在當今快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中，供應鏈計劃的重要性不言而喻。它如同企業(yè)的生命線，連接著生產與銷售，確保產品能夠及時、高效地到達消費者手中。然而，正如《要事第一》所言，我們應當關注的是那些“重要不緊急”的事務，供應鏈計劃正是其中之一。如何在不斷變化的市場環(huán)境中，做到既預見未來，又靈活應對，是每個企業(yè)都需要面對的挑戰(zhàn)。

供應鏈計劃很難，因為計劃先行，可是又經常計劃趕不上變化，各種急單。

《要事第一》這本書提到，我們最應該看重的是重要不緊急的事情，而不是天天在救火。

一、那怎么才能夠做好計劃？

看了鄧老師的文章，很有啟發(fā)分享給大家。

計劃要符合業(yè)務的實際變化情況，但是計劃又要做得好。

到最后其實就這四個字：及時響應。

二、怎么做到及時響應？

我們把整個計劃的流程拉出來看看。

備貨計劃、生產計劃、生產、打包、出庫、運輸、入庫、銷售。

這么長的流程，哪個環(huán)節(jié)和計劃不一致，都會導致末端的缺貨或者積壓。

那解決辦法有幾個：

1.提高協(xié)作效率。

每個環(huán)節(jié)提高效率，提高響應速度。比如備貨計劃原來是一周一次，能不能變成一天一次，生產計劃能不能按小時計算，每個環(huán)節(jié)的速度加快，來及時響應不可控的變化。

當然，要做到如此的迅速，需要系統(tǒng)化，人是沒辦法實時計算的。

2.減少環(huán)節(jié)。

前面看到了，流程節(jié)點越長，越容易出問題。那能不能把流程縮短。比如工廠就直接安在銷售市場旁邊，一有需求，立馬生產，供貨，這樣也能夠盡可能減少銷售預測的不穩(wěn)定性。

3.SKU數量集中或者物料集中。

設想一下，如果我們只有一款產品，或者多款產品的物料都基本一樣。

那我們備貨是不是很容易？

不管銷售預測準不準，都沒有關系，反正物料都是這些，SKU組裝也非常容易，貨多貨少都沒關系。

所以，細心的你，可以觀察一下一些餐館，一般他們的菜色都不會很多，其實就是為了提高效率，即使菜色很多，很多的材料都是一樣的，所以他們做起來沒負擔。

4.信息共享。

我們售賣的時候，會涉及到在多個渠道售賣。如果一個渠道缺了，另一個渠道有貨，能不能渠道共享，互相調撥。這樣把大家看成一個整體，也就是一盤貨，資源共享。

貨的顆粒度變粗了，從理論上來看，預測的準確率也會提升。

三、拉齊共識

這里面會涉及到一些利益的沖突，所以需要拉齊大家的共識。包括以下幾個共同的原則：

1.庫存是成本，不是資產。

銷售為了多賣貨，會希望使勁備貨。計劃怕積壓，希望備貨能夠更穩(wěn)健一點。

因為銷售背負的是銷售指標，沒有庫存指標，自然沒有壓力。所以計劃就很被動，需要大家都認為庫存是成本，是負擔，我們需要想辦法消滅庫存。

2.合作共贏。

我們需要站在更高的維度來看待問題，比如一盤貨，會使得各個渠道的貨沒發(fā)區(qū)分了，可是銷售預測還是分開的，萬一某一個渠道把我的貨全吃完了，怎么辦？那我的銷售不是會受影響嗎？

但是如果能夠站在全公司的視角來看，整個公司的利益是最大化了，內部的問題可以通過其他辦法來解決，比如提高備貨的響應速度，提高運作效率等。

3.需求驅動。

因為涉及的鏈路比較長，每個人都有自己的想法，生產計劃覺得產線的產能就這么多，得按照我們產能要求來，物流說船期已經定了，得按照我們時間和容量來排貨。

各執(zhí)己見就很難推行下去了。

所以需要大家統(tǒng)一一個原則，就是需求驅動。我們的最終目標是為了響應銷售的需求，其他環(huán)節(jié)需要做相應的配合。

當然，銷售預測同樣也需要做準確，這同樣也可以利用技術的手段提高準確率。

相輔相成，才有可能把事情推行下去。

4.整體最優(yōu)。

某個環(huán)節(jié)優(yōu)化好了，可能其他環(huán)節(jié)受影響了，很難做到優(yōu)化后整個鏈路每個環(huán)節(jié)都是向好的。

但是我們需要記住一個重要的原則，就是整體最優(yōu)。只要這個策略做了，整體是向好的，就是好策略。