文章圍繞多影響因素下歸因模型的搭建問題展開探討，分析其本質、提出破局思路，并指出實際工作中的困難，還推薦了相關知識學習資源。

數(shù)據(jù)分析領域有幾個經(jīng)典的終極難題。多影響因素歸因，絕對是其中最讓人頭大的。特別業(yè)績好的時候，品牌、售后、客服、供應鏈、運營、產(chǎn)品、商品管理都會跑來，說：“今年業(yè)績不錯呀，公司多賺的10個億，到底幾個億歸功于品牌，到底幾個億歸功于供應……請量化分析一下，謝謝”。

你是不是很想說：為啥業(yè)績差的時候，不討論“今年虧的錢，有幾個億是歸功于我呀……” 哈哈，今天一起來看下，怎么解這個難題。

一、多影響因素歸因的本質

表象上看，多影響因素歸因，難在很難拆解數(shù)據(jù)。

本質上看，多影響因素歸因，是部門間分贓不均的結果。

每個部門都太急于證明自己的價值，總想努力跟業(yè)績指標掛上聯(lián)系。

因此，多影響因素歸因，本質上是在衡量部門價值，這才是核心難點。

很多同學會忽視這個核心問題，用一些簡單的數(shù)據(jù)方法處理。比如：把各個部門的費用設為x，把業(yè)績設為y然后懟一個線性回歸模型出來。然后把各個參數(shù)的系數(shù)視為貢獻大小。

首先，這么干不符合因果推斷模型的基本假設：

1）已窮盡關鍵影響因素（實際因素多了去了，不能只看費用）

2）X→Y符合線性關系（不見得是線性關系，甚至可能沒關系）

其次，算出來的結果可能導致錯誤判斷。比如：算出來銷售的系數(shù)是2，供應鏈的系數(shù)是1，那明年多找2倍的銷售，卻只提供1倍的商品，還能有這個銷售業(yè)績嗎？肯定不可能啊，有槍沒子彈??！部門之間分工合作，不是簡單的1+1=2的關系，這是常識。因此強行割裂部門間聯(lián)系，把不同分類的部門拉在一起評價，是注定要撲街的。

因此，破局思路，在于從一開始，就應該直接否掉這種一條公式打天下的想法。從部門工作性質出發(fā)，建立科學的衡量機制，從而有效化解這種立功焦慮。

三、破局思路

想破局，首先得分清各個部門的工作類型與貢獻方式（如下圖）：

之后，就可以分門別類進行分析考察。

軟支持類：放棄直接關聯(lián)銷售業(yè)績，按需分配。

軟支持的核心問題，在于不能自證清白。對于品牌宣傳而言，即使所有宣傳都帶鏈接，導流到購買頁面，也無法證明到底用戶購買是多大因為品牌（而不是商品本身）。況且，至少6成以上的品牌宣傳，根本連帶貨鏈接都沒有，就更無從談效益了。

客服、售后也同理，雖然顧客找上門來的時候，這兩者服務很重要。但是主動發(fā)起的客戶比例少，因此很難關聯(lián)整體業(yè)績。這種不做不行，做了又不直接拉動收入的事，最好直接按整體收入比例分配資源，考核自身的效果。

比如根據(jù)產(chǎn)品生命周期/時間，配置宣傳力度（如下圖）宣傳能達成足夠市場認知，覆蓋足夠人數(shù)（考核點擊、轉發(fā)、閱讀數(shù)等等）即完成任務。

比如客服、售后。根據(jù)業(yè)務總量分配資源和人力?？己吮旧矸諠M意度，服務覆蓋率，從呼叫到響應的速度，嚴重投訴/風險事件的應對速度，等等。做好本職工作及完成任務。

硬支持類：考核。

硬支持類，比如供應鏈的工作，考核就簡單清晰很多：供給到位，損耗降低。并且追求的是峰值控制與長期水平的下降。太過計較一城一地得失，反而容易定出來很死板的流程，搞出很多烏龍（如下圖）

硬拉動類：引入ABtest機制，提前預設目標。

硬拉動類，比如促銷活動，優(yōu)惠券派發(fā)，屬于疊加buff的做法，因此必須事先設好控制變量，否則混在一堆因素里，事后根本無法拆分。比如事先設定好拉動的總目標，事先測試方案效果，事中余留參照組，采集過程數(shù)據(jù)，這樣才能在事后做好區(qū)分。

硬拉動類是可以評估的，問題總是出在：事先不做工作，事中不留參照，不踩數(shù)據(jù)。啥都沒有，事后能分析出來就見鬼了。

核心流程：建立分級機制，深入分析影響。

核心流程里，銷售和產(chǎn)品互懟的事也很常見，但是這種互懟是可以分析出，到底過錯在誰那邊的。只要建立好分級機制，對渠道質量、商品屬性進行打標簽分析，監(jiān)控過程轉化率，是可以做深入分析的，因此核心流程盡量多做分析，不留扯皮空間（如下圖）。

四、現(xiàn)實永遠很骨感

以上只是理想狀態(tài)下的建議，實際開工：

總有人想爭取更多資源，大喊：“品效合一！”“心智資源！”

總有人認為客服售后沒必要，今年再扣他點費用？（從而引發(fā)服務部門的奮起反擊“老子也有貢獻！”）

總有人喜歡夸大自己貢獻，促銷活動效益寫的巨高，甚至比自然銷量還高。

總有人怕被追究責任，拼命往：沒有促銷！沒有支持！產(chǎn)品不給力上推責任。所以有關“到底每個部門貢獻多少，能不能具體到每一塊錢里幾毛幾分是誰來的”的議題，永遠不會停下來。只能且行且珍惜……

五、小結

類似的數(shù)據(jù)分析難題，還有很多：

為什么ABtest中實驗有效，投產(chǎn)沒效，到底怎么測得準！

自然增長率要怎么計算，才是全宇宙最公平合理的！

用戶心智資源的開發(fā)與認知深度的變化，如何衡量！

銷售預測，到底怎么才能預測100%精準！

……每一個問題，都是表面看似數(shù)據(jù)分析，背后是人心貪婪，推過攬功。業(yè)績好了就說是自己做的，業(yè)績不好就甩給外部因素和內(nèi)部各種無法量化的因素，以圖自保。