本文深入剖析了數(shù)字化部門在企業(yè)中面臨的困境和挑戰(zhàn)，從“一句話需求”的隨意承諾到數(shù)字化項(xiàng)目的誤解，再到溝通不暢的困境，一一揭示了數(shù)字化部門成為“背鍋俠”的深層原因。

數(shù)字化部門主要搞IT，經(jīng)常自嘲為“挨踢”。

的確，在很多公司，數(shù)字化部門經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門告狀、不滿。

是數(shù)字化部門能力不到位，還是責(zé)任心不到位？其實(shí)，不但不是，而是太負(fù)責(zé)任了。

導(dǎo)致意識不到自己的工作方法有問題，越俎代庖，最終工作結(jié)果不符合預(yù)期，業(yè)務(wù)部門不認(rèn)可；自己出力不討好，成了名副其實(shí)的“背鍋俠”。

我結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了三點(diǎn)關(guān)鍵原因，分享給大家。

01 隨便答應(yīng)“一句話需求”

我們經(jīng)常遇到以下三種場景。

有時候，公司某領(lǐng)導(dǎo)在會上提到某個事兒，需要數(shù)字化系統(tǒng)來支撐。

具體這個事兒的業(yè)務(wù)對接方是誰，業(yè)務(wù)策略是啥，還沒明確，可能這事兒就直接讓數(shù)字化部門牽頭了。

有時候，數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理參加一次業(yè)務(wù)討論會，會上個別人提到或一起討論到某個業(yè)務(wù)事情需要以數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門就會認(rèn)為這就是提數(shù)字化需求了。

其實(shí)，業(yè)務(wù)上需要做什么，什么時間弄完，需弄到什么程度，業(yè)務(wù)的緊迫度等，一概不明確。

有時候，某業(yè)務(wù)方很認(rèn)真的發(fā)了封需求郵件，但是，需求就一句話。

需求背景是什么？要解決的業(yè)務(wù)問題描述準(zhǔn)確嗎？涉及哪些業(yè)務(wù)流程？涉及哪些業(yè)務(wù)角色？涉及什么流程管控點(diǎn)？一概含含糊糊或不知道。

當(dāng)面對如上三種場景時，難以讓每個業(yè)務(wù)方都把需求提到位，甚至讓業(yè)務(wù)方搞清什么是業(yè)務(wù)討論，什么是業(yè)務(wù)需求，什么是數(shù)字化需求。

但是，什么是合格的數(shù)字化需求，做為數(shù)字化專業(yè)人員的你，你要清楚，你的尺度要堅(jiān)持。

那么，面對上面三種場景應(yīng)該如何做呢？

先說總結(jié)論，讓業(yè)務(wù)方明白“數(shù)字化需求，需業(yè)務(wù)需求先行；一句話不是需求，連業(yè)務(wù)需求都不是”。

基于這個結(jié)論，我們就好辦了。

面對領(lǐng)導(dǎo)會上一句話，要先找到主要業(yè)務(wù)配合方或業(yè)務(wù)牽頭方；面對業(yè)務(wù)討論會上一句話，需提出一起先把業(yè)務(wù)需求討論清楚；面對郵件一句話，要約時間專門溝通細(xì)化需求。

然后，推動業(yè)務(wù)方去做，或者協(xié)助業(yè)務(wù)方把業(yè)務(wù)需求捋清楚，包括業(yè)務(wù)目的、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、涉及角色、業(yè)務(wù)優(yōu)先級等，從中再識別出數(shù)字化需求。

讓他們明白，前面這些事兒主要是業(yè)務(wù)上的事兒。

可能業(yè)務(wù)捋完，短則三五天，長則一兩個月過去了。

他們就不會拍著桌子說，數(shù)字化部門不干活；也不會到老板那里說，這需求我給數(shù)字化部門提了2個月了，遲遲看不到動靜。

02 認(rèn)識不到數(shù)字化項(xiàng)目都是業(yè)務(wù)項(xiàng)目

很多做數(shù)字化的同學(xué)有個誤區(qū)，尤其是B端數(shù)字化項(xiàng)目，認(rèn)為數(shù)字化項(xiàng)目的效果，就該數(shù)字化部門負(fù)責(zé)，甚至兜底。

甚至在市場上，有些做B端軟件的乙方，為了拿下項(xiàng)目，給甲方簽兜底協(xié)議。

這在一定程度上，讓人認(rèn)為數(shù)字化項(xiàng)目就是交鑰匙工程，就該數(shù)字化承建方兜底。

這是很嚴(yán)重的一個誤區(qū)，任何數(shù)字化項(xiàng)目，都是一個業(yè)務(wù)項(xiàng)目，數(shù)字化僅是實(shí)現(xiàn)的方法和工具，是落地支撐而已。

數(shù)字化項(xiàng)目，一般上線前涉及業(yè)務(wù)需求梳理、流程梳理；上線后涉及宣貫、培訓(xùn)、管理規(guī)則頒布、試跑、推廣，甚至還有回爐培訓(xùn)。

這些都離不開業(yè)務(wù)方的深度參與或主導(dǎo)。

所以，做數(shù)字化項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃時，一定要把業(yè)務(wù)方的事項(xiàng)與計(jì)劃一并制定出來。

開項(xiàng)目啟動會時，一起明確，相互承諾。

我以前曾遇到一個營銷體系激勵分配改革的項(xiàng)目，在需求提出時，業(yè)務(wù)部門非常著急，導(dǎo)致項(xiàng)目研發(fā)計(jì)劃排的特別緊。

數(shù)字化研發(fā)同事，元旦期間加了三天班，平時兩個月沒有周末休息日。

結(jié)果數(shù)字化應(yīng)用功能上線都半年了，人力資源遲遲沒有發(fā)布激勵分配管理規(guī)定。

你能說數(shù)字化項(xiàng)目做的不好嗎？如果這事兒，公司領(lǐng)導(dǎo)不知道，在領(lǐng)導(dǎo)眼里就是一個失敗的數(shù)字化項(xiàng)目。前期沒有把業(yè)務(wù)方一起拉進(jìn)來，制定明確的業(yè)務(wù)計(jì)劃、躬身入局；從數(shù)字化角度項(xiàng)目是上線了，自己背鍋的日子也開始了。

所以，數(shù)字化項(xiàng)目也都是業(yè)務(wù)項(xiàng)目。

03 光顧埋頭干活，不善向上溝通

尤其是在有一定人員規(guī)模的公司，比如5000人以上的公司，公司高層沒有時間天天盯著你做的那些事兒；業(yè)務(wù)部門怎么在領(lǐng)導(dǎo)那里說，有意無意的怎么說數(shù)字化的事兒，你是不清楚的。

說好的還行，說差的，可能很多事兒吭哧吭哧白干。

所以，要主動往聚光燈下，主動往高層雷達(dá)圈兒里走；不能光顧埋頭干活，還要善于向上溝通。

為了盡量客觀，帶來不必要的誤會，同時考慮部門之間的協(xié)作關(guān)系，建議每有階段成果時，數(shù)字化部門主動聯(lián)合業(yè)務(wù)部門給公司高層進(jìn)行項(xiàng)目匯報(bào)，或工作匯報(bào)。

• 通過這種方式，增加部門間協(xié)作的凝聚力。
• 通過這種方式，還能進(jìn)一步摸清業(yè)務(wù)方關(guān)注的重點(diǎn)，還能倒推業(yè)務(wù)小兵知道他們領(lǐng)導(dǎo)到底在想什么。
• 通過這種方式，與公司高層互通有無、拉齊共識，傾聽領(lǐng)導(dǎo)想法，明確工作方向和重點(diǎn)。
• 通過這種方式還可以講成績、要資源。通過這種方式，減少背鍋，減少挨踢。

04 最后總結(jié)

數(shù)字化的事情，屬于業(yè)務(wù)工作落地的工具支撐，屬于下游；很多上游的問題沒有及時有效解決，堆積在下游，集中爆發(fā)；導(dǎo)致數(shù)字化部門挨踢、背鍋。

作為數(shù)字化人員，要清醒的認(rèn)識到問題的原因，并找到科學(xué)的解決辦法，才是問題解決之路。

這樣，會從原來背鍋的，成為堪當(dāng)重任扛大旗的。