這篇文章探討了企業(yè)在面對不確定性和非連續(xù)性環(huán)境下的生存和發(fā)展策略，特別是如何構建可持續(xù)增長的路徑，應對突變情況，以及平衡第一曲線、第二曲線和第三曲線的不同業(yè)務。

克萊頓·克里斯坦森早在2001年就提醒說：“中國企業(yè)基于低成本的競爭優(yōu)勢構不成商業(yè)模式，他們要獲得真正的競爭力，遲早要轉向對商業(yè)模式的關注。商業(yè)模式是屏蔽行業(yè)惡性競爭和整體經濟低迷的最終的防御工事，是在令人絕望的冬天里置身于充滿希望的春天的時間機器。”

能否經受住時間的考驗，即是否具有可持續(xù)性，是衡量商業(yè)模式好壞的重要維度。

價值系統(tǒng)、能力系統(tǒng)和盈利系統(tǒng)構成了商業(yè)模式的空間維度，這3個維度使商業(yè)模式具有獨特性。

如果加上1個時間維度，那么商業(yè)模式結構就從靜態(tài)的變成了具備時間性的動態(tài)的。

為什么商業(yè)模式需要動態(tài)結構呢？動態(tài)的，才是真實的?！?1世紀商業(yè)評論》主編吳伯凡曾經在一篇文章中寫道：

一個商業(yè)模式一旦被創(chuàng)造出來，在信息透明的時代很快就會成為一種被同行競相征用的“類公共資源”。其橫空出世的競爭優(yōu)勢可能因為這種征用（常常還表現(xiàn)為創(chuàng)造性征用，而且是被擁有強大資源和能力的對手征用）而迅速遞減，直至完全消失。所以，成功的商業(yè)模式在獨特性之外，還必須具有一種特性：對被征用具有免疫功能，即可持續(xù)性。

其實，商業(yè)模式中的“模式”一詞容易讓人產生誤解，讓人以為只要構建一種完美的商業(yè)模式，它就可以放之四海而皆準。實際上，任何一種成功的商業(yè)模式都無法脫離其成長環(huán)境，以及自身能力與環(huán)境的匹配性。

將一種商業(yè)模式移植到一個新的市場環(huán)境中，需要對其進行重新調校和修正，且需要重新理解原有的價值定位。比如，一家店開在上海很受歡迎，開到另外一個城市可能就會無人問津，因為環(huán)境變了，用戶畫像也變了，在零售業(yè)里甚至有一個“第二家店必敗”的“魔咒”。

此時，企業(yè)所需要的能力和資源也會發(fā)生相應的變化。當環(huán)境改變時，企業(yè)需要不斷構建新的能力和資源來建立新的競爭門檻，匹配新的市場，甚至尋找新的盈利模式。

在一個動態(tài)變化的環(huán)境中，或許我們可以把商業(yè)模式的“模式”理解為“原型”。一個原型來到新的使用環(huán)境后必須得到調校和修正，商業(yè)模式也不例外。商業(yè)模式如何才能具備可持續(xù)性？接下來我將從如下3個方面逐一拆解：

• 在一個突變的生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)需要具備什么樣的思維方式？
• 如何向生態(tài)學學習構建可持續(xù)增長系統(tǒng)的方法？
• 是什么導致增長困境？如何突破困境？

一、突變思維，應對不確定性必備的思維方式

當我們討論如何構建商業(yè)模式可持續(xù)性問題時，首先要面對的現(xiàn)實就是任何一個企業(yè)所處的環(huán)境都是不確定的、非連續(xù)的。

由此帶來一個我們不得不面對的問題：再完美的商業(yè)模式都會遭遇不確定性和非連續(xù)性，即遭遇環(huán)境突變。當環(huán)境突變成為一種常態(tài)時，如何應對突變的挑戰(zhàn)就成為新的課題。

1.世界是一個復雜系統(tǒng)

早在18世紀，英國神學家威廉·佩利（William Paley）便以“鐘表匠”隱喻生物的演變：就像手表這樣精密復雜的事物絕不可能無中生有、突然出現(xiàn)一樣，復雜程度遠超手表的生物勢必經由巧手特意創(chuàng)造而來。

理查德·道金斯提出了不同觀點，他在《盲眼鐘表匠》一書中寫道：“物種的演化并沒有特殊目的，生命自然選擇的秘密源自累積，如果把大自然比喻成鐘表匠的話，它只能是一位‘盲眼’鐘表匠?！?/p>

“不確定性”逐漸成為當今時代的共識。20世紀中期，隨著混沌理論的出現(xiàn)，人們漸漸改變了看待世界的角度?；煦缋碚摫磉_的是，一個完全被數(shù)學公式精確描述的系統(tǒng)，即便沒有外部因素的干擾，也可能變得無法預測。

最典型的一種混沌現(xiàn)象就是蝴蝶效應，它指的是在動態(tài)系統(tǒng)中，初始狀態(tài)微小的變化，會引起整個系統(tǒng)長期的巨大的連鎖反應。

這里需要指出，混沌并不是指事物的復雜性超過了某個臨界點后變成不可預測的混沌狀態(tài)，它可以是一個非常簡單的事物，也可以是一個我們非常熟悉或者非常簡單的法則，其中沒有任何隨機性因素的干擾，但還是可能出現(xiàn)完全無法預測的結果。

在復雜系統(tǒng)中，初始狀態(tài)的輕微變化都能引起巨大的不同。在復雜系統(tǒng)中，由于各組成要素之間內部的交互作用和外部因素的相互影響，系統(tǒng)具有非線性和突變性特征，因此在傳統(tǒng)的線性研究范式內很難處理系統(tǒng)的相關問題。

基于此，眾多學者投身于該領域的研究，從而促使一個新的交叉學科——復雜性科學形成，并提出了許多新的理論。

2.復雜環(huán)境中的不確定性和非連續(xù)性

面對不確定性和復雜性，我們應該如何應對呢？

事物的變化多姿多彩，紛紜繁雜，但總不外乎兩種基本方式，即漸變和突變。漸變是指事物連續(xù)穩(wěn)定的變化，如炮彈的飛行、物體的自由下落、地球周而復始地繞太陽旋轉等。而突變是指事物在短時間內完成巨大激烈的變化，如山崩海嘯、臺風驟至或世界各地突然發(fā)生的“黑天鵝事件”等。突變，意味著連續(xù)漸進的過程突然遭遇中斷。

習慣了恒?；驖u變的營商環(huán)境的企業(yè)，在突變的環(huán)境中會遭遇兩大難題，也就是發(fā)展方向的不確定性和發(fā)展路徑的非連續(xù)性。“往哪兒去”和“如何去”是戰(zhàn)略管理的核心問題，而發(fā)展方向的不確定性代表著“往哪兒去”不確定，發(fā)展路徑的非連續(xù)性代表著“如何去”不清楚。

如果把復雜環(huán)境下未來發(fā)展方向的不確定性和發(fā)展路徑的非連續(xù)性都按“高”和“低”程度劃分，那么可以分出恒常、無常、動蕩和突變4種狀態(tài)。

資料來源：《共演戰(zhàn)略》，路江涌著。

第一，恒常狀態(tài)。大多數(shù)企業(yè)都習慣了這樣的環(huán)境，發(fā)展路徑很清晰，方向也很確定。它們通常處于產業(yè)鏈的上游，相對穩(wěn)定，如棉花種植企業(yè)、紡織制造企業(yè)等。這種狀態(tài)下的企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)是如何防范因思維固化而形成組織慣性和惰性

第二，無常狀態(tài)。無常的狀態(tài)通常發(fā)生于行業(yè)的更迭時期。以傳統(tǒng)制造業(yè)為例，德國提出了”工業(yè)4.0″，中國提出了“中國制造2025”，似乎都為制造業(yè)指明了方向，但是很多企業(yè)不知哪里才是正道。

大部分制造工廠其實沒有太大變化，它們一邊觀望，一邊沿著既定的方向走，發(fā)展路徑還處于連續(xù)性狀態(tài)。處于這種狀態(tài)的企業(yè)在戰(zhàn)略上應保持多樣化和靈活度，避免把所有雞蛋放在一個籃子里。

第三，動蕩狀態(tài)。動蕩狀態(tài)通常發(fā)生于新行業(yè)的初始階段。比如，區(qū)塊鏈、數(shù)字貨幣，從方向上看似乎確定性很高，但是會如何發(fā)展，誰也不知道。也就是說，它們發(fā)展方向的不確定性很低，但是發(fā)展路徑的非連續(xù)性較高。

第四，突變狀態(tài)。企業(yè)處于不穩(wěn)定的突變環(huán)境中時，方向的不確定性和發(fā)展路徑的非連續(xù)性都非常高。

比如，共享單車和網(wǎng)約車誕生之初，有關部門還沒有出臺相應的政策和法規(guī)，所以這類新興的企業(yè)就存在非常大的不確定性和非連續(xù)性。處于突變狀態(tài)的企業(yè)可能出現(xiàn)結構性創(chuàng)新，比如微信，顛覆了過去的通信方式。

在“明天和意外，不知道哪一個先來”的現(xiàn)實環(huán)境中，思考如何構建可持續(xù)增長的路徑，如何應對發(fā)展路徑上即將遭遇的困境，如何跨越突變，讓組織不斷進化，是當下每一個創(chuàng)業(yè)者都需要具備的思維方式——突變思維。

二、三曲線理論，企業(yè)增長的核心路徑

很多植物都需要經歷從種子發(fā)芽、生長開花到衰亡的生命過程。但在一個植物園里，不管什么季節(jié)，總有一些植物正在生長，另一些正在開花，還有一些則在衰亡……

社會中也存在同樣的現(xiàn)象，總有生命在生長，也有生命已消亡，但生態(tài)系統(tǒng)是永生的。企業(yè)如何構建一套系統(tǒng)，讓自己可以如植物園里的植物一般生生不息呢？

如果我們把一家企業(yè)當成一個生命主體，那么它必然也要經歷從出生、少年、青年到老年直至死亡的整個生命周期。更重要的是，這個生命周期不是連續(xù)的，而是突變的，單一生命體隨時會面臨連續(xù)性突然被中斷的狀況。

企業(yè)如何才能跨越隨時可能發(fā)生突變的生命周期？這是擺在每一個創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家面前的問題。一項業(yè)務就像一朵花，會經歷從生長、盛開到凋謝的過程。一家企業(yè)的業(yè)務存在從興盛到衰亡的事實，就等于這家企業(yè)必須倒閉嗎？

隨著外部環(huán)境的變化，一家企業(yè)的業(yè)務和收入來源會漸漸成熟直至老化。如果企業(yè)以持續(xù)增長為目標，那意味著其業(yè)務更新的速度必須快過衰亡的步伐。企業(yè)必須在發(fā)展主營業(yè)務的同時實現(xiàn)新業(yè)務突破，這是實現(xiàn)持續(xù)增長的核心難題。

麥肯錫曾經花了兩年半的時間，做了一個關于“增長”的大型研究項目。這項研究工作調查了四大洲的12個國家、10個產業(yè)部門的數(shù)十家企業(yè)，其中既有強生、迪士尼這樣的知名企業(yè)，也有一些名不見經傳的中小企業(yè)。

通過這項研究，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)可以保持逐年增長并長期維持超出行業(yè)平均增長率的發(fā)展速度。于是它在“增長”這個議題上持續(xù)研究了多年，又經過在世界各國的成功實踐，提出了戰(zhàn)略三層面理論，幫助眾多企業(yè)跨越突變的環(huán)境，突破增長的魔咒。

隨著主營業(yè)務的不斷發(fā)展，企業(yè)的生存結構變得越來越復雜。發(fā)展到一定階段后，企業(yè)將會遭遇增長瓶頸，遭遇的時間因企業(yè)各自的核心競爭力差異而有所不同。

在主營業(yè)務衰退之前，企業(yè)應該啟動并實現(xiàn)第二層業(yè)務的增長?！暗诙訕I(yè)務”就是管理哲學家、倫敦商學院創(chuàng)始人查爾斯·漢迪所說的“第二曲線”。

基于麥肯錫的戰(zhàn)略三層面理論，企業(yè)有必要在三個不同的層面同時開展積極的經營活動，以取得核心業(yè)務和新業(yè)務之間的平衡，這就是我們所說的“三曲線”。

1.第一曲線：守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務

第一曲線業(yè)務是企業(yè)的核心業(yè)務。我把它類比成“碗里”的業(yè)務，它是企業(yè)當前的飯碗。這部分業(yè)務是企業(yè)生存的根基，是企業(yè)主要的收入和利潤來源，直接關系到企業(yè)的生死存亡，也是企業(yè)發(fā)展第二曲線增長業(yè)務的能力來源。

在第一曲線業(yè)務中，企業(yè)的核心是快速找到市場破局點，快速發(fā)展以維持企業(yè)在市場競爭中的地位，并且盡可能發(fā)掘出第一曲線的所有潛能。第一曲線業(yè)務創(chuàng)新是沿著既有路徑的創(chuàng)新，如對現(xiàn)有技術的持續(xù)改進、產品的升級迭代、流程的不斷優(yōu)化等，通常表現(xiàn)為線性增長。

在絕大部分時間里，企業(yè)做的都是這種連續(xù)性創(chuàng)新，走的是改良式發(fā)展道路。即便是大家十分熟悉的蘋果公司也是如此，它最近一次重大的產品創(chuàng)新還是在2010年“喬布斯時代”推出的iPad。此后的創(chuàng)新都是對iMac、iPod、iPhone、iPad等核心產品的持續(xù)升級。

但是做連續(xù)性創(chuàng)新的企業(yè)可能掉入創(chuàng)新陷阱。按常理來講，如果第一曲線業(yè)務運轉正常，看起來蒸蒸日上，那么企業(yè)管理者會很自然地希望第一曲線業(yè)務繼續(xù)發(fā)展下去，有什么理由不把它當成對未來的預期呢？然而，人往往會被成功蒙蔽雙眼，失去對未來的判斷，在回顧過去的時候，才發(fā)現(xiàn)那已經是巔峰了。不幸的是，這種事后諸葛于事無補。

比如，諾基亞在功能手機處于市場主導地位時，連續(xù)14年處于行業(yè)領先地位。但在智能手機時代，諾基亞迅速衰落，最終被微軟收購。

據(jù)混沌學園創(chuàng)辦人李善友在其《第二曲線創(chuàng)新》一書里所寫，連續(xù)性創(chuàng)新很重要，但是連續(xù)性創(chuàng)新有一個隱含假設，即只要努力，就能持續(xù)增長。然而，沿著同一條S曲線的連續(xù)性創(chuàng)新，存在著一個致命的問題：連續(xù)性創(chuàng)新不可能無限持續(xù)下去，無論是技術、產品，還是組織或者公司等，都一定會到達創(chuàng)新極限點。

2.第二曲線：建立“積極求變+市場選擇”的進化路徑

第二曲線業(yè)務是市場選擇的結果，而不是頂層設計的結果。進化論告訴我們，物種的進化是“隨機變異+自然選擇”的結果。

對企業(yè)而言，如何適應快速變化的市場環(huán)境是生存的關鍵，這就需要企業(yè)積極求變，而不是等著隨機變異。“積極求變+市場選擇”就是第二曲線業(yè)務的進化路徑。

我稱第二曲線業(yè)務為“鍋里”的業(yè)務，顧名思義，它指的是“碗里的飯”吃完了，“鍋里”還有沒有另一道“菜”。第二曲線業(yè)務源于第一曲線業(yè)務，但并不是第一曲線業(yè)務的延伸。

以大家熟知的微博為例：在PC時代，新浪做了博客，由于當時寫博客文章的門檻比較高，因此大部分人無法參與創(chuàng)作；進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，人人都可以參與內容創(chuàng)作，一句話、一張圖片都可以成為創(chuàng)作內容，由此誕生了微博。

如果新浪沿著第一曲線做產品改良優(yōu)化，那么就無法做出微博，因為微博的底層結構和博客是不一樣的。隨著4G和5G技術的普及，短視頻和直播應運而生。無論是微博，還是短視頻和直播，都有結構性的變化，而不是對原有產品結構進行改良。

第一曲線業(yè)務創(chuàng)新是一種連續(xù)性創(chuàng)新。熊彼特對創(chuàng)新做過如下定義：“創(chuàng)新不是在同一條曲線里漸進性改良，而是從一條曲線變?yōu)榱硪粭l曲線的新組合?！?/p>

第一曲線業(yè)務的成功可能會讓企業(yè)對潛在的新技術和新市場視而不見，從而給對手留下?lián)屨枷葯C的空間。然而，企業(yè)要改變自己的主營業(yè)務也不容易，因為這個過程牽扯到太多人的既得利益。

比如，數(shù)碼相機由膠卷巨頭柯達公司首先發(fā)明，但因為企業(yè)多年以來的主營業(yè)務一直是膠卷，所以即便到了業(yè)務存亡的重要關頭，公司的高層也始終不能下定決心轉換到第二曲線，最終被其他企業(yè)替代。

據(jù)漢迪在《第二曲線》一書中所寫，任何一條增長的S型曲線，都會滑過拋物線的頂點，持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前，開始一條新的S型曲線。此時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。

在第二曲線上，很多企業(yè)可能實行賽馬機制，即在內部同時進行多個項目孵化競爭，看哪個項目最終可以跑出來成為第二曲線業(yè)務的核心。這就是一種“積極求變+市場選擇”的進化路徑。跑出來的第二曲線業(yè)務雖然剛開始沒有第一曲線業(yè)務的規(guī)?；杖牒屠麧?，但是會呈現(xiàn)高速增長的態(tài)勢。

這部分業(yè)務，我們指望它未來幾年成為企業(yè)第一曲線業(yè)務的核心，從而取代原有的第一曲線業(yè)務。這意味著，第二曲線業(yè)務代表著公司下一階段的發(fā)展方向，甚至是對第一曲線業(yè)務的顛覆。

如果沒有第二曲線業(yè)務，那么企業(yè)的第一曲線業(yè)務在發(fā)展到成熟期時，將會面臨增長的瓶頸，導致企業(yè)的增長放緩甚至最終停滯。所以，在企業(yè)仍然健全、外部業(yè)務仍能保護企業(yè)在內部試驗新的經營方式時，企業(yè)最高管理者就應著手實行改革。

3.第三曲線：構建企業(yè)未來的生存能力

第三曲線業(yè)務是企業(yè)對自身能力邊界不斷探索的結果。除了“碗里”的和“鍋里”的，一家企業(yè)有沒有未來還取決于“田里”有沒有播入新的“種子”?！胺N子”可以是一個研究課題或者市場試點。

任何成功的企業(yè)，一定都培育了很多“種子”項目。雖然大多數(shù)“種子”項目會因各種原因而失敗，但是企業(yè)必須對此進行投入，以便將來有足夠的選擇空間。

“種子”不能隨意播種，企業(yè)不能看到哪個領域有賺錢的機會就進入。在中國房地產市場發(fā)展的黃金時期，不知有多少各行業(yè)知名品牌涌向房地產市場，但這種所謂的多元化經營并不是企業(yè)第三曲線業(yè)務的希望，也不是未來的“種子”。

對第三曲線業(yè)務的探索是企業(yè)對自身社會使命和愿景的不斷趨近，是為了更高效地實現(xiàn)企業(yè)對社會責任的承諾而采取的一系列連貫性動作。我們在講能力系統(tǒng)時講過，一切沒有服務于終極目標的經營活動，都是廢動作。

三、6種常見的企業(yè)增長困境

為了持續(xù)增長，企業(yè)想盡一切辦法，為什么卻仍然遭遇增長困境？

大多數(shù)情況下，企業(yè)甚至都不知道哪里出了問題。企業(yè)增長好的時候，莫名其妙；增長不好的時候，無可奈何。對此，我們有必要從一個較高的維度來審視企業(yè)的狀況，畢竟在解決問題之前，先要找到真問題。

基于三曲線理論，我們可以組合出如下6種企業(yè)常見的增長困境。這幅圖總結了大多數(shù)企業(yè)面臨的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，可用于診斷企業(yè)當下面臨的挑戰(zhàn)。

資料來源:《增長煉金術》，【美]梅爾達德·巴格海著

1. 第一種困境：困獸之斗

第一種困境是最壞的狀況，三曲線無一健全。這種困境主要存在于初創(chuàng)公司，也存在于業(yè)績已經出現(xiàn)虧損下滑的成熟期企業(yè)。

在這種困境中，初創(chuàng)公司連生存能力都沒有，主營業(yè)務也遲遲無法突破，自以為產品很好，但是卻沒有多少客戶愿意接受；而成熟期企業(yè)此時正在努力扭虧為盈，但由于產業(yè)環(huán)境突變或行業(yè)政策突發(fā)管制，其主營業(yè)務突然遭受重創(chuàng)，第二曲線業(yè)務遲遲無法突破。

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期基于一個想法去創(chuàng)業(yè)，這可以理解為先有了第一曲線的想法。但是他們在創(chuàng)業(yè)過程中卻由于種種原因遲遲無法突破，更致命的是在第二曲線上沒有新的迭代方案。

初創(chuàng)公司最常見的狀態(tài)就是基于一個想法進入市場，但是后續(xù)用戶反饋卻充分反映出產品無法滿足用戶需求，或滿足的只是偽需求。有的創(chuàng)業(yè)公司會快速迭代，開發(fā)新的產品或轉換新的賽道，而多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司則止步于第一曲線，無法破局。

這種困境也同樣發(fā)生在成熟期企業(yè)中。成熟期企業(yè)最大的問題在于固守第一曲線業(yè)務太長時間，習慣了恒常的商業(yè)環(huán)境，形成思維慣性和組織惰性，忽視了新業(yè)務的培育。一旦主營業(yè)務所處行業(yè)環(huán)境突變或者競爭趨于白熱化，企業(yè)就開始出現(xiàn)虧損，于是急于扭虧為盈，更顧不上第二曲線業(yè)務，由此形成惡性循環(huán)。

2. 第二種困境：失去增長的權利

相比于第一種困境，面臨第二種困境的企業(yè)雖然無法在主營業(yè)務上破局，但是已經有了新的想法和突破。問題是，企業(yè)沒有持續(xù)的主營業(yè)務收入，就無法為下一階段的增長提供支持。

這類企業(yè)過分專注于增長，在核心業(yè)務還沒有夯實和突破之前，就多方向嘗試，而忽略了一點：沒有主營業(yè)務的支持，如何支撐下一步的發(fā)展？出現(xiàn)這種困境的主要是一些初創(chuàng)公司，它們甚至為了迎合投資人的喜好而去做數(shù)據(jù)。

我投資過一家做直播軟件的初創(chuàng)公司。這家公司的創(chuàng)始人有很豐富的創(chuàng)業(yè)經驗，團隊也不錯，所以靠著幻燈片（PPT）演示就拿到了天使投資。在公司發(fā)展早期階段，這位創(chuàng)始人靠著自己原有的社會資源，很快就在業(yè)務上有所突破，拿到了一些訂單，讓公司得以存活，但是問題也隨之出現(xiàn)。

這位創(chuàng)始人原來做銷售，在市場開拓方面是一把好手，但是由于技術能力不夠強，因此產品一直出現(xiàn)問題，客戶接二連三地退款。

此時，公司的財務狀況也越來越緊張。為了讓公司生存下去，創(chuàng)始人有些“饑不擇食”，只要客戶愿意付錢，什么訂單都接，甚至幫其他企業(yè)做個性化開發(fā)。公司的主營業(yè)務一度因此陷入混亂。這種情況在大部分初創(chuàng)企業(yè)中其實是大概率事件。

成熟期企業(yè)此時已經出現(xiàn)主營業(yè)務虧損的情況，雖然對下一步的發(fā)展和未來的方向都有了明確的規(guī)劃，但是眼下如何生存是個問題。

3. 第三種困境：即將出局

面臨第三種困境的企業(yè)擁有核心業(yè)務，實現(xiàn)了第一曲線業(yè)務的創(chuàng)新破局，并獲得不菲的利潤收入。但是任何行業(yè)的紅利都有周期性，隨著競爭的白熱化，成熟期企業(yè)會逐漸出現(xiàn)利潤下降的趨勢。這時如果沒有第二曲線業(yè)務銜接，那么企業(yè)就會遇到增長困境。

上市公司的市值和創(chuàng)業(yè)公司的估值是由其未來的增長率決定的，而不是由現(xiàn)在的收入絕對值決定的。企業(yè)如果在可預見的未來不再有增長空間或增長率比較低，那么即便其現(xiàn)在擁有再高的收入絕對值，市值（估值）也會下降。

2016年12月15日，美圖公司在香港上市。其市值最高時近千億港元，第二年發(fā)布的財報顯示其營收快速增長，虧損也大幅縮減。然而，此后美圖公司的股票價格卻快速暴跌，一蹶不振。截至2022年底，其市值不到百億港元。最近幾年，美圖公司一直沒能走出困境，為什么？主要原因在于用戶量下降。

對一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，用戶量下降是一個致命的打擊，這意味著企業(yè)未來唯一的想象空間沒了。如今，美圖公司還在不斷探索新的方向。

克里斯坦森提出過“增長魔咒”的概念。他在《創(chuàng)新者的解答》一書中給出過一個論斷：

每10家企業(yè)中，大約只有1家能夠維持良好的增長勢頭，從而能回饋給股東們高于平均水平的投資收益。但更常見的情況是，企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了自己。

因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個兩頭不討好的位置，公平的市場競爭要求他們推動企業(yè)成長，卻沒有告訴他們應該如何成長，而盲目追求進步的結果甚至比原地踏步更糟糕。

4. 第四種困境：有未來，沒現(xiàn)在

很多人把面臨第四種困境的企業(yè)戲稱為“賣PPT的公司”。它們大肆吹噓下一步大動作和未來的發(fā)展前景，卻沒有維持生存的第一曲線業(yè)務。這種困境主要存在于初創(chuàng)企業(yè)中。

這類企業(yè)暢想著美好的未來，卻缺乏維持其生存的主營業(yè)務。我做投資時發(fā)現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)者認為只要講一個足夠吸引人的故事，就可以拿到融資。

恰恰相反，我總是跟身邊的創(chuàng)業(yè)者建議：不管過去的歷史多么輝煌，都要做好一個假設，那就是現(xiàn)在可能融不到資。

只有這樣，創(chuàng)業(yè)者才會考慮企業(yè)當下的生存問題。畢竟，一家企業(yè)能像特斯拉那樣多次瀕臨破產還能起死回生的概率太小了。創(chuàng)業(yè)者只能學習其精神，不能模仿其動作。

除了初創(chuàng)企業(yè)，這種情況也會在大企業(yè)里發(fā)生。有時候，一些產業(yè)會受到“斷層”的震動，使得企業(yè)第一曲線業(yè)務受到致命的打擊。

所以大企業(yè)也要有危機意識，正如任正非在《華為的冬天》開篇所寫：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。”

5. 第五種困境：有點子，無方案

第五種困境主要發(fā)生在成長期企業(yè)中。面臨這種困境的企業(yè)，其主營業(yè)務一直處于盈利狀態(tài)，即第一曲線業(yè)務是成功的，但如果沒有第二曲線業(yè)務的突破，就將面臨增長瓶頸的問題。在這種情況下，企業(yè)雖然在積極尋找突破口，但是依然沒有較好的落地方案。

在給企業(yè)做咨詢的過程中，企業(yè)負責人經常跟我說：“你說的這個方向我們曾經也考慮過，但是……”企業(yè)為了增長往往會研究各種突破的方向，但也存在兩大問題：一是方向太多，不知道如何選擇，等于沒有方向；二是有方向，沒有實施路徑。

這兩大問題其實是一個問題。這種情況經常出現(xiàn)在一些高科技公司中，它們有各種技術研發(fā)項目，但這些技術都只是躺在實驗室里，無法商業(yè)化。它們缺的從來都不是點子，而是如何選擇和如何做到的問題，即缺少戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略？按照德魯克的說法，戰(zhàn)略規(guī)劃的不是未來要做什么，而是規(guī)劃現(xiàn)在要做什么才有未來。從發(fā)現(xiàn)一個機會，到制訂方案，到規(guī)劃實施路徑，再到針對可能面臨的挑戰(zhàn)和困境進行預演，這才是戰(zhàn)略的整體面貌。

這里的“戰(zhàn)略”不是名詞，而是動詞?？墒强傆腥税涯繕水攽?zhàn)略，懶得去思考如何做，卻聲稱自己有了戰(zhàn)略。

6. 第六種困境：沒有未來想象空間

面臨第六種困境的通常是成熟期企業(yè)。它們經歷過高速發(fā)展，第一曲線和第二曲線的業(yè)務都非常成功，但是未來的方向并不明確。

2018年，達利食品實際控制人許世輝家族以627.9億元的身家，第一次超越娃哈哈實際控制人宗慶后，成為福布斯中國富豪榜的食品業(yè)首富。達利食品和那些勇于“第一個吃螃蟹”的企業(yè)不同，其創(chuàng)始人許世輝采取的是“敢為天下后”的跟隨模式。

達利食品成立多年，在三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場積累了龐大的銷售渠道和客戶資源。如何揚長避短，發(fā)揮自己渠道的優(yōu)勢呢？它把“敢為天下后”的跟隨模式復制到了食品行業(yè)幾乎所有的主流品類上。

第一個被它盯上的跟隨對象是好麗友派。好麗友派自1995年進入中國內地后，占據(jù)了派品類市場超過70%的份額。這也證明了派的工藝和口感受到當時國人的歡迎。于是達利食品以好麗友派為目標，開始跟進，推出了達利園派。

在價格上，達利園派只有好麗友派的60%左右。在市場推廣上，達利園避開了好麗友派在一二線城市的主戰(zhàn)場，而從自己的優(yōu)勢戰(zhàn)場三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場切入，做到一定市場規(guī)模之后，才正式進入一二線城市市場，利用價格優(yōu)勢逐漸占據(jù)更多市場份額。僅用了幾年時間，達利園派就反超好麗友派，成為派品類的第一名。在第一曲線業(yè)務的突破上，達利食品是成功的。

在“派”上取得成功之后，達利食品將“敢為天下后”的跟隨模式復制到其他品類上，接連推出可比克、好吃點等零食品牌，以及和其正、優(yōu)先乳、樂虎、豆本豆等飲料品牌。

雖然達利食品的主營業(yè)務近幾年平穩(wěn)增長，但是其股價和市盈率都非常低，最大的原因是投資人對它的未來沒有太高的預期，認為它沒有想象空間。

四、如何平衡三曲線業(yè)務？

具備健全三曲線業(yè)務的企業(yè)可謂鳳毛麟角。對大多數(shù)企業(yè)而言，健全是一種愿望，而不是現(xiàn)實。

一個悲觀的人可能會把上面描述的6種困境視作企業(yè)病癥診斷書，而那些理性的、樂觀的創(chuàng)業(yè)者則會把這些困境看成是企業(yè)能夠實現(xiàn)持續(xù)增長的新起點。

從資本市場上看，第二曲線和第三曲線的業(yè)務哪怕當下并不賺錢，它們仍能左右投資者購買企業(yè)股票的意愿。就像特斯拉，雖然汽車年產量不足豐田的1/3，但它的市值是豐田的5倍。

盡管第一曲線業(yè)務是企業(yè)現(xiàn)金流的主要來源，但它在決定股票價格方面只占很小的比重，而投資人對企業(yè)未來的期望值才是決定企業(yè)股標價的主要因素。

這在高科技行業(yè)尤其常見，盡管高科技上市企業(yè)第一曲線業(yè)務的營收可能很糟糕，但投資者對其未來業(yè)績增長潛力存在較高的預期，所以它們的市盈率才能達到50～100倍。

初創(chuàng)期企業(yè)其實暫時不用過多考慮第二曲線和第三曲線的業(yè)務問題，因為如何突破第一曲線業(yè)務問題可能已經讓它焦頭爛額了。而成長期企業(yè)和成熟期企業(yè)則要思考，如何才能平衡三曲線業(yè)務，實現(xiàn)可持續(xù)增長。實現(xiàn)平衡并不等于在3條曲線上擁有數(shù)量相當?shù)臉I(yè)務量。

換句話說，任何成功的產品和業(yè)務都是小概率事件，企業(yè)無法一推出產品就受到市場歡迎，也不能假設客戶一定會購買自己的服務。面對這些不確定性，企業(yè)可能需要播10顆第三曲線的“種子”才能得到一個第二曲線的業(yè)績增長業(yè)務，也有可能在5個業(yè)績增長業(yè)務中只有一個成為核心主營業(yè)務。沒有人可以給出3條曲線如何實現(xiàn)理想平衡的結論。

如果沒有一個標準來確定理想的平衡狀態(tài)，那么我們該如何界定三曲線？其實，平衡意味著有另一部實現(xiàn)業(yè)績增長的“發(fā)動機”備用，一旦需要，隨時啟動。不同行業(yè)、不同企業(yè)都存在差異，無法一概而論，但是都需要考慮如下3個核心因素。

1. 第一個核心因素是產業(yè)演進的步伐

在演進飛快的產業(yè)里，3條曲線的更新速度有可能很快。小米創(chuàng)始人雷軍曾經說，他從來不計劃半年后的工作，因為市場變化太快。如果我們簡單地把行業(yè)按創(chuàng)新類型做分類，那么行業(yè)可以分成無限創(chuàng)新型和有限創(chuàng)新型兩大類。

像手機、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是無限創(chuàng)新型的，這些行業(yè)的企業(yè)每天都要創(chuàng)新，每天都要面對新的待解決問題。對這些企業(yè)來說，在第二曲線和第三曲線上有多樣化的業(yè)務儲備遠比當前業(yè)績重要。它們的研發(fā)能力也是投資人評估其核心競爭力的核心要素。

像可口可樂這樣的企業(yè)，就處于有限創(chuàng)新型行業(yè)。這類企業(yè)的產品創(chuàng)新速度比較慢，一款產品可以賣上百年。

一些做基礎材料的企業(yè)，如服裝類企業(yè)，可能幾十年都做一種面料，其中比較典型的是上百年也沒有太大變化的牛仔面料。對這類行業(yè)中的企業(yè)來講，行業(yè)的周期長，變化也慢，企業(yè)并不迫切需要第二曲線和第三曲線的業(yè)務創(chuàng)新。

2. 第二個核心因素是不確定程度

與產業(yè)演進步伐相關的，就是產業(yè)的不確定程度。產業(yè)不確定性很高，意味著環(huán)境變化可能威脅到產業(yè)的核心業(yè)務。

所以在投資一個企業(yè)之前，投資機構通常都會評估它所在行業(yè)的不確定程度。不確定性較高的行業(yè)，競爭態(tài)勢更為復雜，但并不是只有風險而沒有機會。事實上，這類行業(yè)可以說是危與機并存的。

比如高科技行業(yè)，不確定程度比較高。再比如網(wǎng)約車、共享單車等創(chuàng)新型行業(yè)，它們剛出現(xiàn)時，行業(yè)的不確定程度非常高。這些行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)者大部分都失敗了，不過，最終活下來的企業(yè)都成為制定行業(yè)標準的參與者。

不確定程度比較低的行業(yè)往往是傳統(tǒng)行業(yè)。比如消費行業(yè)，不確定程度相對較低，參與者眾多。

不過，隨著消費人群、技術等的變化，傳統(tǒng)的消費行業(yè)也會有很多新的機會出現(xiàn)。消費市場的一大特點是并非贏家通吃。比如服裝行業(yè)，可以容納很多營收達十億元、百億元的企業(yè)，不存在一家獨大的情況。

3. 第三個核心因素是投資者期望值

有一種創(chuàng)業(yè)，叫風險資本（Venture Capital，to VC）的創(chuàng)業(yè)。這類創(chuàng)業(yè)者非常了解投資人喜歡什么項目和數(shù)據(jù)，會為了迎合投資人的喜好而去經營企業(yè)，甚至對數(shù)據(jù)造假。

比如：投資人在投資項目之前想看看產品原型，創(chuàng)業(yè)者就花錢去做產品；產品出來之后，投資人可能又想看數(shù)據(jù)，于是創(chuàng)業(yè)者又花錢去做數(shù)據(jù)。

總而言之，創(chuàng)業(yè)者所做的一切都是為了證明給投資人看，而不是真正從市場的角度去考慮產品是否真正滿足消費者的需求。這是極其短視的行為。

對以上市企業(yè)為代表的成熟期企業(yè)的第二和第三曲線業(yè)務的預期，決定著投資者的投資意愿，也決定著企業(yè)的股票價格和市值。對這類企業(yè)來說，平衡好企業(yè)的正常經營和投資者預期也是其重要的工作內容之一。

五、把增長當成手段，而不是目的

杰弗里·韋斯特在《規(guī)?！芬粫?，分析了標準普爾數(shù)據(jù)庫中，1950—2009年美國市場上進行交易的28 853家公司，得出了這樣的結論：截至2009年，在這28 853家公司中，共有22 469家公司已經消失，比率約為77.9%。在這些消失的公司中，有45%被其他公司并購，9%破產清算，3%被私有化，0.5%經歷了杠桿收購，0.5%被反收購，剩余的則是其他原因導致了消亡。

在此基礎上，韋斯特提出了公司“死亡曲線”的概念，并繪制了一系列數(shù)據(jù)圖。

在圖中，50年內消亡的公司幾乎占到了公司總數(shù)的100%，其中50%在不到10年的時間里便宣告“死亡”，上市30年后還存活的公司不到5%。

由此，韋斯特得出了一個并不樂觀的結論：一家公司能夠連續(xù)存在100年的概率，只有4.5%；而連續(xù)存在200年的概率，僅為十億分之一。

在韋斯特的研究成果中，還有一個十分有意思的結論：無論隨意跟蹤多少家企業(yè)，每經過10.5年，這些企業(yè)就會消失一半。

這個結論或許會讓許多企業(yè)管理者感到不那么愉快。與此同時，韋斯特還發(fā)現(xiàn)上市企業(yè)的平均“壽命”正隨著技術的不斷提升而變得越發(fā)短暫。

有人說企業(yè)經營的一切行為只有一個目的，那就是業(yè)績增長。他們認為，只要業(yè)績增長，就能掩蓋一切問題。

其實，這是誤解了業(yè)績增長的本質。如果企業(yè)的經營行為都是為了業(yè)績增長，那么企業(yè)發(fā)展就被業(yè)績增長綁架了，戰(zhàn)略也被業(yè)績增長綁架了。

比如：上市企業(yè)為了每年財報的增長曲線，戰(zhàn)略眼光只有一年；資本市場上講的市值管理，也是為了業(yè)績的增長。這些都是把業(yè)績增長當成了企業(yè)經營的目的，是對業(yè)績增長本質的誤解。而實際上，業(yè)績增長只是手段，不是目的。比如，可口可樂先是把首席營銷官改為首席增長官，后又重新任命了首席營銷官。

常有企業(yè)家說要打造百年企業(yè)。什么是百年企業(yè)？是百年業(yè)績增長嗎？不，是百年生存。一家企業(yè)，最危險的時候，往往是在業(yè)績達到巔峰的時候，為什么？因為慣性?，F(xiàn)在的成功是過去的慣性帶來的，但是環(huán)境在變化，市場也在變化，現(xiàn)有的慣性可能支撐不了未來的業(yè)績增長。

企業(yè)未來要靠什么實現(xiàn)業(yè)績增長？或許是第二曲線，又或是第三曲線。那第二曲線和第三曲線的本質是什么？不只是新的業(yè)務，還有第二曲線和第三曲線的能力。

新的能力可以帶來新的機會和業(yè)務，而能力是發(fā)展出來的。所以，對企業(yè)來說，比業(yè)績增長更重要的是能力的發(fā)展。企業(yè)為什么要不斷發(fā)展新的能力？不是為了業(yè)績增長，而是為了生存。

商業(yè)世界的規(guī)則是“適者生存”，而不是“強者生存”。當環(huán)境突變時，當“黑天鵝”不斷出現(xiàn)時，企業(yè)要考慮的不是業(yè)績增長，而是生存。

百年企業(yè)的最高境界不是業(yè)績增長100年，而是生存100年。業(yè)績增長是第一層次，能力發(fā)展是第二層次，生存才是最高層次。