在項(xiàng)目管理的紛繁復(fù)雜中，溝通無疑是連接項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者的橋梁。良好的溝通管理不僅能夠確保信息的準(zhǔn)確傳遞，還能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，有效解決沖突。本文將深入探討如何通過有效的溝通策略和管理技巧，提升項(xiàng)目執(zhí)行效率和成功率。

如果你之前從沒有操盤過項(xiàng)目，也沒有系統(tǒng)性學(xué)習(xí)過項(xiàng)目管理方面的知識，那項(xiàng)目管理起來可能就是一頭包，不知道項(xiàng)目中會(huì)存在哪些問題，也不知道問題原因出在哪里，更不知道如何去快速有效的解決問題。

思來想去，我覺得還是PMP項(xiàng)目管理體系的內(nèi)容大家有必要做個(gè)了解，腦子里面有了這方面的知識體系，做起項(xiàng)目來就會(huì)有譜很多。

PMP這套項(xiàng)目管理體系已經(jīng)出到了第六版，跟新華字典差不多超級厚的一本書，大家肯定沒有那個(gè)閑情去抱著書啃。

因此，我就盡自己所能，把PMP中的知識內(nèi)容給它掰碎了，揉開了，磨成粉，泡成汁，讓大家喝下去，好消化吸收。

PMP項(xiàng)目管理這本書中的內(nèi)容，概括起來就是一張圖：十五至尊圖。

上圖中可以看到，5大過程組和10大知識領(lǐng)域包裹著49個(gè)項(xiàng)目過程，共同構(gòu)成了項(xiàng)目管理中所涉及到的超級龐雜的知識體系。

項(xiàng)目管理還真TM復(fù)雜，你在做項(xiàng)目過程中出現(xiàn)各種問題，完全可以理解。老外研究了幾十年總結(jié)出來的知識體系，咱們學(xué)來了別人的開發(fā)模式，并沒有學(xué)習(xí)別人的管理知識！

接下來，我會(huì)結(jié)合自己的理解和過往做項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)給大家講下這10大知識領(lǐng)域。

教大家一個(gè)記住這10個(gè)知識領(lǐng)域的口訣：橙汁蒸飯，夠香時(shí)，才瘋吃。

• 橙汁：成本管理、質(zhì)量管理
• 蒸飯：整合管理、范圍管理
• 夠香時(shí)：溝通管理、相關(guān)方管理、進(jìn)度管理（時(shí)間管理）
• 才瘋吃：采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源管理

一、項(xiàng)目整合管理

1. 項(xiàng)目整合管理過程

一個(gè)項(xiàng)目的生命周期會(huì)劃分為：啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個(gè)階段，整合管理工作就是依托于項(xiàng)目的這五個(gè)生命周期進(jìn)行。

1. 啟動(dòng)：任命你來做項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目就是你負(fù)責(zé)了，接旨謝恩吧！
2. 規(guī)劃：項(xiàng)目你打算怎么干??？得整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃出來，搞個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)儀式啥的。
3. 執(zhí)行：搞定項(xiàng)目所需的資源，并且把項(xiàng)目過程中踩過的坑都一一記錄下來。
4. 監(jiān)控：項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量都不能出問題，不管用什么辦法，都得把風(fēng)險(xiǎn)控制住。
5. 收尾：項(xiàng)目資料都給交給甲方，并把人家培訓(xùn)好、服務(wù)好。接著，奏樂、舞起來，慶功、團(tuán)隊(duì)解散。

2. 做好整合管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）目標(biāo)流程要明晰，交付驗(yàn)收排第一

項(xiàng)目立項(xiàng)之初，就得調(diào)研清楚客戶的項(xiàng)目目標(biāo)是什么，別項(xiàng)目做到一半，方向搞錯(cuò)了，那就虧大發(fā)了。

對于一個(gè)有明確合同約束的項(xiàng)目來說，最重要的目標(biāo)就是如期、保質(zhì)順利交付。項(xiàng)目經(jīng)理的核心職責(zé)，在心里默念：想盡辦法“保交付、保驗(yàn)收、?；乜睢?。

項(xiàng)目的流程事先一定得要和甲方講清楚，特別是項(xiàng)目的需求變更和交付驗(yàn)收的流程，有言在先，就不怕后面扯皮翻臉。

2）管理計(jì)劃一出手，啟動(dòng)會(huì)議必須走

管理計(jì)劃就算你不寫，心里也得有個(gè)譜。項(xiàng)目的背景、價(jià)值、目標(biāo)是什么？團(tuán)隊(duì)的成員角色和分工是什么？項(xiàng)目的需求范圍有哪些？項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)有哪些？項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

能夠?qū)懗鰜砜隙ㄊ亲詈貌贿^，拿著一張地圖去尋寶，總比蒙著腦袋去探路要好。

在項(xiàng)目開始之前，啟動(dòng)會(huì)議必須得開一個(gè)。把項(xiàng)目的基本情況和團(tuán)隊(duì)成員大致講一遍，保證團(tuán)隊(duì)中的所有人都知曉客戶的要求和項(xiàng)目的目標(biāo)、期限、交付質(zhì)量等。目標(biāo)一致，方向一致，才能心往一處想，勁往一處使。

3）慶功宴上看劉邦，英雄都是好兒郎

項(xiàng)目順利交付后，就算不開慶功宴，也得整個(gè)總結(jié)大會(huì)。這個(gè)會(huì)上作為項(xiàng)目經(jīng)理該說些什么呢？四個(gè)字：推功攬過。

看下劉邦在打敗項(xiàng)羽后的慶功宴上說的話：“夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！?/p>

翻譯一下：出謀劃策，張良NB！后勤保障，蕭何NB！帶兵打仗，韓信NB！

你看，劉邦一個(gè)小小的泗水亭亭長，為什么能操盤下“一統(tǒng)天下”的項(xiàng)目，不是他自己多有能耐，而是他善于把功勞分給大家。

二、項(xiàng)目范圍管理

1. 項(xiàng)目范圍管理過程

項(xiàng)目范圍管理主要包括這么六個(gè)過程：規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認(rèn)范圍、控制范圍。

1. 規(guī)劃范圍管理：做后續(xù)的范圍相關(guān)事項(xiàng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)（西方人的一套，干啥都得先有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)）。
2. 收集需求：和客戶的關(guān)鍵干系人翻來覆去的溝通，把需求搞定清清楚楚。
3. 定義范圍：大致就是羅列功能清單、寫需求說明書。
4. 創(chuàng)建WBS：給項(xiàng)目做任務(wù)分解。
5. 確認(rèn)范圍：找客戶確定要做的需求點(diǎn)，是不是做成這樣子就可以，別到時(shí)候耍賴皮。
6. 控制范圍：過程中客戶有新需求，你得想辦法控制住，避免需求泛濫，項(xiàng)目爛尾。

2. 做好范圍管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）項(xiàng)目每個(gè)干系人，各種需求要確認(rèn)

項(xiàng)目干系人即和項(xiàng)目相關(guān)的人員，包括：客戶（使用者、決策者）、承建方（總包方）、供應(yīng)商、項(xiàng)目組成員、公司領(lǐng)導(dǎo)等。

對于客戶提出的需求，不僅要和實(shí)際使用產(chǎn)品的人員做溝通確認(rèn)，關(guān)鍵還得得到客戶的上層領(lǐng)導(dǎo)最終確定。G端項(xiàng)目絕大部分的需求變更都是來自于領(lǐng)導(dǎo)，基層使用人員沒有什么話語權(quán)。

當(dāng)然，一個(gè)項(xiàng)目還需要考慮到公司領(lǐng)導(dǎo)的需求。比如，公司領(lǐng)導(dǎo)希望從項(xiàng)目中抽離出產(chǎn)品的通用功能模塊，希望借此項(xiàng)目機(jī)會(huì)完成某項(xiàng)新技術(shù)的開發(fā)積累。

2）范圍時(shí)間與成果，只有要求可不妥

G端客戶對于項(xiàng)目的完成時(shí)間總是驚人的一致：越快越好；對于項(xiàng)目功能的開發(fā)需求：越多越好。

這個(gè)時(shí)候必須要拿出你作為項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)性，告知項(xiàng)目管理的工作流程，告知項(xiàng)目開發(fā)的成本核算，告知功能需求的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

有些產(chǎn)品經(jīng)理在和客戶溝通的過程中，總是不好意思去開口這種可能會(huì)薄客戶情面的話，總想著自己要不答應(yīng)會(huì)不會(huì)顯得不好講話，給客戶留下不好的印象。做習(xí)慣了好人，要做丑人確實(shí)有點(diǎn)難為人。

教你一個(gè)說服自己開口的理由：“反正以后你也不一定會(huì)和客戶有交集，這都是公司要求這么說的，客戶有意見也不會(huì)針對你。”

3）分完工作定做法，要誰負(fù)責(zé)誰計(jì)劃

項(xiàng)目任務(wù)分解完成后，不是會(huì)上把任務(wù)布置下去了就完事。你想，后續(xù)任務(wù)完成的情況如何，過程中有什么問題，是否能得到自己想要的結(jié)果，這些事項(xiàng)你不掌控清楚，項(xiàng)目出問題背鍋的一定是你。

所以，項(xiàng)目任務(wù)分解下去之后，就得要求項(xiàng)目成員明確任務(wù)所要達(dá)成的結(jié)果目標(biāo)，給出完成任務(wù)的時(shí)間計(jì)劃，敲定任務(wù)執(zhí)行的工作方法。

最好的執(zhí)行就是，在需求評審會(huì)上，敲定項(xiàng)目組成員的任務(wù)、目標(biāo)、計(jì)劃。會(huì)上沒有提出來的，后續(xù)沒有完成，你就可以名正言順的拉出來批斗。

4）需求變更走流程，做與不做往上呈

“有變更，走流程”這是PMP培訓(xùn)老師常掛在嘴上說的最多的一句話，同時(shí)也說明在項(xiàng)目管理中最常見的問題就是：需求變更。

遇到客戶提出的變更需求，反正你是只管記上一筆，做不做都不當(dāng)場答應(yīng)。統(tǒng)一回復(fù)客戶：“需要上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)定奪，做不做都會(huì)讓銷售給您說。”

需求變更按照PMP的理論需要通過項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行評估，我們可以簡單點(diǎn)發(fā)郵件給項(xiàng)目相關(guān)方，把需求變更帶來的影響、增加的成本、存在的風(fēng)險(xiǎn)、需要的資源等事項(xiàng)說清楚就可以，接下來大家郵件討論，領(lǐng)導(dǎo)定奪后“奉命執(zhí)行”。

三、項(xiàng)目進(jìn)度管理

1. 項(xiàng)目進(jìn)度管理過程

項(xiàng)目進(jìn)度管理主要包括這么六個(gè)過程：規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度。

1. 規(guī)劃進(jìn)度管理：就是做其他進(jìn)度事項(xiàng)的一個(gè)說明書，不做也罷。
2. 定義活動(dòng)：要完成這個(gè)項(xiàng)目有哪些具體的活動(dòng)事項(xiàng)。
3. 排列活動(dòng)順序：給項(xiàng)目活動(dòng)排個(gè)優(yōu)先級。
4. 估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間：算下每個(gè)活動(dòng)需要花多少天。
5. 制定進(jìn)度計(jì)劃：根據(jù)活動(dòng)事項(xiàng)、時(shí)間、優(yōu)先級做出一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃表。
6. 控制進(jìn)度：控制好各項(xiàng)活動(dòng)都在你的進(jìn)度計(jì)劃之內(nèi)。

2. 做好進(jìn)度管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）制定項(xiàng)目進(jìn)度表，甘特圖表得用到

定義出項(xiàng)目要做的所有活動(dòng)事項(xiàng)，估算下每個(gè)活動(dòng)大概需要花費(fèi)的時(shí)間，這樣就得出了一個(gè)時(shí)間進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。

需要合理預(yù)留出一些時(shí)間，包括一些極端情況及不可預(yù)見的因素。如：疫情原因?qū)е碌哪稠?xiàng)采購物品供貨時(shí)間可能會(huì)加長；節(jié)假日前后團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)申請休假。

做項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表，用甘特圖應(yīng)該算是“國際慣例”了。甘特圖的繪制工具有很多，陳龍之前有推薦過一個(gè)“億圖”還不錯(cuò)。

2）項(xiàng)目工期怎么出，關(guān)鍵路徑算清楚

關(guān)鍵路徑法，是時(shí)間管理中很實(shí)用的一種方法，簡要說下其原理：為每個(gè)最小活動(dòng)任務(wù)計(jì)算工期，定義出最早開始和結(jié)束日期，最晚開始和結(jié)束日期，按照活動(dòng)的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，然后找到最長的路徑，這個(gè)路徑就是關(guān)鍵路徑。

找到項(xiàng)目活動(dòng)鏈條中用時(shí)最長的關(guān)鍵路徑，也就找到了項(xiàng)目所需的工期。

比如：有一個(gè)功能需要開發(fā)，預(yù)估產(chǎn)品經(jīng)理需要花2天時(shí)間，UI設(shè)計(jì)需要花1天，前端開發(fā)需要花3天，后端開發(fā)需要花5天，測試需要花2天。這個(gè)功能開發(fā)預(yù)計(jì)需要多少天？

答案是：10天。（前端和后端開發(fā)兩者之間可以并行，但后端所需的時(shí)間更長，因此這個(gè)活動(dòng)的關(guān)鍵路徑可以簡單計(jì)算成：產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)間+UI設(shè)計(jì)時(shí)間+后端開發(fā)時(shí)間+測試時(shí)間）

3）定期檢查里程碑，成員問題需面對

項(xiàng)目管理中非常重要的就是合理設(shè)置階段性的里程碑，根據(jù)里程碑來靈活控制項(xiàng)目的進(jìn)度和節(jié)奏。

比如，計(jì)劃項(xiàng)目在一個(gè)月后完成xxx功能模塊的開發(fā)，如果在一個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)這個(gè)里程碑沒有達(dá)成，那么就得及時(shí)分析原因，調(diào)整后面的進(jìn)度計(jì)劃。要不去做階段性的里程碑檢查，等到項(xiàng)目最后階段發(fā)現(xiàn)完成不了，那個(gè)時(shí)候就已經(jīng)是“黃花菜都涼了”——晚了。

大部分情況下里程碑沒有完成，都是人的問題?？梢酝ㄟ^里程碑節(jié)點(diǎn)反向追溯到哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，也就可以分析出該環(huán)節(jié)中的哪個(gè)人了問題。當(dāng)項(xiàng)目成員中出現(xiàn)低績效的情況，一定要及時(shí)溝通解決。這也就要求項(xiàng)目經(jīng)理不僅要關(guān)注事，還得關(guān)注人。

四、項(xiàng)目成本管理

1. 項(xiàng)目成本管理過程

項(xiàng)目成本管理主要包括這么四個(gè)過程：規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本。

1. 規(guī)劃成本管理：給后續(xù)的成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算之類的事項(xiàng)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如：多少錢一人月。
2. 成本估算：大致計(jì)算下項(xiàng)目成本。
3. 成本預(yù)算：準(zhǔn)確計(jì)算各項(xiàng)目活動(dòng)的成本。
4. 成本控制：盡量讓項(xiàng)目成本不要超出預(yù)算。

2. 做好成本管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）成本估算與預(yù)算，應(yīng)急管理必須算

做項(xiàng)目成本的計(jì)算，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是如何算的合理。除了我們常見的人工成本、采購成本、商務(wù)成本之外，還有兩個(gè)部分也需要納入計(jì)算：應(yīng)急儲備和管理儲備。

這兩個(gè)PMP中的專有名詞，我簡單解釋一下你就明白了。

• 應(yīng)急儲備：用來應(yīng)對“已知”的風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的成本增加。比如：xxx地方有疫情，人員出差回來之后就需要隔離，這一隔離就會(huì)帶來一些附加的成本。
• 管理儲備：用來應(yīng)對“未知”的風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的成本增加。就是項(xiàng)目過程中還有哪些風(fēng)險(xiǎn)你現(xiàn)在也不知道，識別分析不出來，那就拿出一部分預(yù)算來做儲備。

2）控制成本的關(guān)鍵，直接成本中求變

成本的類型有很多種，包括：可變成本、固定成本、直接成本、間接成本、機(jī)會(huì)成本、沉沒成本。你要是不考PMP，也不用知道這些都是啥概念。但直接成本這個(gè)你得知道，我們相對可以控制的成本就只有這個(gè)。

直接成本：直接可以歸屬于項(xiàng)目工作的成本，如：人員工資、差旅費(fèi)、物料采購費(fèi)、設(shè)備使用費(fèi)等。

也就是說，如何控制住項(xiàng)目成本，能做好這么幾點(diǎn)就可以當(dāng)“大爺”了。

• 提升團(tuán)隊(duì)成員工作效率，用盡可能少的人做盡可能多的事，控制人力成本。
• 減少出差頻次，降低不必要的商務(wù)費(fèi)用，降低差旅成本。
• 設(shè)備能借用或租用就不要買，和采購廠家隔三差五要優(yōu)惠，減少采購成本。

五、項(xiàng)目質(zhì)量管理

1. 項(xiàng)目質(zhì)量管理過程

項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括這么三個(gè)過程：規(guī)劃質(zhì)量管理、管理質(zhì)量、控制質(zhì)量。

1. 規(guī)劃質(zhì)量管理：和前面說的一樣，給質(zhì)量定標(biāo)準(zhǔn)。
2. 管理質(zhì)量：管理的是質(zhì)量輸出的結(jié)果。
3. 控制質(zhì)量：控制的是質(zhì)量產(chǎn)生的過程。

（管理質(zhì)量和控制質(zhì)量，PMP考試中很多人容易混淆，必考題。）

2. 做好質(zhì)量管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）實(shí)施控制與檢查，收集數(shù)據(jù)算偏差

任何決策都不能憑主觀的概念和假設(shè)，必須以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話，建立在量化分析的基礎(chǔ)上，這樣既容易服眾，也不容易做出錯(cuò)誤的決定。

過程中就需要明確規(guī)定收集績效數(shù)據(jù)的渠道、種類、時(shí)間和職責(zé)，確保數(shù)據(jù)信息的精準(zhǔn)可靠，再用正確的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，最后將結(jié)果傳遞給需要決策的人。

比如，對于研發(fā)人員工作進(jìn)度的評估，完全可以通過考勤打卡記錄來分析。如果哪個(gè)人要是和你說任務(wù)太重完不成，結(jié)果每天都是準(zhǔn)點(diǎn)下班，這TN的不是老油條是啥？

2）變更需求要來襲，做好記錄與分析

項(xiàng)目中需求變更是一定會(huì)發(fā)生的，提前有這個(gè)心理準(zhǔn)備遇事就不會(huì)慌。

客戶提出的變更需求，你可以做到如下幾點(diǎn)：

1. 了解需求變更的背景，是對已交付的功能不滿提出新的需求，還是因?yàn)闃I(yè)務(wù)或政策調(diào)整帶來的需求變更？
2. 如果是前者，嚴(yán)格來講不算是需求蔓延，可能是自己需求設(shè)計(jì)的不到位，對現(xiàn)有的功能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整就是。也可以通過培訓(xùn)指導(dǎo)用戶正確使用，或者優(yōu)化交互體驗(yàn)來提升用戶對功能的接受度。
3. 如果是后者，則需要從業(yè)務(wù)的流程做出調(diào)整，這種情況就屬于需求變更了——“有變更，走流程”。
4. 純屬于項(xiàng)目范圍之外的新增需求，就可以和客戶一起探討是否有二期建設(shè)的可能性，做好新增需求的記錄，發(fā)郵件告知銷售，讓銷售抓緊時(shí)間找客戶出業(yè)績。

3）測試時(shí)間往高估，前緊后松少趕路

花在項(xiàng)目測試上的時(shí)間應(yīng)該與項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度相匹配。

大多數(shù)測試都是在項(xiàng)目開發(fā)完成之后才介入，因此，測試人員經(jīng)常會(huì)陷入一種困境，如果開發(fā)人員落后于他們的項(xiàng)目進(jìn)度，那么測試人員就需要加班來趕進(jìn)度。誰叫他們是最后一個(gè)環(huán)節(jié)呢！

所以，一方面可以要求測試人員提前介入測試，完成一個(gè)模塊就做一個(gè)部分的測試。另一方面，在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃設(shè)定的時(shí)候得前緊后松，前面把任務(wù)壓的重一點(diǎn)，事情排的緊一點(diǎn)，后續(xù)就算有部分任務(wù)不能按時(shí)完成，那也會(huì)有時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。

盡可能要避免趕工，這種在短時(shí)間內(nèi)逼著大家做出來的東西，大概率要出問題。并且，后續(xù)做問題修復(fù)的時(shí)間可能比正常完成這個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間都要更長。

4）質(zhì)量問題一出現(xiàn)，人人有責(zé)無幸免

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上就得說清楚，項(xiàng)目質(zhì)量出現(xiàn)問題不僅僅是測試人員的職責(zé)，而是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員的責(zé)任，有難同當(dāng)嘛，一個(gè)都別想跑。

團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都以主人翁的心態(tài)去工作，都有出了問題也要挨板子的意識，一定程度上就可以避免前面的人挖坑，后面人往里跳的情況。

質(zhì)量問題無小事，但凡出現(xiàn)質(zhì)量問題就得借此加強(qiáng)內(nèi)部的培訓(xùn)，讓大家把不斷提高工作質(zhì)量變成一種自覺的行為。

六、項(xiàng)目資源管理

1. 項(xiàng)目資源管理過程

項(xiàng)目資源管理主要包括這么六個(gè)過程：規(guī)劃資源管理、估算活動(dòng)資源、獲取資源、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、控制資源。

1. 規(guī)劃資源管理：規(guī)劃下做這個(gè)項(xiàng)目需要什么資源、多少資源以及如何得到這些資源。
2. 估算活動(dòng)資源：盤算下做這個(gè)項(xiàng)目需要多少人，多少錢，多少東西。
3. 獲取資源：想辦法搞定項(xiàng)目所需的人、財(cái)、物。
4. 建設(shè)團(tuán)隊(duì)：把自己變成“氣氛組”，搞好團(tuán)隊(duì)氛圍，讓大家開開心心的把活干了。
5. 管理團(tuán)隊(duì)：解決項(xiàng)目過程中團(tuán)隊(duì)遇到的問題，不僅要讓大家把活干了，還得干的漂亮。
6. 控制資源：手頭的資源得合理使用，別錢花了事沒辦成，“敗家玩意”要不得。

2. 做好資源管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）資源需求要匯總，評估分配看權(quán)重

一個(gè)項(xiàng)目確定立項(xiàng)，就需要大致評估下，在項(xiàng)目交付期限內(nèi)，預(yù)計(jì)需要多少產(chǎn)品、UI、前端、后端、測試、運(yùn)維等研發(fā)資源。如果公司內(nèi)部資源不夠，那就得考慮請外援或把部分功能分包出去，再或者直接采購第三方成熟的應(yīng)用。

研發(fā)都是成組搭配：一個(gè)前端搭配一個(gè)后端進(jìn)行任務(wù)開發(fā)。如果項(xiàng)目過程中，發(fā)現(xiàn)某個(gè)組經(jīng)常加班，而其他研發(fā)組卻搶點(diǎn)吃飯、準(zhǔn)時(shí)下班、掐表打卡，那就得考慮下是不是研發(fā)資源分配的不合理。

資源分配遵從的原則也很簡單：重要的功能，厲害點(diǎn)的負(fù)責(zé)；次要的功能，能力弱的上。發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組有閑得蛋疼的人員，趕緊考慮重新分配資源。

2）如果實(shí)在搞不定，發(fā)起爸爸使點(diǎn)勁

要是項(xiàng)目進(jìn)行到一半，發(fā)現(xiàn)按照這個(gè)進(jìn)度下去鐵定得延期交付，這個(gè)時(shí)候不是立馬找領(lǐng)導(dǎo)加人要資源?？梢韵葟捻?xiàng)目組的內(nèi)部做工作，常見的就是三招：加班、串行改并行、重新分組。

1. 加班：這招自然是不用說，是個(gè)人都會(huì)用。
2. 串行改并行：這個(gè)啥意思呢？高中物理的電路圖中有“串聯(lián)”和“并聯(lián)”兩種連接方式，就是把一前一后改成并排行動(dòng)。
3. 重新分組：這個(gè)好理解，把能干一點(diǎn)能力強(qiáng)一點(diǎn)的分配到進(jìn)度落后的組里去，定點(diǎn)“扶貧”。

要是上面三招用下來還是不行，有個(gè)“卡脖子”的問題，就是把“刀架脖子上”研發(fā)人員也搞不定。怎么辦？不能干坐著等死，也不能把項(xiàng)目組成員逼死，只能找領(lǐng)導(dǎo)要資源去。當(dāng)然事先你得是把能想到的辦法，能用上的招式都用上了，領(lǐng)導(dǎo)最反感的就是遇到點(diǎn)問題就找過來，自己的腦子好像生銹了根本就不會(huì)開動(dòng)。老板又不是請你來發(fā)現(xiàn)問題的，是需要你來解決問題的。

需要注意的是，公司有這么多領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)項(xiàng)目是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的，原則上資源申請就得要到他那里。

七、項(xiàng)目溝通管理

1. 項(xiàng)目溝通管理過程

項(xiàng)目溝通管理主要包括這么三個(gè)過程：規(guī)劃溝通管理、管理溝通、監(jiān)督溝通。

1. 規(guī)劃溝通管理：規(guī)劃好信息要在內(nèi)外部之間咋個(gè)傳遞，咋個(gè)流動(dòng)，定個(gè)調(diào)子。
2. 管理溝通：確保大家溝通沒有障礙，說的人清楚自己在說什么，聽的人可以聽得懂他要表達(dá)什么。
3. 監(jiān)督溝通：監(jiān)督大家有沒有按照你規(guī)定的方式傳遞信息，別想私下繞過規(guī)定，最后扯皮。

2. 做好溝通管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）信息流暢事輕松，推諉扯皮難調(diào)通

項(xiàng)目管理過程中絕大部分的問題都是溝通出了問題，這個(gè)“溝通”不單指“嘴對嘴”說話，而是包括會(huì)議、電話、微信、郵箱、文檔等各種信息傳遞的方式。

每個(gè)人在過往的工作經(jīng)驗(yàn)或生活經(jīng)歷中都有自己熟悉和習(xí)慣的溝通方式，比如，銷售特別喜歡打電話而不愿意發(fā)信息；再比如，有些測試人員特別喜歡走到你面前來嘴對嘴說，才能把問題說出來而不是發(fā)個(gè)微信。

要解決大家溝通方式不一致的問題，你就得事先立好規(guī)矩。比如，能打電話說清楚的就不要面對面溝通，能發(fā)信息說清楚的就不要打電話，能截圖說清楚的就不要發(fā)文字。還有，涉及到材料的傳遞必須要走郵件，不能發(fā)微信。涉及到事項(xiàng)安排的必須有文字，不能只是口頭說……..這些就是“溝通的規(guī)矩”。

定好“規(guī)矩”，就是為了實(shí)現(xiàn)信息可以精準(zhǔn)的傳遞，就算降低了一些效率，也好過后續(xù)出現(xiàn)問題相互推諉扯皮。

2）項(xiàng)目各種干系人，職權(quán)利益大小分

• 職能經(jīng)理：主要包括研發(fā)部門、交付部門、銷售部門等需要提供資源配合的部門，最好是可以做到“令其滿意”，再不濟(jì)不要得罪，要不后續(xù)項(xiàng)目要資源就難辦了。
• 發(fā)起人（客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)）：需要做好“重點(diǎn)管理”，定時(shí)做項(xiàng)目進(jìn)展的匯報(bào)，讓他們清楚項(xiàng)目的情況，爭取項(xiàng)目上最大的支持。
• 外部支持人員：一般就是供應(yīng)商、生態(tài)伙伴之類的，不影響項(xiàng)目的情況下，不需要花什么時(shí)間精力在這些人上面。
• 項(xiàng)目組成員：要做到隨時(shí)告知同步項(xiàng)目的信息，大家保持理解上的一致，才能齊心協(xié)力把項(xiàng)目做好。

八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

1. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括這么七個(gè)過程：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)。

1. 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：定義清楚啥是風(fēng)險(xiǎn)，怎么去搞定這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之類的內(nèi)容。
2. 識別風(fēng)險(xiǎn)：搞清楚項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是什么，別見到一個(gè)問題就說是風(fēng)險(xiǎn)，把大家給整怕了。
3. 實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析：風(fēng)險(xiǎn)太多了，顧不過來，得排個(gè)序，抓大放小。
4. 實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析：用老外發(fā)明的各種方法準(zhǔn)確計(jì)算出來風(fēng)險(xiǎn)到底有多大。
5. 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：針對不同等級的風(fēng)險(xiǎn)得采取不同的方式，規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移還是接受。
6. 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：根據(jù)規(guī)劃好的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，照單執(zhí)行就是了。
7. 監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)：一只眼睛盯緊已經(jīng)找到的“老風(fēng)險(xiǎn)”，一只眼睛不斷去搜尋發(fā)現(xiàn)“新風(fēng)險(xiǎn)”。

2. 做好風(fēng)險(xiǎn)管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）重大事項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)，評估問題與風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目的重大事項(xiàng)有哪些呢？主要包括：項(xiàng)目需求的確認(rèn)，項(xiàng)目合同的確認(rèn)，項(xiàng)目交付的確認(rèn)。

為此，你就要評估分析，這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上可能會(huì)存在哪些問題與風(fēng)險(xiǎn)。只要這幾個(gè)環(huán)節(jié)不出問題，項(xiàng)目也就會(huì)進(jìn)展的超級順利。

1. 項(xiàng)目需求的確認(rèn)：為了減少交付后返工的情況，面對強(qiáng)勢的甲方我們通常會(huì)需要將設(shè)計(jì)稿和甲方確認(rèn)后再投入開發(fā)，把風(fēng)險(xiǎn)前移稀釋掉。
2. 項(xiàng)目合同的確認(rèn)：對于項(xiàng)目中付款方式，特別是質(zhì)保金、違約金要多留心，盡量站在公司的角度去降低這塊的費(fèi)用。其次，就是項(xiàng)目功能清單，得附在合同最后，并且要甲方蓋章確認(rèn)。最后，項(xiàng)目交付周期一定的比估算的時(shí)間要長，萬一項(xiàng)目不能按預(yù)估的時(shí)間交付，還有一個(gè)緩沖期，別遇到較真的客戶，硬要逮著你不能按時(shí)交付的問題就麻煩了。
3. 項(xiàng)目交付的確認(rèn)：相關(guān)的交付驗(yàn)收材料給到客戶，讓客戶能夠簽字蓋章確認(rèn)，就算完事了。最好是有一個(gè)驗(yàn)收確認(rèn)單，目前公司財(cái)務(wù)有要求，沒有這個(gè)單子銷售也拿不到提成。

2）遇到問題別慌張，過往項(xiàng)目找藥方

項(xiàng)目中最常遇到的問題就是：客戶需求變更了，客戶要求提前上線了，客戶對接人換了。

項(xiàng)目做多了，心態(tài)也就平和了，遇到問題也不至于一驚一咋，要死要活找領(lǐng)導(dǎo)釋壓。

寫《產(chǎn)品經(jīng)理寶典》其實(shí)就是在總結(jié)做產(chǎn)品、做項(xiàng)目的工作經(jīng)驗(yàn)，每做完一個(gè)項(xiàng)目，都應(yīng)該總結(jié)出項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，沉淀到知識庫，才能算是項(xiàng)目完全收尾。

當(dāng)遇到項(xiàng)目問題的時(shí)候，就可以從過往的項(xiàng)目中找一找有沒有別人的實(shí)踐解決辦法，這個(gè)世界上絕大部分問題都是相同的，歷史總是在不斷的重復(fù)，問題也是在不同人之間往返。

3）報(bào)告狀況還不夠，預(yù)測趨勢看苗頭

項(xiàng)目中很多時(shí)候出現(xiàn)問題，只是已經(jīng)暴露出來的冰山一角，肯定還有很多問題隱藏在海平面以下的沒有暴露出來。

所以，做問題匯報(bào)的時(shí)候，不僅要就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題給出解決方案，還得就可能發(fā)現(xiàn)的問題提供預(yù)案，這才是一個(gè)NB的項(xiàng)目經(jīng)理。

有人說，那我預(yù)判不到，發(fā)現(xiàn)不了潛在的問題，怎么辦？也沒有什么辦法，就是經(jīng)驗(yàn)不夠，多做項(xiàng)目多練級，經(jīng)驗(yàn)上去了自然就可以。如果大家喜歡打羽毛球的話，打多了，就很容易對來球的落點(diǎn)有個(gè)預(yù)判，并且可以就自己回球的落點(diǎn)也有個(gè)判斷，這就是經(jīng)驗(yàn)。

4）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對有成效，項(xiàng)目管理才可靠

PMP項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的方式主要包括這么幾種：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)減輕、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)接受。

1. 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：知道這么干會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，那就盡量避開不那么干。比如，知道那里有疫情還派人去現(xiàn)場對接開發(fā)，這不就是往風(fēng)險(xiǎn)的槍口上撞了，要規(guī)避當(dāng)然是不派人去現(xiàn)場，換成線上或改期。
2. 風(fēng)險(xiǎn)減輕：降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生頻率，減輕風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的后果。比如，這個(gè)功能比較復(fù)雜，采用的新技術(shù)不夠成熟穩(wěn)定，那么就得考慮通過延長測試時(shí)間或增加測試人員，來降低功能的bug率?；蛘卟糠质褂眯录夹g(shù)，核心還是采用老技術(shù)，減少對新技術(shù)不了解不熟悉帶來的風(fēng)險(xiǎn)性。
3. 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：就是把可能存在風(fēng)險(xiǎn)的情況轉(zhuǎn)移給第三方，讓別人去承擔(dān)。這個(gè)比較好理解，比如有些企業(yè)承接的一些項(xiàng)目，其實(shí)都是中標(biāo)的國企分包出來的，國企這樣做就是把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了承接具體開發(fā)項(xiàng)目的企業(yè)。
4. 風(fēng)險(xiǎn)接受：不是說直接躺平，而是我們判斷有些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率比較小，產(chǎn)生的后果比較輕，那就不用去采取什么應(yīng)對措施。比如，有個(gè)研發(fā)人員項(xiàng)目期間有事要請假一天，可能會(huì)帶來項(xiàng)目延期一天的風(fēng)險(xiǎn)，但這個(gè)概率不大，后面讓他加加班進(jìn)度就可以補(bǔ)回來，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就不需要去向上匯報(bào)增加資源或不批準(zhǔn)請假了。

九、項(xiàng)目采購管理

1. 項(xiàng)目采購管理過程

項(xiàng)目采購管理主要包括這么幾個(gè)過程：規(guī)劃采購、實(shí)施采購、控制采購

1. 規(guī)劃采購：規(guī)劃要買哪些東西，找誰買，怎么個(gè)買法。
2. 實(shí)施采購：一手交錢，一手交貨，中間來回拉扯講講價(jià)。
3. 控制采購：是不是按照合同買的，有沒有案按流程簽收。

2. 做好采購管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）采購過程要公平，親疏無別說的清

大家一般不太涉及到和供應(yīng)商之間打交道，但也有可能在設(shè)備選型，供應(yīng)商選擇上有一定的話語權(quán)，畢竟采購人員還是照著你提供的清單去詢價(jià)、去執(zhí)行采購而已。

這個(gè)過程中如果是自己認(rèn)識的熟人或親戚的貨源，建議大家還是不要推薦，誰叫你不是老板，這么做出了問題還得你背鍋。

比較有可能的一種情況是，供應(yīng)商承諾你一些回扣，這很考驗(yàn)人性。也很好處理，不要為了一些蠅頭小利斷送了自己的大好前程，走錯(cuò)一步可能就回不了頭了。

建議大家多去看看黨十八大之后的一些反腐的宣傳片，我就很喜歡看，大部分進(jìn)去的貪官都會(huì)說的一句話就是“以前從來睡不到一個(gè)好覺，進(jìn)去之后終于可以睡個(gè)安穩(wěn)覺了?！绷夹纳系恼勰ィ钭屓送纯嚯y過。

2）如果資源不太夠，提前計(jì)劃要采購

項(xiàng)目過程中不可避免會(huì)遇到需要增加資源的情況，特別是一些集成項(xiàng)目，可能需要增補(bǔ)一些零配件。這里要明確一下，這個(gè)事情就是項(xiàng)目經(jīng)理的事情，不是銷售的事情，也不是交付的事情，更不是采購的事情。

這種事項(xiàng)也好辦，說明設(shè)備的用途，直接發(fā)起采購就好了。只是在時(shí)間點(diǎn)上要盡可能提前點(diǎn)。因?yàn)橛锌赡?，你采購回來的東西發(fā)現(xiàn)還是滿足不了需求，得換購，這一來一回項(xiàng)目時(shí)間可能就耽誤了。

注意，如果有采購增減項(xiàng)，必須得給客戶做確認(rèn)，要不后續(xù)項(xiàng)目驗(yàn)收得出問題。

十、項(xiàng)目相關(guān)方管理

1. 項(xiàng)目相關(guān)方管理過程

項(xiàng)目相關(guān)方管理主要包括這么四個(gè)過程：識別相關(guān)方、規(guī)劃相關(guān)方參與、管理相關(guān)方、監(jiān)督相關(guān)方。

1. 識別相關(guān)方：搞清楚都有哪些人和這個(gè)項(xiàng)目有關(guān)系，挨著一點(diǎn)邊的都算。
2. 規(guī)劃相關(guān)方參與：想辦法讓項(xiàng)目相關(guān)的人都積極參與進(jìn)來，別到時(shí)候有事叫不動(dòng)。
3. 管理相關(guān)方：讓支持你的人多多的，反對你的人少少的。
4. 監(jiān)督相關(guān)方：盯著大家是不是規(guī)規(guī)矩矩在做事，別背著你私下搞貓膩。

2. 做好相關(guān)方管理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

1）客戶領(lǐng)導(dǎo)干系人，做好識別與確認(rèn)

G端項(xiàng)目的干系人種類往往比較多，包括：客戶內(nèi)部的干系人、中標(biāo)方、生態(tài)伙伴、供應(yīng)商以及項(xiàng)目組成員和公司領(lǐng)導(dǎo)。

• 客戶內(nèi)部的干系人：可以根據(jù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、職級崗位來識別和劃分。
• 中標(biāo)方：直接中標(biāo)該項(xiàng)目的公司。
• 生態(tài)伙伴：我們公司產(chǎn)品的代理人，可能是中標(biāo)方，也可能不是。
• 供應(yīng)商：我們研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品，涉及到的軟硬件供應(yīng)商。通過第三方軟件公司提供技術(shù)服務(wù)資源來保障我們的產(chǎn)品功能開發(fā)上線，這個(gè)軟件公司也屬于我們的供應(yīng)商。
• 項(xiàng)目組成員：直接參與到這個(gè)項(xiàng)目中開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理、UI設(shè)計(jì)師、研發(fā)工程師、測試工程師、運(yùn)維工程師、實(shí)施工程師、銷售人員。
• 公司領(lǐng)導(dǎo)：涉及到銷售 、售前、產(chǎn)品、研發(fā)、交付、售后等部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，如果項(xiàng)目較大，公司老板也得算上。
• 公司內(nèi)部的人員都好確認(rèn)，主要是甲方和第三方需要明確具體的項(xiàng)目對接人。

項(xiàng)目相關(guān)方的人員信息需要在《項(xiàng)目干系人》表格中進(jìn)行記錄，一方面便于自己管理好相關(guān)方人員的事項(xiàng)，另一方面也是項(xiàng)目材料歸檔保存的一種需要。

2）不同客戶要分層，溝通事項(xiàng)得區(qū)分

對于客戶部門的干系人，比較好做劃分，一般就是三層：決策領(lǐng)導(dǎo)層、經(jīng)辦層、執(zhí)行層。

1. 決策領(lǐng)導(dǎo)層：往往是單位一把手（檢察長）或分管副檢察長，最終決定是否要為這個(gè)項(xiàng)目買單的人。他們關(guān)注的更多的是項(xiàng)目能否給他帶來政績，而不太關(guān)心產(chǎn)品具體的使用問題。因此，在做項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，往往需要將大屏、各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的展示作為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的模塊做重點(diǎn)介紹。
2. 經(jīng)辦層：一般都是某個(gè)業(yè)務(wù)部門或信息技術(shù)部門的處長/主任，他們負(fù)責(zé)和各廠家打交道，往往也可以左右一個(gè)項(xiàng)目的最終中標(biāo)。他們關(guān)注的更多是項(xiàng)目是否能有利于他們的工作出成績，有沒有什么潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此，他們最關(guān)心的還是產(chǎn)品的安全性和穩(wěn)定性。
3. 執(zhí)行層：作為產(chǎn)品的實(shí)際使用人，大部分是基層科員。他們關(guān)注的是產(chǎn)品會(huì)不會(huì)增加工作量，會(huì)不會(huì)操作比較麻煩。因此，要主動(dòng)服務(wù)好并且培訓(xùn)好他們，教會(huì)他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，如何反饋問題，并在后續(xù)的服務(wù)過程中配合他們做好產(chǎn)品的迭代升級。

最后的話

文章看下來，你應(yīng)該對于PMP項(xiàng)目管理會(huì)有一些系統(tǒng)性的概念和認(rèn)識，在實(shí)際的項(xiàng)目操盤過程中，就算不知道遇到的具體問題如何解決，但你可以知道這屬于哪個(gè)方面的管理問題，就夠了。

接下來，你就可以去針對性的查找資料，就可以朝著這個(gè)方向去思考，這就是知識體系的價(jià)值。

項(xiàng)目管理已經(jīng)是一門“顯學(xué)”，并且都有PMP認(rèn)證考試。文中的內(nèi)容都是基于PMP知識框架體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的方法總結(jié)，如有和PMP中提出的理論知識不一致的地方，那可能是西方那一套水土不服，我的土辦法可能更符合中國特色。