在各個大模型公司已經(jīng)開始打價格戰(zhàn)之時，各個小公司還在為了生存而掙扎。小公司和大公司存在天壤之別，要絕對清醒，根據(jù)自己的優(yōu)勢規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

每個行業(yè)都有4種公司：

第1種是帶頭大哥，掌握定價權(quán)，比如寧德時代對電池就有絕對話語權(quán)；

第2種是老二老三，追趕老大攻擊老大，比如百事可樂總說自己是年輕一代，暗示可口可樂老了；

第3種是中型企業(yè)，規(guī)模不大不小，在某個局部掌握優(yōu)勢，比如電動車行業(yè)的蔚小理都是這一類；

還有，第4種呢，就是游兵散將小公司，艱難苦熬，等待機會，市面上90%的企業(yè)都是這種。

按理來說，每個公司的情況都不同，它們的經(jīng)營模式也應該具體問題具體分析。

但我發(fā)現(xiàn)一個特別離譜的現(xiàn)象，就是小公司總是愛“邯鄲學步”，導致最后動作變形，損失慘重。

比如，小公司模仿大公司學習OKR管理，模仿大公司找4A拍形象廣告，捧著大公司老板出的書當圣經(jīng)，天天喊“狼性文化”……特別離譜。

這有點像“小孩子總愛穿大人鞋”，以為自己很帥，實際上走起路來，常常跌跟頭。

小公司和大公司存在天壤之別，就像農(nóng)村二傻子和頂級富二代之間，存在著無窮多的智力、資源、信息的不對等。這時候，小公司要絕對清醒，根據(jù)自己的優(yōu)勢規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

01?基本路線：集中優(yōu)勢兵力

兵法里講：十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之。只有十倍于敵的兵力，才可以殲滅敵方。從來就沒有什么以弱勝強，都是以強勝弱。

我們看多了美國大片，總以為一個人可以解救全世界。但是現(xiàn)實情況是，一個彪形大漢可能都打不過五個女人，兵力原則是商業(yè)戰(zhàn)爭的第一原則。兵力多就是勝算大。

有人會問：難道只要兵力多就一定會勝利嗎？當然不是，商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變。即使競爭對手有百倍于你的兵力，你也有可能取勝。關鍵看怎么干。

拿廣告投放來舉例。某個大公司有3000萬廣告預算，你只有300萬預算，他的兵力是你的10倍，你怎么取勝呢？

他3000萬的預算很多，但是平攤到34個省市，每個省也就100萬；而你只做一個省市的投放，把300萬全部投放到單個省市，你和他的兵力比是300：100，你擁有絕對優(yōu)勢，所以你有更大的勝算。

你發(fā)現(xiàn)了嗎？這時候小公司和大公司的策略完全是不一樣的。大公司是全國轟炸，打造品牌認知；而小公司是聚焦一個省市，取得局部勝利，扎穩(wěn)腳跟。

02?經(jīng)營細節(jié)：渠道才是生命線

商業(yè)的本質(zhì)是流通，將剩余勞動力轉(zhuǎn)化為商品，讓商品實現(xiàn)自由貿(mào)易與流動；流通的本質(zhì)是營銷，為商品找到流通的對象，實現(xiàn)商品的銷售，從而獲取利益。

營銷無非是一系列經(jīng)營組織活動。簡單概括就是科特勒說的4P：產(chǎn)品、定價、渠道、推廣。

大企業(yè)具有足夠的預算，也具有完善的組織結(jié)構(gòu)，因此他們可以開啟全場景營銷，哪怕花費幾個億廣告預算也不心疼。

但是小企業(yè)不同，一年毛利潤可能幾百萬，最多不到一兩千萬。這時候，你要學大公司OKR管理嗎？你的好多員工都身兼數(shù)職，“O”都寫不明白，還在學習“OKR”。

同樣的邏輯，4A廣告公司制造一條廣告片的預算都上百萬，小企業(yè)要花這個錢嗎？拍的廣告要不要投放？投放至少也得上千萬吧，有沒有這個預算？

于是，你會發(fā)現(xiàn)：別人的鞋，并不合腳。這時候就要思考，沒有大量廣告預算的小公司，怎么才能建立自己的賣貨模式？

① 渠道滲透力

一家淘寶電商的企業(yè)，原來靠站內(nèi)直播一年賣貨100萬，第二年是否可以把這套邏輯平移到其他平臺？

從淘寶直播到抖音直播，再到小紅書直播，你的渠道增加了3條，這是渠道拓展。同時，原來是1個人直播，現(xiàn)在是否可以增加到3個人同時在線，直播效率又提高了3倍。

1個人到3個人，1個渠道到3個渠道，渠道力至少增長了9倍。

渠道是賣貨的通道，是企業(yè)生存的生命線。不管做什么企業(yè)，渠道是命脈，只有具有強大的渠道能力，流量來了接得住，風險來了扛得住。

有人可能會問，我是剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，還沒有任何渠道，該怎么辦呢？只能從0-1逐步建設。

比如，你可以先從自己的朋友圈做起，假設你是賣水果的，朋友圈有做超市的，那你可以借朋友超市賣水果，相當于超市成為了你的一個渠道。同理，還有哪些渠道可以開發(fā)？一個一個去拓展就好。

總之，任何一個商業(yè)體必須依賴渠道來售賣產(chǎn)品，哪怕是賣理念的傳銷公司，也具有強大的渠道組織。

②內(nèi)容創(chuàng)新力

產(chǎn)品大爆發(fā)，一切都過剩的情況下，企業(yè)經(jīng)營必須還要內(nèi)容創(chuàng)新力。

內(nèi)容創(chuàng)新力——包含產(chǎn)品的創(chuàng)新，手機屏幕越來越大，是否可以做個小手機；包裝的創(chuàng)新，能否加個IP形象增加它的自傳播力；傳播的創(chuàng)新，文案設計是否可以不一樣；以及媒介的創(chuàng)新，菜市場是否可以成為傳播媒介，還有組合方式的創(chuàng)新、各要素之間優(yōu)化的創(chuàng)新等等等等。

創(chuàng)新需要想象力，要反常而不是日常，要做到極致中的極致，更要有顛覆這一切的膽量。

③組織執(zhí)行力

我曾任職過10多家公司，也服務超過二十多家的企業(yè)，甲乙方也都待過。我發(fā)現(xiàn)很多公司并非沒有創(chuàng)意的能力，也并非沒有創(chuàng)新的能力，而是缺乏執(zhí)行力。

比如“把各國政要都做成撲克牌”，這樣的創(chuàng)意可能就是想一想，沒人會執(zhí)行。但是，如果有人執(zhí)行了，這款撲克也許會熱銷。

又比如，“文物雪糕”這個創(chuàng)意我相信很多人都想到過，但是鐘薛高做了瓦當雪糕之后，才有越來越多文旅景區(qū)開始追隨和模仿，現(xiàn)在反倒流行起來。

沒有執(zhí)行力，創(chuàng)意等于零。沒有執(zhí)行力，一切等于零。因此，執(zhí)行力是組織經(jīng)營的重中之重。

小公司不需要學習那些花里胡哨的東西，渠道力拓展銷售，建立公司的造血能力；創(chuàng)新力提升效率，讓銷售傳達可以提升；執(zhí)行力優(yōu)化結(jié)果，強化組織生命力。

03?形成打法：盈利模式再優(yōu)化

每個時代都有各自的“紅利型”公司。從傳統(tǒng)渠道型——淘寶電商型——微信微店型——直播電商型——小紅書電商型，社會主流媒介發(fā)生變化，明星公司也在發(fā)生變化。

商業(yè)形態(tài)在某個程度上來看，也是大眾注意力的轉(zhuǎn)移。小公司可能正處于某個時期，想要持續(xù)盈利，必須建立自己習慣的打法和盈利模式，這才可能持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。

比如我工作過的一家白酒公司，以微信社群+白酒文化傳播形成粉絲群，再發(fā)掘各地企業(yè)家社群，通過《重做》論壇將他們網(wǎng)絡在一起，以類會銷式方式講文化、講商業(yè)、講模式，從而吸引更多企業(yè)家加盟酒窖會所，形成了自己強勢的渠道能力。

小公司的發(fā)展，必須依靠一套簡潔的盈利模式，不斷改善細節(jié)，才可能從1到100，進而慢慢開疆擴土，從第四類企業(yè)跨越升級。