在產(chǎn)品管理時，犯錯是不可避免的一部分，但正是這些錯誤鋪就了通往成功的道路。本文通過分析常見的產(chǎn)品錯誤，并深入探討了如何避免認知錯誤，提供了寶貴的指導和啟示。讓我們一起學習如何在失敗中找尋成長的鑰匙，從而推動個人和企業(yè)的發(fā)展。

別擔心你會犯錯，Just goahead.

我在B站收藏過一個視頻，那是馬云早些年在韓國電視訪談時的演講——馬云給年輕人的人生建議丨“為自己奮斗”（Life Advice for Young People丨”Work for Myself”丨Jack Ma）。

這個視頻鏡同學反復看了很多遍，正所謂“經(jīng)典值得反復品味”，說心里話，馬教父在這里面提到的很多觀點和認知，即使放到現(xiàn)在也非常有啟發(fā)。

比如:

Money followpeople,People should follow the dreams.

And the dreams should follow the execution and ability, and then things happen, themoneywill come.

(錢是追逐人的，而人應該追逐夢想，夢想應該追逐行動和能力，而后你才會成功，財富才會來)

再比如：

Makeenough mistakes. Youfall you stand up, youfall you stand up,enjoy it.

(多犯錯誤，跌倒了就再爬起來，享受并珍惜犯錯的過程)

上周，鏡同學在推進產(chǎn)品團隊的組織升級，盤點各個同學近半年來的產(chǎn)品成果，并和團隊同學分別做了一對一溝通，深度復盤了大家過去犯過的眾多產(chǎn)品錯誤，可謂把針扎到了實處。

于是，我得出一個結論：要努力避免眼鏡蛇效應。

所謂的眼鏡蛇效應是怎么回事？

在英屬印度時代，流傳這樣一個故事：英國人覺得德里城附近的眼鏡蛇太多了，但英國人又不想自己抓蛇，于是他們決定使用一些金錢作為獎勵，讓印度人去抓蛇。

只要印度人把眼鏡蛇的尸體拿給英國人，就可以拿到賞金。

一開始，德里城的蛇確實變少了。

但很快印度人就發(fā)現(xiàn)，拿到賞金的最好的方法不是去野外抓蛇，而是自己養(yǎng)蛇，然后定期去找英國人兌換賞金。

英國人發(fā)現(xiàn)印度人手里眼鏡蛇的尸體買不完、根本買不完，于是就叫停了這個政策。

那些家里養(yǎng)了一堆蛇的印度人一看這些蛇現(xiàn)在也沒用了，就把它們都放了。于是德里城里的蛇比英國人出手治理之前變得更多了。

后來一位經(jīng)濟學家在著作中引用了這個故事，并把這種效應命名為眼鏡蛇效應：為了解決某個問題而采取了一些措施，但反而使得問題變得更加嚴重了。

簡單點說：源于認知錯誤，導致問題從未被正確定義，因此更不可能從根本上解決問題。

而咱們也反復說過很多次：產(chǎn)品同學的價值和成長，本質(zhì)上都是由問題來驅(qū)動的，犯錯并不可怕，關鍵是要避免犯認知錯誤，只有這樣才能真正推動問題解決，實現(xiàn)個人和公司的價值創(chuàng)造。

因此，本文鏡同學會先分享一些產(chǎn)品常見的錯誤，最后重點討論下“認知錯誤”的典型特征，因為這對于咱們產(chǎn)品同學極為重要。

希望對你有產(chǎn)品啟發(fā)和參考。

一、調(diào)整心態(tài)，抓住“試錯”紅利

首先，一個好的組織，應該允許年輕人犯錯。

從根本上來說，企業(yè)的發(fā)展本就是靠人才來驅(qū)動的，華為任正非老爺子曾說過，“將軍都是用錢堆出來的，是通過持續(xù)作戰(zhàn)、不斷試錯積累出來的?！?/p>

同時，對于每個產(chǎn)品同學來說，也都應該珍惜試錯機會，當下各行各業(yè)的市場競爭都無比激烈，事實上，在越來越精細化管理的大背景下，企業(yè)習慣對錯誤做本能處罰。

我曾做過調(diào)研，產(chǎn)品被扣績效的類目繁多，如，調(diào)研不到位、流程有錯誤、原型不規(guī)范、設計有偏差、上線有延期、驗收不全面，甚至運營效果不達預期等。

事實上，在很多公司內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理都被定義為業(yè)務綜合管家：

幾乎每個環(huán)節(jié)的問題都能牽扯到產(chǎn)品，再加上如果公司組織管理“規(guī)范”（僵化）、產(chǎn)品領導權威不夠（軟弱），則很容易導致下屬被各種“名正言順”的罰款。

同時，也有很多團隊在產(chǎn)品創(chuàng)新的對外表現(xiàn)上極具包容，尤其是在0-1新業(yè)務推進上秉持“開放、鼓勵”的姿態(tài)，允許團隊試錯，也給產(chǎn)品同學犯錯、修正的機會，這實屬難得。

其實，鏡同學在很多次面試輔導時，都會遇到有同學在多家公司之間選擇糾結的難題，這時，我的一個主要觀察視角就是團隊在試錯這個問題上的姿態(tài)，是鼓勵、開放，還是一板一眼地擰螺絲釘。

因為根據(jù)鏡同學的成長經(jīng)驗，我太知道，只有跌倒、爬起、結疤的反復摔打，才能成就一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，而不打仗怎么能鍛煉出好將軍呢？

從這個角度來看，鏡同學認為：尤其對年輕人來說，“允許試錯”是為數(shù)不多的職場紅利。

顯然，這個紅利極具偶然性，所以才更值得咱們珍惜。

說實話，我評判很多產(chǎn)品同學是否有培養(yǎng)的潛力，其中一個主要方法就是看他們對試錯的認知和理解，以及犯錯后的姿態(tài)。

如，對于新市場的調(diào)研與設計：有些同學很珍惜，認為這個試錯是個人成長難得的好機會；而有些同學則會抱怨條件不成熟：啥都沒有就讓我干，這不是明擺讓我犯錯嗎？

我想說的，還是馬云這個視頻中講的原話：如果條件都具備了，還有你我什么事？年輕人要珍惜犯錯的機會，少些抱怨，多些執(zhí)行力。

二、這些錯，不算錯

上周我在和團隊同學一對一溝通時，也有同學直言，怕被貼上不專業(yè)的標簽，所以怕犯錯，甚至不敢創(chuàng)新。

在我看來，這大可不必。

因為，有很多產(chǎn)品錯誤你一定會犯，這是產(chǎn)品成長的代價，有些錯誤你也不必擔心，反而是面對錯誤的改正態(tài)度更重要。

舉個典型例子：

上周我在參加原型評審時，發(fā)現(xiàn)有兩三個同學都存在設計不規(guī)范。

比如，在頁面原型上，同一個字段命名存在前后就不一致，彈窗里叫做“客戶名稱”，詳情里又叫做“客戶姓名”。

再如，搜索框里的提示文字寫的不全，沒有明確寫出支持模糊搜索，PRD文檔里也沒體現(xiàn)，全靠技術評審時現(xiàn)場講，難以追溯。

還有，流程設計時泳道定義不合理；需求調(diào)研時問卷設計的像高考試卷一樣，題目描述極度復雜；競品分析時選錯了對象等等。

錯誤不重要，習慣很重要，

這些錯誤我也都當場指出了，比如上面的原型設計，如果UI和前端嚴格按照你的原型設計，等上線驗收時被運營等同學指出，歸根到底責任一定在我們產(chǎn)品，因為你原型就是這樣設計的。

在我看來，這些錯誤都是正常的，很多人都會犯，我也是這樣走過來的，只不過用心同學不會重復犯同樣錯誤而已。

但是，這些錯誤根本不用擔心，與其花精力自責，還不如寫個“錯題本”，積極改正永遠是面對錯誤的唯一解。

三、這個錯，不能犯

你的表達，往往是你認知水平的參考尺。

在我當場對這些同學提出“批評”后，神奇的事情發(fā)生了，有個同學起初不以為意，后來認為我吹毛求疵，TA反駁道，“你不是常說原型不過是業(yè)務的表達載體，不那么重要，重要的是業(yè)務場景的理解嗎？”。

首先，這句話的確是我說的沒錯，那個語境我更多是為了強調(diào)對業(yè)務場景的調(diào)研和洞察，并非是說原型設計不重要，那是相對的視角。

其次，我雖然對工作很嚴肅但語氣也絕對溫和，還在拼命鼓勵TA，說這些小錯誤并不重要，這也是試錯的經(jīng)歷，也不用擔心考核，但你剛入行，產(chǎn)品習慣卻無比重要，務必要認真對待和重視。

算是真心在教導。

可TA卻毫不領情，是完全以自我為中心的姿態(tài)，在工作沒做好的事實下，首先想的不是怎么改正，而是怎么找補？怎么反駁？怎么證明自己沒錯？

TA的這個態(tài)度讓我想起了早些年我唯一辭退過的一個同學：在面對產(chǎn)品錯誤上，同樣的固執(zhí)，同樣的自以為是，同樣的玻璃心態(tài)。

說句感性的話，雖然我反復教過很多次，但感覺每次都是好心被辜負，甚至覺得我故意針對Ta。

其實，TA對公司所有人也都是這樣，面對大家善意批評，TA都無一例外地予以堅決不聽，也導致不少人都很反感TA的表現(xiàn)。

最后老板實在看不下去了，向我下了最后通牒：咱們這個階段，只能篩選人，不能培養(yǎng)人，更不能把精力用在不值得培養(yǎng)的人之上。

事實上，這類認知錯誤，才是我最擔心的。

因為，在這類認知偏差的debuff加持下，只會持續(xù)催生眼鏡蛇效應，你不可能正確定義問題，更不可能找到正確答案，只會被困在自我的小圈子里，在低水平力重復。

而面對同樣的錯誤，同樣的批評，另外兩個同學則是虛心接受，甚至感激教導，也讓我更愿意分享經(jīng)驗，可以預見，他們會踩著過往的經(jīng)驗，抓住試錯的紅利快速成長。

路，始終要靠自己去做，就看你怎么下腳。