基本上已經(jīng)接近飽和。那傳統(tǒng)的電商像阿里和京東，他們國內(nèi)的市場基本上現(xiàn)在都已經(jīng)是一個增速比較慢的狀態(tài)。然后呢可能也會面臨像拼多多這種低價平臺，以及直播電商的沖擊，這一塊更多的是一個防守的態(tài)勢。

這里面呢涉及到一個老生常談的問題，就是電商平臺其實(shí)沒有什么特別大的護(hù)城河。它的護(hù)城河就是它的規(guī)模和品牌效應(yīng)，但是商品現(xiàn)在越來越標(biāo)準(zhǔn)化，無非比拼的是價格和物流速度。像這種整個市場比較大，就會導(dǎo)致持續(xù)會有競爭在里面產(chǎn)生，沒有任何一家能夠達(dá)到完全壟斷的狀態(tài)。這個也就是美團(tuán)王興以前講的那個”無限的游戲”，這個模式它必然就要求你需要不斷地去找新的流量來源或者業(yè)績增長點(diǎn)。

那京東作為一家這么大的互聯(lián)網(wǎng)公司，過去幾年其實(shí)它也沒有什么特別亮眼的業(yè)績表現(xiàn)。特別是中間有幾年劉強(qiáng)東是屬于淡出公眾視野的狀態(tài)，今年會明顯發(fā)現(xiàn)其實(shí)劉強(qiáng)東是有意在回到業(yè)務(wù)一線。

那目前來說他為什么會選擇外賣作為突破點(diǎn)呢？我覺得有幾個方面的因素：

第一個呢就像前面說的，京東本身是需要在業(yè)務(wù)上面有些新的突破。然后呢前面幾年時間，其實(shí)京東也在嘗試線下的一些即時零售業(yè)務(wù)，比如說我們小區(qū)門口就開了一個京東便利店。你在晚上去下單，京東便利店就會很快地完成選貨和配送。總體上面根據(jù)我的觀察，因?yàn)槲易约涸谶@個便利店去年一年也買了蠻多東西，我會發(fā)現(xiàn)他們的坪效或者人效是附近所有商戶里面靠前的。因?yàn)樗锩婷看稳サ臅r候都有至少五六個外賣員在那里等著配送，然后它給的商品價格基本上每次都會打個九折。因?yàn)樗鼪]有傳統(tǒng)便利店那種需要租大店面、精致裝潢的成本，基本上全部都是貨，外賣員過來拿貨這樣子。

然后這個業(yè)務(wù)呢，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)方圓幾公里它都能夠承接生意。這家店的發(fā)展速度還是比較快的，一開始可能就他們自己家人一到兩個人在打理，到后面就直接對外招聘了好幾個員工。這無疑體現(xiàn)它本身業(yè)務(wù)是一個快速發(fā)展的狀態(tài)。

所以呢我評估京東可能從這樣的模式嘗試?yán)锩鎳L到了甜頭，通過他們的分析會覺得：因?yàn)橹爸饕亲鲐浳镫娚蹋乾F(xiàn)在做一些服務(wù)類的電商是一個比較好的機(jī)會。

第二個思考就是對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，流量永遠(yuǎn)是稀缺的。作為電商平臺始終要想怎么樣去獲得流量?，F(xiàn)在獲得流量最主要的方式是通過短視頻平臺做一些企業(yè)家IP，但是京東因?yàn)閯?qiáng)東之前有些事情可能不太方便他自己出頭去做企業(yè)家IP的嘗試。當(dāng)然我們看到他沒有自己做企業(yè)家IP，但會有一些關(guān)于京東和劉強(qiáng)東的社會新聞出來，比如春節(jié)給老家鄉(xiāng)親們發(fā)錢發(fā)家電，始終還是站在新聞熱點(diǎn)里面。

但是怎么樣去更長期有效地獲得流量呢？線下其實(shí)是一個突破口，因?yàn)榫€上流量基本上已經(jīng)接近枯竭了。此時此刻通過線下外賣業(yè)務(wù)為京東的線上服務(wù)導(dǎo)入流量，這也是一個比較大的考慮。

為什么會選擇外賣業(yè)務(wù)呢？因?yàn)橥赓u有個特點(diǎn)，像美團(tuán)做線上線下結(jié)合，最后它的戰(zhàn)略會變成一個T字型：有一個非常高頻的外賣業(yè)務(wù)，還有其他不是那么高頻的業(yè)務(wù)。外賣作為核心流量來源，用戶只要習(xí)慣基本上每天都會打開好幾次（點(diǎn)早餐、中餐、晚餐、水果等），所以它特別符合互聯(lián)網(wǎng)里面”高頻打低頻”的標(biāo)準(zhǔn)打法。通過外賣這種高頻業(yè)務(wù)切入，慢慢把其他業(yè)務(wù)帶起來。當(dāng)然此刻更多是說怎么樣把電商這塊的流量來源擴(kuò)大。

還有一個方面需要從市場和競爭對手（美團(tuán)、餓了么）角度評估。我們知道外賣行業(yè)最近幾年口碑不是很好，主要問題：一個是食物品質(zhì)難保障（比如今年315曝光的事情）；另一個是外賣員很辛苦，可能不遵守交通規(guī)則（像那篇《被困在系統(tǒng)里的外賣員》描述的那樣）。外賣員被逼爭分奪秒搶訂單，而訂單分配權(quán)在平臺手里。平臺一方面控制每個外賣員每天接單上限，另一方面壓縮配送時間，導(dǎo)致這個群體非常累。雖然收入相對不錯，但是純體力勞動很辛苦。

跟外賣員風(fēng)里來雨里去相對應(yīng)的，是平臺所處的生態(tài)位。像美團(tuán)基本上抽成20%左右作為服務(wù)費(fèi)，滴滴打車也是類似情況。司機(jī)群體看起來很辛苦賺不到錢，平臺抽成比例大，但從財報看好像也賺不了那么多錢，有些還是虧損狀態(tài)。這就不禁要問這些錢到底去了哪里？

這樣的市場情況必然給新玩家提供機(jī)會。所謂線下的O2O或者服務(wù)電商，本質(zhì)上和線上電商是一回事，都處于”無限游戲”模式，永遠(yuǎn)不可能一家壟斷。因?yàn)槭袌鲎銐虼?，只要投入足夠最后都有機(jī)會收回來。所以有實(shí)力的玩家看到機(jī)會肯定會撲上去，導(dǎo)致行業(yè)利潤率只能維持在微薄狀態(tài)。

現(xiàn)在看起來美團(tuán)外賣優(yōu)勢比較大，好像其他家沒辦法競爭。但不要忘記美團(tuán)也是后來居上，最開始領(lǐng)先的是餓了么。餓了么后來被美團(tuán)打趴下，原因是美團(tuán)的精細(xì)化運(yùn)營、成本控制做得更好。因?yàn)轲I了么被收購后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不再管理業(yè)務(wù)，后面是職業(yè)經(jīng)理人，他們的權(quán)限和認(rèn)知可能還是會受限的。

既然美團(tuán)能夠后來居上超越餓了么，為什么京東沒有機(jī)會超越美團(tuán)呢？因?yàn)榫〇|有個很大優(yōu)勢：它可以用其他業(yè)務(wù)賺錢來投入新業(yè)務(wù)。而且它有個”后發(fā)者優(yōu)勢”：比如給外賣員交五險一金，京東來做成本有限，但美團(tuán)作為先行者要跟這個標(biāo)準(zhǔn)對齊的話，就會極大影響財務(wù)數(shù)據(jù)。因?yàn)槊缊F(tuán)除了外賣其他業(yè)務(wù)利潤沒有京東好，所以京東可以接受這塊業(yè)務(wù)不賺錢，先關(guān)注市場份額，等有一定體量后再考慮盈利。即使這塊不盈利也OK，因?yàn)樗袆e的方法賺錢。比如用戶每天打開京東點(diǎn)外賣時，可能順便看看其他商品。每天和這個品牌打交道，有需求自然就會找他們。

如果說他們提供的服務(wù)大體上不差，長期來看美團(tuán)會比較被動。線上線下服務(wù)電商是非常價格敏感的領(lǐng)域。之前瑞幸咖啡怎么把業(yè)務(wù)做大？就是簡單粗暴地補(bǔ)貼，把價格打得很低，讓用戶不斷嘗試。因?yàn)樗麄兪菑膯蝹€用戶終身價值角度考慮，不怕前面幾單虧損，只要用戶對品牌建立信任和消費(fèi)習(xí)慣，以后就能賺錢。

這個模式其實(shí)是京東基因里的東西。之前做電商時，京東物流就是代表性優(yōu)勢：除了質(zhì)量保證，配送速度很快。這是它獨(dú)特稀缺的價值。這導(dǎo)致它整個團(tuán)隊(duì)能力模型、需要的配送員等資源都能很好調(diào)配，因?yàn)樗旧砭凸陀煤芏嗫爝f員。這些快遞員平時送外賣也可以，送商品都是送，線上線下的配送有什么區(qū)別嗎？我認(rèn)為沒有，包括調(diào)度算法都可以復(fù)用。

所以總體來看，我認(rèn)為京東秒送外賣成長起來的幾率非常大，我個人比較看好。同時不得不佩服京東想到的切入點(diǎn)：給所有外賣員買五險一金。一方面契合群眾心理需求，覺得外賣員以前沒保障；另一方面這也是美團(tuán)七寸。如果你美團(tuán)跟進(jìn)，成本就會很大；如果不跟進(jìn)，就會承受巨大社會道德壓力。很多人就會想：同樣的服務(wù)為什么不選京東？所以他們這個點(diǎn)抓得特別好，抓到對方七寸。

那么美團(tuán)會有什么應(yīng)對辦法？我覺得王興是很擅長思考的人，特別是從長期競爭角度思考問題。美團(tuán)未來應(yīng)該會加大補(bǔ)貼力度，至少在競爭重新白熱化階段會適當(dāng)拿出部分利潤做補(bǔ)貼。關(guān)于五險一金，我覺得它也會做些改變，但從成本考慮這不是容易做的決定。

另外我覺得美團(tuán)有個短板需要補(bǔ)善：怎么樣和公眾直接打交道、傳遞信息，也就是PR這塊。比如怎么借助短視頻渠道或媒體做好企業(yè)形象建設(shè)。早些年大家對美團(tuán)的期望是科技創(chuàng)新形象，包括對王興也是。但近些年普通群眾眼里，美團(tuán)和王興已經(jīng)變成商業(yè)巨頭、壟斷者的角色。大家對這種定位品牌的期望，和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的期望是非常不一樣的。早些年美團(tuán)包括王興自己失敗多次終于做成，這是很好的PR素材。但隨著它做大成功，這些故事沒辦法再跟普通群眾講，又沒有新人設(shè)或足以打動消費(fèi)者的東西。這塊可能是美團(tuán)未來需要加強(qiáng)的。

從理工科思維做科技創(chuàng)新或新模式挑戰(zhàn)舊模式時非常有優(yōu)勢。但當(dāng)很多東西成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)入存量競爭拼刺刀時，偏市場營銷的點(diǎn)就會成為關(guān)鍵因素。

還有個問題：隨著京東這樣的動作，未來阿里會不會對餓了么和淘寶整合有很大規(guī)劃？從長期來看我覺得可能也會走這條路。因?yàn)椴还苁蔷€上還是線下電商業(yè)務(wù)，唯一壁壘就是規(guī)模效應(yīng)。所以會決定這個業(yè)務(wù)形態(tài)到最后一定是非常多元化，能包進(jìn)來的都會包進(jìn)來。所以我認(rèn)為最后淘寶還是會回歸最初定位”萬能的淘寶”。

讓我們拭目以待吧。