隨著年輕消費者對性價比的追求日益增加，閑魚似乎接過了大眾點評遺落的市場“接力棒”。從代下單到優(yōu)惠券，再到各類虛擬產(chǎn)品的充值，閑魚憑借其豐富的折扣和實惠吸引了大量用戶。然而，低價背后也暗藏風險，平臺監(jiān)管和商家行為規(guī)范成為新的挑戰(zhàn)。閑魚能否在商業(yè)化道路上穩(wěn)健前行，留住消費者的心，仍待觀察。

組織管理
筆記君說：
沒有目標，不談管理。
從管理學之父德魯克開始，到現(xiàn)在的科技巨頭谷歌，為何都在強調(diào)目標管理（OKR）？
從理論到實踐，OKR又何以成為企業(yè)成長的加速器？
在目標管理的具體執(zhí)行中，需要避免三大陷阱，掌握五步成功法則，讓每個團隊成員都成為績效提升的引擎。
本文主要從三個維度解讀OKR：
第一，OKR是什么？
第二，OKR與績效提升的關(guān)系。
第三，OKR落地實施過程當中的三大陷阱。
今天，讓我們聊聊什么是目標管理。

一、OKR是什么？

1、OKR的背景

當我們談OKR是什么時，首先要了解三個人和一家公司。

第一個人是彼得·德魯克。彼得·德魯克是管理學的奠基人，他在1954年時編寫了一本名為《管理的實踐》的書。這本書首次提到了目標管理的思想，通過目標和自我控制進行管理，即如何讓整個團隊朝向同一個目標，通過目標的牽引讓團隊的小伙伴做好自我管理和自我控制。

第二個人是安迪·格魯夫。70年代時英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫，他是德魯克的粉絲，他將德魯克的目標管理思想引入Inter，并在Inter內(nèi)部建立iMBO即Inter management by objective系統(tǒng)。

他首次提出要提升和量化知識工作者的產(chǎn)出，并強調(diào)只有明確目標，我們才能實現(xiàn)目標。

第三個人是約翰·杜爾。約翰·杜爾是英特爾的前高管。他在1999年投資了谷歌和硅谷的一些初創(chuàng)公司，因此他將OKR帶入了谷歌。谷歌從最初創(chuàng)立公司的階段開始使用OKR，一直到現(xiàn)在，所以后來很多人認為OKR是谷歌發(fā)明的，實際上并非如此。OKR最早由英特爾開始實踐，其理論基礎(chǔ)來自德魯克。

這一家公司是谷歌公司。谷歌自1999年開始使用OKR，多年來深受其益。創(chuàng)始人曾經(jīng)說OKR方法簡單易行且易實施。最重要的是可以幫助領(lǐng)導者更清晰地看到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的改變。

我們經(jīng)?？吹胶芏嗷ヂ?lián)網(wǎng)公司要實現(xiàn)10倍速增長，最早的10倍增長的提法就來自于英特爾。谷歌成功發(fā)展的原因是目標具備野心和遠大的志向，公司才會高速成長。

為了實現(xiàn)這種高速成長，必須采用一套非常有效的目標管理體系，這正是OKR的最初來源。

總之，如果你想真正了解OKR，就必須了解這三個人和這家公司的背景情況，這樣就會有更多的認識。

2、OKR的結(jié)構(gòu)

接下來給大家分享一下OKR的結(jié)構(gòu)。

OKR結(jié)構(gòu)，由O和KR兩部分。O指Objectives目標，即什么是重要的。Key Results指關(guān)鍵結(jié)果，即什么結(jié)果意味著目標達成了。所以它是對目標的一個衡量。

目標意味著方向，而關(guān)鍵結(jié)果意味著衡量。

那怎么定義目標是達成的？比如，一家電商公司的客服團隊的 OKR。

目標O是要提升客戶滿意度；

第一個KR是90%的客戶在線咨詢3分鐘內(nèi)響應(yīng)；

第二個KR是轉(zhuǎn)化率從50%提升到70%；

第三個KR是滿意度從4.2分提升到4.5分(滿分5分)。

所以你會看到OKR強調(diào)的是關(guān)鍵，強調(diào)的是能衡量。它不是寫太長、太多，而是把這個階段最重要、最關(guān)鍵的寫出來。

這是一個非常典型的OKR樣子，展示給大家。

3、OKR的特征

接下來我們通過3個案例來看下OKR的特征。

① 強調(diào)關(guān)鍵，強調(diào)衡量

舉一個生活中的例子，希望通過這個例子能讓大家更好地理解OKR本質(zhì)上的含義。

在談?wù)搨€人成長發(fā)展時，我們總是希望見多識廣，這是我們的目標。那么，見多識廣意味著什么呢？比如，我想要旅游、看電影、讀書、學習，以及參加各種活動。

經(jīng)過考慮，我認為在這個階段，如果我的目標定位是見多識廣，那么我需要對我的KR進行調(diào)整。

我剛才寫了很多，我把它取消兩項，留下三個方面的結(jié)果：首先我需要去5個國家旅游，實現(xiàn)見多識廣。其次我需要在這兩年里讀20本書，同時在這兩年里獲得碩士學位。

這三個方面是由你自己定義見多識廣，是我們完成見多識廣的衡量標準。

因此，OKR的制定過程由你自己決定，你想要什么結(jié)果就可以寫在OKR里面。

OKR強調(diào)的是關(guān)鍵和衡量，這是生活中的例子。

② 目標O要確保有效性

接下來我們來看另一個生活中的例子，希望大家能更好地理解OKR的特別之處。

例如過年時，我們會給公司里結(jié)婚的員工或者老板拜年說恭喜發(fā)財，通常情況下，我們會收到一個紅包。

如果設(shè)定的目標是我要恭喜發(fā)財、關(guān)鍵結(jié)果收100個紅包，那是否能做到，心想事成，其實并不難。你的行動計劃只需要是多走幾步路，嘴巴勤快一些，多說一些恭喜發(fā)財?shù)脑?，紅包就可以拿來了。

那這個是不是一個OKR？如果僅從目標發(fā)財、關(guān)鍵結(jié)果可衡量100個紅包，也有行動計劃，那表面上看，它的確是一個OKR，但并不是一個有效的OKR。

為什么這么說？100個紅包能有多少錢？華東和北方的紅包可能多一點，廣東的一個紅包大概10元、20元，即使100元一個的紅包，總共也最多只有1萬元，1萬塊錢是否意味著要發(fā)財？

如果將這個OKR進行修改：目標仍然是恭喜發(fā)財，關(guān)鍵結(jié)果變成日進斗金，即一天賺一斗金子，一斗金子的價值是584萬元人民幣。要想得到，心想事成并不行，必須具備龍馬精神，像龍和馬一樣努力工作，才能完成任務(wù)并實現(xiàn)目標。

所以，你會看到恭喜發(fā)財收100個紅包和恭喜發(fā)財日進斗金的情況不同，這不同程度就代表著OKR的有效性。如果一個OKR很容易，如收到100個紅包，那對目標的達成其實并無太大意義。

這也是我們在創(chuàng)建OKR時需要具備一定的野心、真正的目標和更大的理想，這樣才能讓團隊和業(yè)績有更大的發(fā)展。如果大家定的OKR都很容易做到，那么這個意義就不大了。

③ 設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果和行動計劃

我們再看一個非常具有挑戰(zhàn)性的例子。

今年春節(jié)期間看《熱辣滾燙》電影，賈玲從210斤減到110斤。在剛看完電影的一兩個月里，健身房的生意都特別好，很多人都認為賈玲可以減100斤，我也可以。

于是，很多人都搶著去健身房，幾個月過后，大多數(shù)人基本上還在原地不動。健身房的會員已經(jīng)買了，但去了幾次就成了一個問號。

對于減肥這個目標，中間應(yīng)該設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果和行動計劃，至關(guān)重要。所以，賈玲減肥的操作以及有哪些關(guān)鍵方法，值得我們探討和研究。

所以，在設(shè)定OKR時，我們需要找出最關(guān)鍵的目標方向，然后設(shè)定一些重要的關(guān)鍵結(jié)果，用這個OKR指導整個健身計劃，最終才有可能實現(xiàn)210斤到110斤的轉(zhuǎn)變，這就是OKR的重要性。

4、OKR的重要性

① OKR：是做高杠桿率的事

OKR是實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖需要做的高杠桿率的事，重要的事。在OKR創(chuàng)建時需要團隊全員找出并共創(chuàng)出來。

什么是高杠桿率的事？不難理解，杠桿率是付出較少的努力獲得更大回報，那這是一個高杠桿率的事情。

下面給大家舉個案例，一起探討下到底什么是高杠桿率的事情。

假設(shè)我在深圳，目標是搭乘明天下午6點的飛機，從深圳到機場大約需要40分鐘的時間，從購買機票開始，收拾行李、交代工作、吃午飯、預約車輛、打車出發(fā)、換登機牌、過安檢登機，然后乘上飛機離開，需要經(jīng)過這幾個環(huán)節(jié)。具體如上圖所示。

請問最關(guān)鍵的是哪個環(huán)節(jié)？每次我問這個問題時，聽到最多的聲音是購買機票、過安檢和換登記牌。

正如一位朋友所言，僅預約車輛還不足夠，打車出發(fā)的時間點非常重要。無論行李是否整理好，午飯是否吃飯，工作如何，如果想趕6點的飛機，那么我們必須4點鐘出門和打車，這樣才能大概率到達機場，實現(xiàn)目標。

我想通過這個簡單的例子與大家分享：有些事情看似重要，但是一般不會漏掉或被忽視，只是偶爾會出現(xiàn)錯誤或者時間不足的情況。

在這個過程中，一些非常關(guān)鍵的事情對于最終目標的達成非常重要，我們需要找出中間最重要、最關(guān)鍵的地方，而不是像流水賬一樣從頭到尾詳細描述工作。

我們不是要把所有工作全部描述出來，而是要明確為了實現(xiàn)目標最重要的方向和最重要的結(jié)果，這是非常重要的一點。

我想借此告訴大家，我們工作中最重要、最難的事情是找到關(guān)鍵的事情，這也是高杠桿率的事情。

② OKR：從戰(zhàn)略到結(jié)果的行動路徑

我們經(jīng)常希望找重要的事情做，也都知道四象限，但問題是什么是最重要的事情？OKR就是幫助我們一起找到最重要的事情。

在我們整個組織和管理中，OKR是從戰(zhàn)略到結(jié)果的行動路徑，它一定是你的行動指南。如果你寫了OKR，發(fā)現(xiàn)缺乏行動指引性，那么OKR可能存在問題。因此，從戰(zhàn)略到結(jié)果的行動路徑是必要的。

許多公司每年年初、年底都會進行戰(zhàn)略解碼。所謂的戰(zhàn)略解碼是指從我們的目標到使用何種戰(zhàn)略，并且將這些戰(zhàn)略落實到每個團隊小伙伴每天的行動中。

這個過程就是OKR創(chuàng)建的過程，也是戰(zhàn)略解碼的過程。今天我們知道了自己的位置，未來也知道了哪里，OKR就是幫助我們設(shè)計行動路徑。

③ OKR：努力讓結(jié)果可控

企業(yè)都有使命、愿景和戰(zhàn)略，那接下來需要用OKR實現(xiàn)夢想，同時企業(yè)的價值觀也貫穿其中。

OKR能夠為我們做什么？努力讓結(jié)果可控。作為管理者，我們經(jīng)常想要做的事情比真正能做到的事情更大、更遠。

為什么我們無法實現(xiàn)自己設(shè)定的目標？因為我們可能沒有找到實現(xiàn)目標的關(guān)鍵路徑，而OKR可以幫助我們提升目標實現(xiàn)的概率。

OKR的整個過程分為兩部分：

一方面是事，提高目標實現(xiàn)的概率。我們通過將企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略等落地為可執(zhí)行的行動，通過OKR拆解實現(xiàn)結(jié)果可控。

另一方面是人，讓人的工作更加有效。在這個過程中，每個人通過自己的思考交流，能夠在組織中找到工作的目標和意義，并選擇更加有效的方法實現(xiàn)目標，以獲得工作的成就感，這一點非常重要。

工作成就感對員工和小伙伴非常重要，這會激勵他們持續(xù)不斷地努力。

5、創(chuàng)建OKR的關(guān)鍵點

下面給大家分享幾個創(chuàng)建OKR時的關(guān)鍵要點。

① 創(chuàng)建目標O：與什么有關(guān)

創(chuàng)建目標就是要找到目標。在創(chuàng)建目標的時候，我經(jīng)常遇到一個問題，即我會詢問很多企業(yè)管理者，目標是什么？業(yè)績達到1000萬，這是否是一個目標？雖然它的確如此，但可能是一些數(shù)字上的結(jié)果。

在OKR中，我們設(shè)定的目標是讓大家思考如何實現(xiàn)1000萬，無論是在客戶覆蓋、產(chǎn)品競爭力、售后服務(wù)還是其他方面，我們都需要尋找到實現(xiàn)最終目標的路徑。

因此1000萬是我們的經(jīng)營目標。雖然我們經(jīng)常使用財務(wù)數(shù)字來定義目標，但是這只是目標的一個結(jié)果，即你達到的最終結(jié)果是什么。要達到1000萬，你如何實現(xiàn)？只有在創(chuàng)建OKR時，我們的目標才具有行動指引性。

因此，這些目標應(yīng)該如何設(shè)定，一定與這5個方面的內(nèi)容有關(guān)。

首先，與客戶的價值有關(guān)。眾所周知，只有客戶滿意，他們才會購買我們的服務(wù)。因此，我們需要時刻思考客戶的需求和價值。

第二，與企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有關(guān)。企業(yè)為什么存在以及真正能為客戶提供的價值是什么？未來想成為什么？在這個階段，我們需要制定戰(zhàn)略方向。

第三，所有企業(yè)都會面臨競爭對手問題，這與企業(yè)的競爭力密切相關(guān)。在市場上，我們應(yīng)該在哪些方面提升改善以增強企業(yè)的競爭力。

第四，與我們的夢想有關(guān)。我們需要明確自己真正的長遠夢想是什么，以及對自己的要求是什么。

第五，與我們所在崗位、部門責任和貢獻密切相關(guān)。在與企業(yè)管理層討論OKR時，大家會認為我的工作非常日常、流程化，其實關(guān)鍵在于如何設(shè)定目標。

我通常會詢問他們，你的貢獻是什么？部門對組織的貢獻是什么？哪些部門會使用你的產(chǎn)品？你的工作成果對他人有何價值？當我們不斷思考這些問題，并與周圍伙伴溝通時，便能找出你應(yīng)該在哪些方面提升或改善。

在制定OKR時，我們應(yīng)結(jié)合以上五個維度進行深入分析，確保所設(shè)定的目標既符合企業(yè)整體戰(zhàn)略方向，又具有實際可行性和可操作性。

例如，提升品牌影響力、實現(xiàn)交付標準化、優(yōu)化項目管理流程、提高客戶滿意度以及構(gòu)建完整的數(shù)據(jù)生態(tài)體系等，都是企業(yè)在不同階段可能設(shè)定的具體目標。

最終確定的OKR應(yīng)直接或間接關(guān)聯(lián)到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、用戶及渠道等方面。只有這樣，我們才能確保所制定的目標能夠真正體現(xiàn)企業(yè)價值，促進客戶滿意度的提升，并推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

② 創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果KR：定義和結(jié)構(gòu)

關(guān)于KR（關(guān)鍵結(jié)果）的設(shè)定，應(yīng)遵循以下原則以確保其有效性和可操作性。

首先，關(guān)于O（目標）的數(shù)量，通常建議設(shè)定3-5個，既不過于繁多以致難以聚焦，也不過于簡略而忽略全面性。對于每一個O，其對應(yīng)的KR數(shù)量同樣建議控制在3-5個之間，以保持足夠的集中度和可操作性，避免資源分散和精力不足。

其次，KR的核心在于其能夠明確衡量目標是否達成，這要求KR必須是定性或定量的，且相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲取，以確保其客觀性和指導性。

同時，在制定KR時，需平衡短期與長期目標、發(fā)展與風險之間的關(guān)系，確保企業(yè)在追求當前業(yè)績的同時，也為未來的增長奠定堅實基礎(chǔ)。

此外，KR的設(shè)定應(yīng)符合SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成/有野心（Achievable/Ambitious）、相關(guān)性（Relevant）和時限性（Time-bound）。這有助于確保KR的明確性和可操作性，使其能夠真正指導團隊的行動。

另外，在制定KR時，還需明確區(qū)分活動與結(jié)果?；顒尤绨菰L客戶等雖然重要，但結(jié)果如簽訂樣品單等更為關(guān)鍵。因此，在設(shè)定KR時，應(yīng)聚焦于那些能夠真正推動目標達成的結(jié)果性指標。

根據(jù)不同類型的目標，KR的設(shè)定可采用量化進展、設(shè)定邊界和里程碑式等方式。

第一種是量化進展，即從a到b，例如客戶滿意度從8分到9分。比如我們產(chǎn)品在北美三大零售店需要上架銷售，這是一種量化進展方式。

第二個是設(shè)定邊界，例如零重大事故和零重大質(zhì)量事故，我們的成本需要控制在多少以下。許多電商公司也會要求我們的廣告投放ROI控制在什么以下或者退貨率要達到什么以下，這些都是邊界型KR。

第三是里程碑式KR。雖然我們完成的事情無法完全用量化衡量，但是可以定性衡量。例如我們要進行一場非常重要的管理團隊OKR培訓，這對推行OKR項目非常重要，它可以是一個里程碑式的KR。

③ 規(guī)劃實現(xiàn)OKR的有效行動

最后，為確保KR的有效實施，需制定詳細的行動策略和行動計劃。行動策略應(yīng)明確關(guān)鍵方向和重點任務(wù)，而行動計劃則需將策略細化為具體的時間表、責任人和預期成果，以確保每個KR都能得到有效執(zhí)行和跟蹤。

總之，KR的設(shè)定是一個系統(tǒng)而嚴謹?shù)倪^程，需遵循一定的原則和方法以確保其有效性和可操作性。同時，在制定KR時還需考慮行動策略和行動計劃的支持和保障以確保目標的順利達成。

6、OKR五步成功法則

在制定行動計劃時，我觀察到很多現(xiàn)象。特別在職場環(huán)境中，團隊成員常常提出眾多行動方案，然而，這些行動往往缺乏明確的結(jié)果導向，導致執(zhí)行效果難以評估，仿佛演戲般難以確定其真實成效。

正如我們常說，若未預設(shè)衡量標準，便難以判斷行動的有效性。在企業(yè)內(nèi)部實施OKR，我歸納出五個核心環(huán)節(jié)，即“OKR-ASAP”五步成功法則。

從OKR的設(shè)定到團隊共識的達成，再到詳細行動規(guī)劃的制定、有效執(zhí)行，以及最終的復盤反思，這一循環(huán)往復的過程將不斷推動我們優(yōu)化工作，提升效率。

此法則強調(diào)，行動策略（Action Strategy）與行動計劃（Action Plan）必須與OKR緊密相連，唯有如此，OKR方能落地生根，避免空中樓閣之虞。

在此，我想引述德魯克管理思想中的一句精髓：“希望明天有好的結(jié)果，那我們必須知道今天應(yīng)該做什么”。OKR正是我們實現(xiàn)這一目標的重要工具，它促使我們深入思考、精心規(guī)劃，確保我們的每一項努力都能精準對接今日之行動與明日之成果。

二、OKR與績效提升的聯(lián)系

1、知識工作者

① 知識工作者：發(fā)呆也可能是在工作

我們看到辦公室里的同事坐在那里，他是在發(fā)呆還是在工作？沒有人知道，只有他自己知道，因為也可能是他在思考。

知識工作者就是這樣，在思考就是在工作，所以發(fā)呆也可能是在工作。

上個世紀福特公司的創(chuàng)始人福特表示他只想雇用一雙手，結(jié)果來了一個人。這些工人會動腦筋提意見、罷工、找工會以及要求漲薪，他非常煩惱，詢問是否可以不用動腦筋，只需要雇傭一雙手，一個小時10美金。為什么雇傭的一個人還會動腦筋？

今天，我們聽到很多職場上的管理者或老板都在爭論，希望員工主動一些、不要推一下動一下。因此，大家覺得，主動性非常重要。換言之，知識工作者的主動性代表著他的工作是否有結(jié)果。

② 知識工作者和體力工作者區(qū)別

知識工作者通過知識創(chuàng)造知識，而且他們創(chuàng)造的產(chǎn)品別人看不見、摸不著，只有在使用他們的工作結(jié)果后才能在工作中體現(xiàn)出價值。與體力工作者搬磚相比，搬幾塊磚非常容易，大多數(shù)小伙伴的工作不像搬磚，因為人家搬的磚都在手上。

然而，知識工作者搬的磚具體在哪里？如果不認真思考，很難衡量。所以，我們必須明白，知識工作者的工作一定從貢獻角度衡量。

德魯克曾經(jīng)在他的《卓有成效的管理者》一書中提到過這句話，我認為這能夠非常典型地代表我們知識工作者當前在職場中的狀態(tài)。

他說：我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。

2、工作動機

德魯克認為生產(chǎn)力是一種態(tài)度，員工的工作動機決定了員工的產(chǎn)出。雖然很多時候我們認為這可能是員工的能力，但是我們發(fā)現(xiàn)在招聘一個人時，他們的能力差距不大，而工作結(jié)果有時候差距比較大。

這種差異，實質(zhì)上源自于員工對工作的責任心與投入度，即其內(nèi)在的工作動機。

因此，我們不得不承認，大多數(shù)情況下，工作動機決定了產(chǎn)出。要提升員工績效，必須從工作動機角度進行思考。例如全紅嬋和谷愛凌，他們的動機完全不同。

全紅嬋第一次獲得世界冠軍時，記者詢問她為何如此辛苦，全紅蟬表示要給媽媽治病，需要30萬元，因此她需要刻苦訓練。谷愛凌的目標并非30萬元，而是希望能夠有更大的影響力和市場。因此谷愛凌和全紅嬋的工作性質(zhì)相同，他們都代表中國隊參加奧運會，他們兩個都非常努力，但他們背后的動機不同。

所以，作為管理者，我們應(yīng)當深刻認識到激發(fā)員工工作動機的重要性。

① 內(nèi)在動機和外在動機

在職場環(huán)境中，對于眾多管理者而言，我們必須多關(guān)注和了解每個職場小伙伴的個人目標。只有當我們了解更多個人目標時，才能將組織目標和個人目標通過工作結(jié)合起來。只有這樣，我們的小伙伴才能愿意付出更多努力。

工資是市場的底線，如果低于這個底線，別人就不會來，但工資并非創(chuàng)造價值的高線，也不是激勵員工創(chuàng)造價值最高潛能的因素。實際上，激發(fā)員工的內(nèi)在動機才是推動其創(chuàng)造更高價值的關(guān)鍵所在。

外在動機如薪酬、晉升等對員工具有一定的激勵作用，但其效果終究有限。因為薪酬水平受到市場定價的制約，難以無限制地提升。

因此，我們必須明確認識到，外在動機雖有其價值，但內(nèi)在動機才是激發(fā)員工無限潛能與爆發(fā)力的核心所在。當員工真正對某項工作充滿熱情與追求時，他們將展現(xiàn)出前所未有的責任感與創(chuàng)造力，為組織帶來更加顯著的貢獻。

② 內(nèi)在動機產(chǎn)生的根源

內(nèi)在動機的產(chǎn)生源于何處？心理學家愛德華·德西曾提出了內(nèi)在動機理論，其核心由三個方面構(gòu)成。

首先，是自主性。

這指的是個體能夠自主選擇并決定自己的行動。在日常生活中，我們不難發(fā)現(xiàn)，人們在吃火鍋或自助餐時往往心情愉悅，這并非僅僅因為食物的美味，更多是因為他們有權(quán)選擇自己喜愛的食材，這種自主選擇的過程帶來了滿足感。

同樣，在工作環(huán)境中，我們也應(yīng)創(chuàng)造更多機會讓員工參與工作目標的制定、工作內(nèi)容的選擇、工作方法的探討以及行動計劃的構(gòu)建，以此激發(fā)他們的內(nèi)在動機。

其次，是勝任感。

員工需要感受到自己能夠勝任所承擔的工作，這種能力感對于激發(fā)內(nèi)在動機至關(guān)重要。若員工認為某項任務(wù)超出其能力范圍，可能會產(chǎn)生逃避心理；反之，若任務(wù)過于簡單，又可能使他們感到無聊和缺乏挑戰(zhàn)性。

最后，是關(guān)系因素。

良好的人際關(guān)系和工作氛圍對于激發(fā)員工的內(nèi)在動機同樣重要。作為管理者，應(yīng)關(guān)注員工的成長，關(guān)心他們的個人目標，為他們創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間。

同時，在員工遇到困難時，應(yīng)給予及時的幫助和支持，營造坦誠溝通的工作氛圍，使員工感受到團隊的溫暖和支持，從而更加積極地投入工作。

綜上所述，自主性、勝任感和關(guān)系因素共同作用于員工的內(nèi)在動機，推動他們積極、主動地投入工作。

③ OKR的實施與內(nèi)在動機

當我們將OKR融入我們的工作體系時，其關(guān)鍵在于共同創(chuàng)建OKR，即確立目標并規(guī)劃行動方案。此過程必須鼓勵團隊成員的積極參與，讓他們自行設(shè)定目標并監(jiān)督執(zhí)行。

因為只有當個人目標由自己設(shè)定時，他們才會投入更多的熱情和努力。相反，若目標由外部強加，即便內(nèi)容相似，也易引發(fā)抵觸情緒，削弱其主動性。

在此情境下，管理者應(yīng)扮演教練的角色，既要及時認可和鼓勵員工的出色表現(xiàn)，也要在遇到困難時提供必要的指導和支持，以增進其勝任感。

只有在工作中給他們帶來挑戰(zhàn)，他們才會認為有趣。我們需要在這個過程中給他們反饋、培訓和輔導，以提升他們的能力。

在OKR的實施過程中，我們進行一對一績效面談，關(guān)注他的個人發(fā)展，并且與上下級達成共識。因此我們會建立良好的人際關(guān)系和團隊文化。

這三個方面共同發(fā)揮作用，從而產(chǎn)生一個很好的內(nèi)在動機，激發(fā)起我們小伙伴的內(nèi)在動力。通過共同目標的牽引，讓大家產(chǎn)生強烈的內(nèi)在動機，進行自我控制和自我管理。這正是OKR能夠?qū)嵤┖蛢?nèi)在動機關(guān)系的原因。

3.OKR實施的過程

在OKR實施過程中，首先，需要聚焦找到關(guān)鍵事項。其次，讓員工參與其中，激發(fā)大家的動力。最后，在執(zhí)行過程中，必須制定行動規(guī)劃，定期復盤以提升團隊執(zhí)行力。

只有過程做好，結(jié)果才能得到保障，否則無法得到結(jié)果。

進一步而言，當我們將員工與團隊的目標清晰界定，并促使員工實現(xiàn)由被動管理向主動自我管理的轉(zhuǎn)變，同時團隊內(nèi)部建立堅實的共識基礎(chǔ)，我們便能在執(zhí)行中有效追蹤與對齊目標，促進整體協(xié)同發(fā)展。這樣，提升績效的飛輪便能夠轉(zhuǎn)動起來。

因此，我們必須認識到，績效的顯著提升并非偶然，而是依賴于科學的方法與策略，以及對員工動力的有效激發(fā)。畢竟，業(yè)績的創(chuàng)造源自員工的辛勤工作，而只有當員工被充分激勵，整個團隊的協(xié)同效能才能得以最大化發(fā)揮。三、OKR實施過程中的三大陷阱

說實在的，我們見到太多的OKR爛尾樓。怎么辦？重新再回爐，重新再梳理。

陷阱一：沒有建立真正的共識

在構(gòu)建OKR體系的過程中，沒有建立真正的共識。有時，管理層可能展現(xiàn)出一定的獨斷傾向，認為大家都應(yīng)該聽我的意見。這種模式下，團隊的討論顯得不足，部分成員因性格原因有些喜歡說話，有些不喜歡說話，也沒有鼓勵大家更多的參與，沒有體現(xiàn)大家的貢獻。

對未來發(fā)展的展望、團隊的優(yōu)勢與劣勢分析、以及面臨的機遇與挑戰(zhàn)等關(guān)鍵議題，也沒有討論到桌面上。最終做成OKR，并非是他的對錯，問題是沒有共識。

這種共識的缺失導致團隊成員對執(zhí)行過程缺乏動力，認為OKR的設(shè)定與自己無直接關(guān)聯(lián)，從而降低了其參與度和積極性。

因此這是第一個陷阱，沒有建立、達成真正的共識。

陷阱二：高層參與不夠

第二個陷阱是高層參與不足。很多時候公司老板會讓HR或者其他部門負責，大家收集OKR并且放到飛書或者在線平臺上，高管沒有真正與員工學習OKR的原理，一起面談和復盤，在執(zhí)行過程中，大家就會遇到各種挑戰(zhàn)。

如果參與不夠，員工就會變得搞形式主義，或者最初大家還積極參與，然后冷下去，認為沒意思了。

因此，高層必須參與。OKR是管理方式的轉(zhuǎn)變，而非形式。從戰(zhàn)略解碼、目標設(shè)定、復盤、面談到最后的績效評估，這些一連串事情都要體現(xiàn)出公司上下對這件事情的重視以及參與度，這樣大家才會認真對待。

陷阱三：缺乏行動規(guī)劃

第三個陷阱是缺乏行動規(guī)劃，雖然路徑設(shè)計得很好，但是在實際操作中缺乏具體方法與步驟的引導，行動規(guī)劃不足，便會導致理念雖好，卻難以付諸實踐。

因此，針對每一個關(guān)鍵結(jié)果（KR），我們要設(shè)定策略在先，計劃在后。

To Do List作為許多同事日常工作的規(guī)劃工具，本質(zhì)上是一種行動計劃。然而，制定To Do List時，我們必須明確其背后的目的：是為了達成哪一個關(guān)鍵結(jié)果（KR）？為了實現(xiàn)這一目標，我們需要采取哪些核心策略？這些策略與每日的工作任務(wù)有何關(guān)聯(lián)？

只有將員工的日常工作與企業(yè)的核心目標緊密相連，確保每位員工時刻銘記目標，明確達成目標的策略與路徑，進而制定具體的行動計劃，才能確保OKR體系不流于形式，發(fā)揮其應(yīng)有的效用。否則，缺乏充分行動規(guī)劃的OKR將如同空中樓閣，難以落地實施。

所以，OKR是目標管理的工具，實施OKR是管理的變革，能夠提高目標達成概率。它并非操作工具，即非指那種簡單的點擊按鈕即可實現(xiàn)特定功能的工具，如同我們在處理PPT或Excel時執(zhí)行的那種機械化操作。

OKR的核心在于其與人、與團隊成員的緊密聯(lián)系。它代表了管理方式的變革，而非形式主義。我們必須與人結(jié)合，調(diào)動大家的積極性，這才是真正的目標管理體系的建立。

一般而言，在公司內(nèi)部，從高層至基層，首先要制定公司的年度OKR，然后再做部門的OKR，最后做個人的OKR。在這個過程中，有些OKR需要承接上級，有些則需要自己創(chuàng)建。因此，并非所有的OKR都是只需抄襲上級OKR，而是根據(jù)自己的崗位來設(shè)定。

值得注意的是，這一過程并非簡單的目標拆分，將上級目標簡單分拆后下放至下級。相反，OKR的精髓在于創(chuàng)新與創(chuàng)造。不同層級的員工，其視野與關(guān)注點各異。例如，高層需關(guān)注全局戰(zhàn)略，而基層則需聚焦于具體執(zhí)行與崗位貢獻。

因此，基層員工在制定OKR時，應(yīng)充分考慮自身崗位特點與職責，明確自身對組織的獨特價值，進而制定出既符合組織大局又體現(xiàn)個人特別貢獻的OKR。

在上下級就OKR達成共識的過程中，能夠充分調(diào)動員工的積極性與參與度，確保每位員工都能深刻理解組織目標，并為之貢獻自己的力量。這一過程對于激發(fā)組織活力、提升整體績效具有至關(guān)重要的意義。寫在最后

最后再跟大家分享一下OKR是什么？

先說OKR它不是什么。

首先，OKR并非速效救心丸，它沒有這么大的魔力。如果業(yè)績不好就用OKR，下個月業(yè)績也不會提升。

其次，OKR并非是在廟里燒了三炷香，僅僅通過寫下幾個OKR就能期待目標自動實現(xiàn)。OKR需要實際的行動和努力來支撐，不能只是停留在紙面上或口頭上。

再者，OKR并非博彩機，不會因為偶然的運氣或僥幸心理就能帶來翻天覆地的變化。

最后，OKR也不是一顆能夠瞬間產(chǎn)生巨大力量的銀彈。它需要我們一點一滴地積累，通過不斷的實踐和反思來逐步完善和優(yōu)化。

那OKR是什么？

首先，OKR是一個行動指南，它可以讓我們的團隊了解，為了實現(xiàn)目標需要明確方向。

其次，OKR是羅盤。當我們遇到很多困難時，需要拿出OKR查看原來的方向，確定應(yīng)該往哪里走，不要偏離主題，不要忘記我們?nèi)ツ睦锪恕?/p>

再者，OKR是思維邏輯，它如同營養(yǎng)一樣滲透在日常工作和血液中，我們做任何事情都可以思考目標和結(jié)果，以及應(yīng)采用何種行動規(guī)劃。

無論是向老板匯報還是向下屬匯報，我們都可以用這個方法論解構(gòu)。例如，向下屬匯報，詢問他們的目標是什么、想做什么、要達成什么樣的結(jié)果、會有什么樣的行動計劃。

最后，OKR是一個路徑，讓我們可以看到逐步到達目的地。

希望大家能夠深刻理解并充分利用OKR這一重要工具。

最后我想分享一點，作為管理者應(yīng)該做什么？這是德魯克在《卓有成效的管理者》這本書中提到的一句話，我覺得非常有意思，分享給大家：“管理者拿錢就要做事，而且不是做自己喜歡的事，而是做正確的事?！?/p>

接下來，我們應(yīng)該思考“應(yīng)該做的事”和“正確的事”是什么，這是我們管理者的責任。