《思考，快與慢》中把人的思維方式分為快思考和慢思考，多數(shù)人都是從左往右的思考方式；但作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，這樣的方式可能需要調(diào)整一下。

學(xué)習(xí)是逆人性的，慢思考是逆人性的；玩是順人性的，吃是順人性的，快思考/快決策是順人性的。

正如丹爾尼·卡尼曼在《思考，快與慢》中的系統(tǒng)1跟系統(tǒng)2一樣，我們更習(xí)慣用系統(tǒng)1思考（即無(wú)意識(shí)且快速，不需要?jiǎng)幽X），而不習(xí)慣用系統(tǒng)2（即有意識(shí)且消耗腦力思考）。

但我們最擅長(zhǎng)的思考方式，也是符合人性的思考方式，它卻不一定是行之有效的方式。

比如當(dāng)你跟一個(gè)在北京工作10年以上的研發(fā)聊天，聊到未來(lái)職業(yè)選擇時(shí)，可能對(duì)方會(huì)跟你說(shuō)：

“現(xiàn)在的情況，我們選擇不多，要么繼續(xù)在北京做研發(fā)，要么就回老家送外賣、賣保險(xiǎn)，或者去干餐飲?！?/p>

這就是典型的從問(wèn)題（即職業(yè)選擇）到解決方案（如做研發(fā)或送外賣或干餐飲）的“從左往右思考”方式。

如果只是聊天或非專業(yè)人士，這種思考方式無(wú)可厚非，也無(wú)傷大雅；如果是作為一名產(chǎn)品經(jīng)理或決策者，卻有天壤之別。

案例：一個(gè)投入近百萬(wàn)的項(xiàng)目是怎么失敗的？

我曾經(jīng)見(jiàn)證了一個(gè)真實(shí)案例的失敗，當(dāng)時(shí)投入了近10人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，前后歷時(shí)4個(gè)多月做的項(xiàng)目，最終在測(cè)試階段被放棄。即使不算機(jī)會(huì)成本，人力成本損失，預(yù)計(jì)近100萬(wàn)。

該項(xiàng)目是一家A類標(biāo)桿客戶提的，主要是關(guān)于系統(tǒng)不支持多主體算薪，阻塞了客戶的工資計(jì)算。因?yàn)槭菢?biāo)桿客戶，領(lǐng)導(dǎo)比較重視，故讓產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行需求調(diào)研。

小貼士：多主體算薪是指員工在一個(gè)月內(nèi)在兩個(gè)或更多城市/企業(yè)進(jìn)行工資發(fā)放和個(gè)稅繳納的情況。

產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)研了這家客戶需求，并看了需求池，發(fā)現(xiàn)還有3-4家客戶，也提到了多主體算薪，迫于時(shí)間和領(lǐng)導(dǎo)壓力，就開(kāi)始進(jìn)入到了方案設(shè)計(jì)階段。

方案完成后，前后評(píng)審多次，歷時(shí)1個(gè)多月后，才進(jìn)入研發(fā)階段（排期2個(gè)多月），結(jié)果在提測(cè)后1周。基于Bug數(shù)、測(cè)試周期、運(yùn)維難度等原因，最終被放棄。

如果我們回顧這個(gè)過(guò)程，就是產(chǎn)品經(jīng)理“從左到右思考”的典型案例。

即從問(wèn)題/需求出發(fā)，迫于壓力等原因，完成直覺(jué)式的無(wú)意識(shí)決策（即承諾客戶），直接進(jìn)入解決方案（即單一解決方案），并用需求池里的3-4家客戶需求來(lái)佐證通用性與價(jià)值。

如果讓你重新做一次，你會(huì)怎么做？

建議放棄“從左往右思考”方式，采取“從右往左思考”方式。

有何區(qū)別？

“從右往左思考”是一種從【問(wèn)題->目的->目標(biāo)>解決方案->決策->行動(dòng)】的理性思考方式。每個(gè)環(huán)節(jié)與要素是環(huán)環(huán)相扣，不容忽視的，它強(qiáng)調(diào)的是“慢思考，快行動(dòng)”；

“從左往右思考”是一種從【問(wèn)題->解決方案->行動(dòng)】的直覺(jué)式思考方式。它會(huì)忽略或跳過(guò)很多環(huán)節(jié)（比如目的與目標(biāo)、方案多樣性的探索，以及無(wú)意識(shí)決策等），強(qiáng)調(diào)的是“快思考，慢行動(dòng)”。

回到剛才的案例。

上圖藍(lán)色文字路徑代表從問(wèn)題/需求出發(fā)，快速采用通用方案并推進(jìn)評(píng)審的過(guò)程，是“從左往右思考”的方式。

橙紅色蚊子路徑則是從目的/目標(biāo)出發(fā)，全面調(diào)研多個(gè)客戶需求，比較不同方案，明確需求的重要性和優(yōu)先級(jí)，然后決策并完善方案，最后進(jìn)行評(píng)審，是“從右往左思考”的方式。

以“目的”為例。

如果“目的”是只解決標(biāo)桿客戶A的多主體算薪需求，則只需調(diào)研客戶A，并思考方案1、2的區(qū)別即可推進(jìn)。

反之，如果“目的”是解決所有客戶的多主體算薪需求，則需調(diào)研多個(gè)客戶，評(píng)估需求差異，確認(rèn)是否有必要通用化解決。

• 從客戶需求來(lái)看，只有極少數(shù)客戶有需求（3-4家客戶，占總客戶數(shù)的0.3%左右），屬于非通用性需求；
• 從需求場(chǎng)景來(lái)看，客戶A、客戶B、客戶C的需求差異明顯，屬于難以通用性解決的需求；
• 從需求頻次與用戶數(shù)看，屬于低頻（每月1次），極少數(shù)客戶（3-4家）里的小部分用戶（10%-20%員工）的需求。

所以，無(wú)論如何，解決方案都不適合采取通用化方案。

如何更好運(yùn)用“從右往左思考”方式？

第一步：遇到問(wèn)題或溝通需求時(shí)，遵循“需求是1，方案是0”方法論，先梳理清楚需求，但不直接進(jìn)入方案設(shè)計(jì)。建議刻意練習(xí)下意識(shí)進(jìn)入方案的方式；

第二步：明確問(wèn)題或需求的目的和目標(biāo)。即為什么要做，以及目標(biāo)是什么；

第三步：意識(shí)里讓自己先不決策，而是探索需求的本質(zhì)，以及不同解決方案（至少2-3個(gè)）。建議采取可視化的方式（如案例中所示圖片）；

第四步：基于目的、目標(biāo)、需求（優(yōu)先級(jí)）、方案（多樣性）的綜合衡量后，再做決策；

第五步：決策后，快速行動(dòng)。上述四步屬于“慢思考”，最后一步才是“快行動(dòng)”。