在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，如何將一個初創(chuàng)項目從無到有，再從小到大，是每位業(yè)務人員必須面對的挑戰(zhàn)。本文深入剖析了業(yè)務發(fā)展的關鍵階段——從0到1的孵化，以及從1到10的成長，揭示了成功背后的策略和行動。

前兩天，在和同行交流的時候，聊到對新同事一般會關注哪些能力，他提到有0-10項目經驗且熟悉對應關鍵動作的能力。

我對此也表示很認同，之前我們聽得比較多的可能是如何從0-1搭建項目，如何從1-100完成項目高速增長之類的話題。

也就是近一兩年，大家對于0-10這樣的能力要求開始廣泛談論，包括各類的崗位要求以及公司內部人才篩選上，都開始逐步關注。

其實，業(yè)務崗位上的同學可以嘗試著問自己兩個問題：

1. 在公司決定孵化一塊新業(yè)務，從0-1搭建過程中，你會怎么做，有哪些關鍵動作？
2. 在這個項目正式上線后，整個冷啟動階段，也就是1-10的過程，你又有哪些關鍵動作？

嘗試思考5分鐘，回顧下自己做過的歷史項目，你有清晰的脈絡了嗎！

在此，我結合我個人的歷史經驗以及同行朋友的項目經驗，說說我的答案。

任何項目在規(guī)劃之初，一定是看到了某種信號，這種信號可能是用戶反饋的、友商呈現(xiàn)的又或者是數(shù)據(jù)上體現(xiàn)的。

這種信號也就是最初的業(yè)務主線，在整個產品驗證過程中，業(yè)務主線是在不斷被修正的。得出業(yè)務主線是目的，而驗證過程則是手段。

業(yè)務主線呈現(xiàn)格式：

1. 你的用戶有哪些？
2. 業(yè)務場景和使用場景是什么？
3. 產品核心價值是什么？

如果你發(fā)現(xiàn)你的業(yè)務理不出主線或者沒有主線，那就沒有必要開發(fā)產品上線了

驗證過程的手段：

原則：最小的成本，最短的時間

1. 用研手段-各種調研和訪談（主觀問題上，調研結果只能作為驗證和參考）
2. 現(xiàn)有產品上用戶呈現(xiàn)出的數(shù)據(jù)信號（比如微信在決定做視頻號的時候，朋友圈/聊天內容中視頻已經有很大的占比）
3. 最小MVP（個人覺得第一個MVP上線本質上就是0-1階段的結束，如果數(shù)據(jù)效果很差，恰恰說明0-1階段的關鍵動作沒有做好）
4. 重點針對信號源頭的分析（如果沒有信號源，單純是公司領導拍腦袋決定的，項目大概率是要黃的）

項目1-10則是增長模型的驗證過程，除了補充優(yōu)化用戶場景和修正業(yè)務主線外，最關鍵的動作是明確增長策略。

當微信上線第一個版本視頻號，和現(xiàn)在我們在使用的視頻號是不同的，其中朋友推薦策略就是在這個階段確定出來的。

這個增長策略可以是產品能力，也可以是各種渠道營銷模式。

很多項目上線后，發(fā)現(xiàn)實際效果并不好，可能大家都會將原因歸結為產品本身價值不夠大或者沒有先發(fā)優(yōu)勢。有一些東西在0-1階段是沒有辦法驗證的，尤其是用戶主觀上的一些東西，用戶說他需要一款工具產品，但你做出來后他又覺得難用，于是發(fā)現(xiàn)效果數(shù)據(jù)很差。

這里面原因很多，甚至用戶自己都說不清，很多點是需要業(yè)務同學有一定洞察的，這個東西教不了，只能自己悟，但大致上也會有幾個方向可供參考。

1. 業(yè)務屬性，是強線下還是強線上（美團本地生活最初起盤靠的就是強組織的線下城市代理）
2. 已有產品的用戶特征，從中洞察增長點或自家產品獨有價值（尤其是有矩陣產品的企業(yè)）
3. 是否有配套的上下游產業(yè)，站在業(yè)務場景思考全局（尤其是工具屬性產品，往往只解決其中某個環(huán)節(jié)的問題）

當然，這些年也做過一些新項目，當時會發(fā)覺全是困局，沒有出路，但總是會和自己說是不是還有什么東西是我沒有想到的。

但現(xiàn)在看來，好像還是要歸結于急功近利，往往看到一丁點信號就有嘗試新項目的想法，過于樂觀。其實大多數(shù)的項目，在初期信號源都太弱，根本不足以支撐單拎出一條業(yè)務線。

所以有的時候，堅持和放棄都挺重要的。