如何有效評判一個需求的價值，以確保產(chǎn)品經(jīng)理能夠聚焦于那些真正對用戶和業(yè)務(wù)有深遠(yuǎn)影響的需求？本文通過深入探討三大原則，提供了一套系統(tǒng)的方法論來指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行精準(zhǔn)的需求分析和決策。

我的總監(jiān)說過：“人的一生只做兩件事，判斷和選擇（決策）。”

這句話真的很有洞察，判斷力和決策力的質(zhì)量是會直接影響對客觀事物處理的結(jié)果。

而作為產(chǎn)品經(jīng)理，需求分析和處理是最關(guān)鍵的核心課題，對需求價值的判斷質(zhì)量很大程度上影響需求的落地質(zhì)量，從而影響用戶的使用體驗和問題解決效果。

我們都知道，產(chǎn)品經(jīng)理在通過多方渠道接收需求后，首先要做的事情就是對需求價值進(jìn)行分析，通過一些工具和方法進(jìn)行多維度評估，綜合考慮各種因素后決定是否接受這個需求，并轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需求進(jìn)入開發(fā)排期。

可以說，這個過程是一個不確定性很高的復(fù)雜工程，像有一些中大型公司在需求提報環(huán)節(jié)就會設(shè)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋黾有枨筇釄笕?、需求跟進(jìn)人、需求接口人的角色，對需求價值進(jìn)行多方評判，再提交到產(chǎn)品經(jīng)理手上。先不說流程是否繁瑣，確實這種手段是可以有效降低這個不確定性。

同時，這個過程也能檢驗產(chǎn)品經(jīng)理對需求的把握和定力。要知道，需求被采納只是第一個關(guān)卡，接連而至的是需求設(shè)計后來自產(chǎn)品和業(yè)務(wù)同事的挑戰(zhàn)，需求評審時來自研發(fā)的質(zhì)疑，還有需求上線后接受真實用戶使用后的考驗。

比較常見的場景，當(dāng)你拿著好不容易通過領(lǐng)導(dǎo)審核的產(chǎn)品方案，準(zhǔn)備在需求評審會上大展拳腳時，卻遭遇各方的挑戰(zhàn)，有研發(fā)的、設(shè)計師的、以及合作部門同事的。

之所以說正常，是因為每個人都認(rèn)為自己也是產(chǎn)品的用戶，會把自己置身在場景中思考需求，都能發(fā)表自己對用戶的理解和對產(chǎn)品的看法。

而當(dāng)你舌戰(zhàn)群儒，成功通過評審后，整個團(tuán)隊就要投入時間和資源去進(jìn)行落地工作，歷經(jīng)一番折騰后成功上線，卻并沒有多少用戶買賬，從數(shù)據(jù)反饋看也達(dá)不到預(yù)期，需求沒有得到正反饋，最后導(dǎo)致自己在團(tuán)隊內(nèi)的信任度和影響力降低。

追根溯源，這些都指向一個關(guān)鍵問題——如何評判一個需求的價值？

以下將結(jié)合我自己的實踐和思考，總結(jié)需求價值評判的三大原則：

一、需求是否來自真實用戶

上面已經(jīng)說到，業(yè)務(wù)、運營、研發(fā)、老板等每個人都會覺得自己能代表用戶，能代替用戶說話，以致于現(xiàn)在很多產(chǎn)品經(jīng)理每天坐在辦公室被動地接收著各種“用戶”需求。最典型的場景是，老板給你提出一個需求：“競品也有勛章功能我們也搞個勛章功能吧?！?/p>

另外還有產(chǎn)品經(jīng)理從自身出發(fā)，很多忽略真實用戶的需求，更多時候是推己及人，先上線投放市場后得到用戶反饋后再不斷調(diào)優(yōu)，無異于屎上雕花，失敗告終。

實際上這些設(shè)計產(chǎn)品的“用戶”，比普通人更不了解用戶心理，往往以一種相對理性的視角去思考，是很難代表用戶立場的。

而更有甚者，被短期KPI所裹挾，完全不去考慮用戶的場景，不去關(guān)注用戶需要什么，不去解決用戶的需求。

就像劉飛老師上個月發(fā)布的文章《阿里沒有產(chǎn)品》里面提及，阿里的產(chǎn)品經(jīng)理，都是面向銷售目標(biāo)工作的，而非面向用戶價值工作。產(chǎn)品經(jīng)理不會聽取真實的用戶聲音，而是只會在頁面上不斷貼上牛皮癬，引導(dǎo)更多的銷售下單而非更好的用戶購物體驗。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是用戶價值的第一擁護(hù)者，應(yīng)當(dāng)是持續(xù)理解用戶畫像，思考用戶場景，滿足用戶需求，在堅守用戶價值的同時再考慮如何平衡商業(yè)價值。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，很多紅海市場中仍然能夠有新產(chǎn)品能殺出一條血路，諸如網(wǎng)易云音樂之于音樂軟件、拼多多之于電商平臺。原因很簡單，互聯(lián)網(wǎng)的敏捷迭代只是給了企業(yè)犯錯誤無數(shù)次成功一次就行的底氣，當(dāng)浪潮退去，是產(chǎn)品經(jīng)理們回歸邏輯和常識，對于真實用戶本質(zhì)需求的扎實思考，讓產(chǎn)品得以脫穎而出。

因此產(chǎn)品經(jīng)理必須要去感知真實的用戶，尤其是深入一線接觸用戶。

元氣森林創(chuàng)始人Uki在去年的食品飲料創(chuàng)新論壇上曾說：“今年我們有一個關(guān)鍵詞叫‘深入一線’，產(chǎn)品、品牌和設(shè)計師在辦公室里的時間比以前少了很多，大家都跑到一線去叫賣、試賣、跟著銷售同事跑線、跟小店老板聊。”這種做法能夠讓產(chǎn)品經(jīng)理用最樸素的辦法從用戶身上獲取真實的體感。

如果條件不滿足，也可以學(xué)習(xí)張小龍那樣每天花1小時觀察用戶在微博上如何談?wù)撟约旱漠a(chǎn)品，看看用戶的生活工作模式，在空閑時間用戶都喜歡做什么，全局性地去感受。

相對而言，真實用戶的需求更有價值更高優(yōu)，但也不能用戶說什么就做什么。一個是用戶的需求永遠(yuǎn)滿足不完，另一個是用戶提的需求絕大多數(shù)只是表面需求，要挖掘用戶背后的心理訴求（這部分在我上一篇文章有詳細(xì)拆解，感興趣可以去看看）。

如果要更精準(zhǔn)理解用戶，更直接解決問題，最好的方法是成為產(chǎn)品的深度用戶。萬次體驗不如親身經(jīng)歷，很多時候沒有親歷，是很難洞察到用戶需求的。我們做產(chǎn)品經(jīng)常說要有同理心，但是也不要對自己的同理心過度自信，多走走到真實場景中用上百次千次，得出的結(jié)論比模擬目標(biāo)用戶狀態(tài)體驗產(chǎn)品得出的結(jié)論來得靠譜。

二、需求是否滿足大體量的用戶

有兩個需求，一個滿足1%的用戶，而另一個滿足50%的用戶，哪一個更值得去實現(xiàn)呢？

當(dāng)然，這里的大體量是產(chǎn)品自身內(nèi)部一個相對的概念，針對的是同一類用戶群。

比如微信淘寶這類平臺，1%雖然也有上百萬的用戶體量，如果是正確的需求也是值得被滿足的，但是在滿足50%更大用戶體量的需求面前，價值量級顯然不在同一個層次。

如何判斷需求滿足多數(shù)人還是少數(shù)人，這里有一個關(guān)于微信的案例。張小龍在剛開始設(shè)計朋友圈的時候，想朋友圈只能夠發(fā)照片，不能發(fā)純文字。他認(rèn)為，對于一個普通人來說，發(fā)一張照片的難度遠(yuǎn)比發(fā)一段140字的文本要低，因為人都是不喜歡思考的懶惰的，發(fā)140字內(nèi)容需要思考和編輯，用文字去歸納所見所聞是很困難的，但是如果用一張照片或視頻來表達(dá)，隨手一拍就顯得很容易。

最后結(jié)果我們都知道，微信優(yōu)先實現(xiàn)了發(fā)照片和視頻的朋友圈功能，而為了滿足一小部分用戶的需求，還是把純文字的功能設(shè)計出來，只是把功能入口設(shè)計得非常隱秘，需要長按發(fā)布按鈕才能觸發(fā)出來。

因此，從需求角度看，需求就越基礎(chǔ)，用的人就越多，價值就越大。

我們看馬斯洛需求層次理論，越是層級低的需求，目標(biāo)群體大、需求面廣、必要性強，屬于生存型需求；越往上層級高的需求，目標(biāo)群體小、需求面窄、必要性弱，屬于發(fā)展型需求。

就像水和食物是所有人類的必需品，沒有了人類就活不下去；但是做心理咨詢探尋自我潛力這類需求，就是非必需品，它屬于人類發(fā)展自我、實現(xiàn)自我的需求。

這就是為什么在很多衣食住行相關(guān)的紅海市場里，仍然持續(xù)不斷的出現(xiàn)諸如電商下沉市場爭奪、高德美團(tuán)網(wǎng)約車圍剿滴滴、生鮮零售大混戰(zhàn)等事件，目標(biāo)用戶體量直接影響需求價值的大小。

同時，從場景角度看，場景越核心，使用越頻繁，用的人就越多，價值就越大。

對于電商購物場景，核心場景是找商品-瀏覽商品-下單支付-物流跟蹤-售后溝通。

對于即時通訊場景，核心場景是找到聯(lián)系人-發(fā)起溝通-進(jìn)行溝通-結(jié)束溝通。

我們在做從0到1的產(chǎn)品落地時，大都遵循mvp原則，即只滿足主場景，驗證產(chǎn)品是否可行。在做1-100的產(chǎn)品迭代時，也會圍繞主場景的體驗提升而開展。

回看微信的迭代，優(yōu)先做好溝通能力，盡快構(gòu)建關(guān)系鏈，逐步完善社交能力，而其它需求是排在這之后的。在還沒有通過核心功能達(dá)到PMF時，張小龍堅持要先做好溝通和社交能力，因為這是核心，這是基礎(chǔ)。

這么多年來，微信的界面迭代變化，聊天會話和通訊錄依然是底部菜單欄第一個和第二個tab，且頁面的變化并沒有很大。

可以說，微信團(tuán)隊對普遍用戶需求和核心場景的理解把握得十分準(zhǔn)確，一個優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計就是能經(jīng)受時間的考驗。整個產(chǎn)品就是一棵樹木，由一條粗壯的樹干慢慢生長、開枝散葉，雖然隨著季節(jié)更替長新枝發(fā)新芽，但樹干仍是是那條樹干，是價值支點。

三、需求是否符合產(chǎn)品戰(zhàn)略

在前面，我們接收并挖掘到目標(biāo)用戶的真實需求，并分析出是大多數(shù)用戶使用的核心場景需求后，那么就真的是高價值需求，真的可以落地了嗎？

任何一個產(chǎn)品都有自己的產(chǎn)品定位和產(chǎn)品戰(zhàn)略，所有的產(chǎn)品工作應(yīng)該圍繞這個戰(zhàn)略去展開。有些需求盡管看起來似乎很正確很有價值，但實際上對產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有促進(jìn)作用，甚至是與產(chǎn)品戰(zhàn)略背道而馳。這個時候就需要產(chǎn)品經(jīng)理辯證理性地去思考和選擇，充分考慮需求與產(chǎn)品戰(zhàn)略的匹配程度。

在我的體驗過的問診APP里，有這么一家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)“怡禾”，它是以“做可信賴的醫(yī)療”為使命，希望能成為中國媽媽最信任的健康服務(wù)平臺。圍繞這個戰(zhàn)略，創(chuàng)始人堅持在業(yè)務(wù)聚焦、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)深耕?，F(xiàn)在打開他們的APP，可以很清晰看到他們圍繞“信賴”打造的在線問診服務(wù)，配套設(shè)計了醫(yī)生專業(yè)輸出的PGC問答內(nèi)容、嚴(yán)格質(zhì)控流程、極致的評價體系等功能，這些動作都在逐步形成好的口碑，俘獲中國媽媽們的心。

同時，產(chǎn)品戰(zhàn)略也分為短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略，兩者在時間范圍、目標(biāo)、實施方式等方面有所不同。短期戰(zhàn)略更多是眼下就要達(dá)成的目標(biāo)，通常是要解決當(dāng)前面臨的緊迫問題、快速響應(yīng)市場變化、提升短期業(yè)績等，如果需求可以滿足短期戰(zhàn)略，就會迅速產(chǎn)生效果。長期目標(biāo)更多是3-5年甚至是更長時間的規(guī)劃，通常是確保產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、構(gòu)建競爭優(yōu)勢和壁壘、實現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的長期價值等，往往是要深耕體驗、積累數(shù)據(jù)，以及和不同模塊產(chǎn)生正向作用的高價值需求。

從網(wǎng)易云音樂的案例可以看出來，王詩沐老師在面對用戶反饋最多最強烈的收藏專輯需求面前，并沒有選擇馬上滿足，甚至在很長一段時間都沒有落地。因為云音樂產(chǎn)品有一個長期戰(zhàn)略——為用戶提供一個集管理、發(fā)現(xiàn)、播放于一體的歌單功能，收藏專輯實際上和歌單會產(chǎn)生沖突，弱化歌單的地位，不利于歌單系統(tǒng)用戶心智的形成。

但并不是說收藏專輯就是沒價值的需求，因為產(chǎn)品戰(zhàn)略是階段性的，這個需求只是不適應(yīng)當(dāng)前階段的戰(zhàn)略重心，隨著產(chǎn)品發(fā)展，價值會隨著戰(zhàn)略重心、用戶需求和當(dāng)前環(huán)境而變化。

我們后來都知道，網(wǎng)易云音樂就是依靠強大的歌單系統(tǒng)占據(jù)音樂行業(yè)小半壁江山，在完成歌單功能的用戶教育后，產(chǎn)品戰(zhàn)略階段開始邁向下一步，此時王詩沐老師再回看收藏專輯的需求，又完全是另一番光景。

因此，作為產(chǎn)品經(jīng)理，需要培養(yǎng)一種終局思維，在面對用戶需求時，要多著眼于未來，多圍繞長遠(yuǎn)戰(zhàn)略去思考和判斷，避免陷入被短期戰(zhàn)略裹挾前進(jìn)的狀態(tài)。

特別是在目前流量焦慮、增速放緩 的大背景下，更容易造就短視選擇，沉醉于滿足當(dāng)下用戶急迫的需求，而忽視對產(chǎn)品有利的長線價值需求。保持一些長期主義吧！

最后，需求價值評判只是一個關(guān)聯(lián)性的思考過程，需求價值判斷維度不僅僅是用戶維度，也有其它角色維度、平臺維度、品牌維度、技術(shù)維度、成本維度、合規(guī)維度等，同時也并不僅僅是評估，還有分類、篩選、排序等綜合一體的分析流程。在越來越多關(guān)于商業(yè)、流量、業(yè)績的討論下，作為產(chǎn)品經(jīng)理，不能忘記自己是用戶價值的守護(hù)者。