不同的公司有著不同的環(huán)境和要求，這就導(dǎo)致B端產(chǎn)品的體驗各不相同。對體驗設(shè)計師來說，進入一個受到重視的環(huán)境肯定是最好的。另外，選擇合適的體驗策略，也非常重要。

01 兩個小故事

在具體展開前，我先分享兩個小故事：

故事一：

有一個B端產(chǎn)品，一開始的時候為了趕進度，快速推出市場，由研發(fā)人員潦草地使用開源組件庫搭建界面，初期沒有體驗設(shè)計師介入。后來產(chǎn)品賣出去了，客戶吐槽使用不方便、界面不好看，各種問題，小到連一個表格查詢交互的邏輯都與通常的產(chǎn)品不一樣，要求產(chǎn)品進行優(yōu)化和整改。

此時，不得不邀請體驗設(shè)計師出場救火，組成專項小組，為這些奇奇怪怪的體驗進行修正。但是經(jīng)歷過的人都知道，這活兒不好干，畫圖是很容易的，但要真正落地到研發(fā)側(cè)，那不是一個「難」字能說清楚的。

團隊成員都知道現(xiàn)在優(yōu)化過的交互比原來的好，可這樣子的大動，會需要研發(fā)人員對現(xiàn)有技術(shù)架構(gòu)做出調(diào)整，影響產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

這個產(chǎn)品經(jīng)歷了「無需體驗到需要體驗」的過程。

故事二：

有一個B端產(chǎn)品，由于領(lǐng)導(dǎo)很重視用戶體驗，因此從產(chǎn)品立項到產(chǎn)品研發(fā)過程，都讓體驗設(shè)計師參與了，要求體驗設(shè)計師先建立設(shè)計規(guī)范，對于用戶體驗好好把關(guān)。如此，整個產(chǎn)品體驗處于相對不錯的狀態(tài)，但產(chǎn)品在市場的占有率卻不是很高。

通常來說，這種大部分是SaaS類B端產(chǎn)品，非常注重用戶體驗。可是每次細究體驗，較為影響產(chǎn)品研發(fā)進度，并且引發(fā)了一些其他問題。例如，還沒完全獲得市場認可，就投入了太多資源在產(chǎn)品體驗打磨上，但收益卻不是很高。

這個產(chǎn)品一直處于「重視體驗設(shè)計」的過程。

小結(jié)：

從以上兩個小故事我們可以發(fā)現(xiàn)，不同B端產(chǎn)品對于體驗設(shè)計的要求是完全不同的。

這里涉及到的原因非常多，有：公司的資源傾向、產(chǎn)品負責(zé)人的認知、研發(fā)資源的情況、設(shè)計團隊的實力、項目周期的長短等等各種因素。

而對于體驗設(shè)計師來說，要是進入了一個重視體驗設(shè)計的產(chǎn)品團隊，那是相當(dāng)好的；如果沒進入，也不要氣餒，也可以找到自己能發(fā)揮之處進行發(fā)揮。

02 B 端體驗設(shè)計現(xiàn)狀（3種策略）

下面，我根據(jù)自己的經(jīng)歷，總結(jié)了當(dāng)下3種常見的「B 端體驗設(shè)計現(xiàn)狀」。

我們一起來詳細看看吧。

1. 效率為王、功能優(yōu)先

定義：指的是B端數(shù)字界面設(shè)計以功能大而全為主，倡導(dǎo)快速交付。

所處產(chǎn)品生命周期階段：引入期、成長期、成熟期。

目標(biāo)產(chǎn)品：企業(yè)自用系統(tǒng)、中后臺系統(tǒng)、工具類系統(tǒng)，主要是傳統(tǒng)軟件為主。

優(yōu)點：短期研發(fā)效率高，產(chǎn)品功能不斷迭代，看著收益很明顯。

缺點：長期上來看，由于前期體驗設(shè)計規(guī)劃不夠充分（可以說基本沒有），導(dǎo)致了系統(tǒng)因為業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，從而體驗越來越差，而且很難下手去改造，很容易牽一發(fā)而動全身。

分享一個案例：

在我之前支持過的一個產(chǎn)品中，由于前期并沒有設(shè)計師對界面信息架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程交互進行介入，僅僅只是出了一套組件庫的皮膚（比如原來組件庫主題色是某某藍，設(shè)計師調(diào)整為了另一個藍色），導(dǎo)致產(chǎn)品上線后，當(dāng)用戶反饋不好用的時，設(shè)計師無法深層次地、有效地改進用戶體驗，只能簡單優(yōu)化。

2. 重視體驗、精細打磨

定義：其指的是B端數(shù)字界面設(shè)計以用戶為中心展開，始終將用戶的需求放在首位，打造用戶喜愛的數(shù)字界面。

所處產(chǎn)品生命周期階段：引入期、成長期。

目標(biāo)產(chǎn)品：工具類系統(tǒng)、業(yè)務(wù)類系統(tǒng)，主要是SaaS產(chǎn)品為主。

優(yōu)點：長期來說，由于產(chǎn)品始終秉持以用戶為中心，產(chǎn)品上線后廣受好評，且用戶體驗持續(xù)迭代具備很強的可行性。

缺點：短期來看，產(chǎn)品研發(fā)進度整體比較慢，容易被競爭對手搶占先機。

分享一個案例：

這是一個2.0版本產(chǎn)品，之前有個1.0，但現(xiàn)在公司決定將1.0退役，因此有了2.0的立項，由于該產(chǎn)品是公司核心現(xiàn)金流產(chǎn)品，故設(shè)計師在產(chǎn)品立項之初就全面著手這款2.0產(chǎn)品的用戶體驗打造，包括全局樣式、基礎(chǔ)組件、典型界面等等，并且產(chǎn)品團隊持續(xù)優(yōu)化界面體驗。

3. 混合模式、目標(biāo)導(dǎo)向

定義：可以說是敏捷研發(fā)和敏捷設(shè)計下的產(chǎn)物。產(chǎn)品團隊依據(jù)產(chǎn)品現(xiàn)狀，可動態(tài)調(diào)整體驗設(shè)計師介入的時間與范圍。

所處產(chǎn)品生命周期階段：引入期、成長期、成熟期。

目標(biāo)產(chǎn)品：傳統(tǒng)軟件+SaaS軟件皆有可能。

優(yōu)點：既包容了“效率為王、功能優(yōu)先”，又包容了“重視體驗、精細打磨”的 B 端體驗設(shè)計方式。它以用戶為中心，但又根據(jù)產(chǎn)品實際情況進行調(diào)整，非常符合當(dāng)前 B 端產(chǎn)品既注重交付效率，又期望提升用戶體驗的現(xiàn)狀。

缺點：需要一支判斷力、決策力、執(zhí)行力等各方面較強的體驗設(shè)計團隊和產(chǎn)品團隊，一起來實施該方案，知道什么時候該設(shè)計師介入，要介入到什么程度；什么時候又不需要設(shè)計師介入，讓他們?nèi)プ銎渌袃r值的事情。

分享一個案例：

在我自己負責(zé)的產(chǎn)品中，我采用的基本都是“混合模式、目標(biāo)導(dǎo)向”的方式來研發(fā)產(chǎn)品的。我會在產(chǎn)品開始之初就初步建立設(shè)計規(guī)范，保證設(shè)計師可以基于此展開設(shè)計工作。

隨著業(yè)務(wù)的不斷深入和需要，設(shè)計規(guī)范會不斷擴充，以此來滿足產(chǎn)品設(shè)計的需求。由于從有產(chǎn)品開始，就在體驗設(shè)計方面進行了規(guī)范，因此有些設(shè)計只需出原型圖，有些就要進行深層次交互和視覺稿設(shè)計，整個產(chǎn)品的體驗設(shè)計就相對能把控了。

03 B端產(chǎn)品如何選體驗策略

那么，B端產(chǎn)品的體驗設(shè)計到底要怎么做才合適呢？要用以上說的哪種體驗策略呢？

這要根據(jù)公司戰(zhàn)略、團隊能力、產(chǎn)品所處生命周期等的不同情況來看，并沒有一個一招致勝的辦法，給到所有B端產(chǎn)品直接使用。

比如，團隊里面并沒有資深的體驗設(shè)計師時，而產(chǎn)品又很著急研發(fā)與投入市場時，即便采用「重視體驗」的策略，也很難產(chǎn)出體驗設(shè)計好的產(chǎn)品。

體驗設(shè)計師一方面需要熟知B端體驗設(shè)計中的最佳實踐，另一方面，體驗設(shè)計師還得對業(yè)務(wù)較為熟悉，否則很難游刃有余地輸出好的體驗策略。

有時候針對邏輯較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，輸出好的設(shè)計，也不是一件簡單的事情，我也曾經(jīng)遇到過很多令我一時間無從下手的設(shè)計。

對于B端產(chǎn)品體驗設(shè)計要采用哪種體驗策略，我認為，可以從這幾方面展開思考：

1. 明確產(chǎn)品目標(biāo)

不同的B端產(chǎn)品，需要采取不同的體驗策略，就如上文所述，如果你的產(chǎn)品是企業(yè)自用產(chǎn)品，那么在體驗上就不必像商業(yè)型B端產(chǎn)品那樣，過重的投入體驗設(shè)計，只需要在用戶高頻使用的核心流程上，對體驗有所注意就可以。這時可以采用「功能優(yōu)先」的體驗策略。

而對于商業(yè)化的B端產(chǎn)品來說，要看產(chǎn)品的目標(biāo)如何，再進行體驗設(shè)計評估。

比如，產(chǎn)品多久要上線試運行；產(chǎn)品的目標(biāo)客群對體驗是否在意，有無一些使用習(xí)慣；產(chǎn)品的目標(biāo)客群是大客戶還是小客戶；等等，都會影響體驗設(shè)計的執(zhí)行方式。

2. 明確上線時間

在依托產(chǎn)品目標(biāo)的總綱后，我們需要明確產(chǎn)品上線時間，因為，任何體驗設(shè)計策略的執(zhí)行，必須符合上線時間的要求，進行相對應(yīng)的取舍。

記得之前支持的一款產(chǎn)品，由于距離上線時間就3個月了，而且還有很多開發(fā)任務(wù)在做，因此，體驗設(shè)計只針對核心功能做去，沒有覆蓋所有的界面。這就形成了「目標(biāo)導(dǎo)向」的體驗策略。

而對于時間相對充裕的產(chǎn)品，比如1.0升級到2.0的產(chǎn)品，就很有機會先在體驗設(shè)計上下功夫。通常會先制定設(shè)計規(guī)范，再著手界面設(shè)計。這就形成了前期「重視體驗」，后期「目標(biāo)導(dǎo)向」的體驗策略。

3. 明確體驗?zāi)芰?/h3>

不同的產(chǎn)品團隊，擁有的體驗?zāi)芰κ墙厝徊煌摹τ诖髲S，會有一支實力很不錯的體驗設(shè)計團隊進行支持，那么，產(chǎn)品體驗自然不會很差，采用「重視體驗」的策略，也許是可行的。

對于小公司，也許連體驗設(shè)計師也沒有，此時，若要好的產(chǎn)品體驗，就需要招聘符合要求的體驗設(shè)計師來參與。在招聘的時候，需要注意設(shè)計師的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)如何，如果業(yè)務(wù)基礎(chǔ)沒有，那么產(chǎn)品的體驗設(shè)計提升也不一定如預(yù)期所想。

4. 明確團隊協(xié)作

團隊協(xié)作與產(chǎn)品體驗設(shè)計的最終態(tài)也有很大的關(guān)系，畢竟，體驗提升并不是設(shè)計師這個崗位的專屬職責(zé)，只不過設(shè)計師責(zé)任更重而已，而是整個團隊要去考慮的。

例如，產(chǎn)品、前端和設(shè)計師之間需要密切合作。產(chǎn)品需要講清楚業(yè)務(wù)邏輯和體驗期望，前端需要闡述技術(shù)實現(xiàn)的可行性，而設(shè)計師需要依據(jù)用戶需求、業(yè)務(wù)需求、技術(shù)可行性等多維度給出合適的體驗方案。

只有密切合作的團隊，才能將產(chǎn)品體驗設(shè)計做好。如果團隊成員協(xié)作很松散，期望采用「重視體驗」的策略，也是非常難的，首先需要將團隊的體驗意識拉到同一認知層面。

我見過一些團隊的協(xié)作性比較差，導(dǎo)致設(shè)計師無法完全知曉業(yè)務(wù)邏輯、技術(shù)情況，阻礙設(shè)計師的發(fā)揮。

5. 學(xué)習(xí)體驗方法

關(guān)于體驗設(shè)計方法，需要體驗設(shè)計師去持續(xù)學(xué)習(xí)，只有掌握得越多，在協(xié)助產(chǎn)品團隊進行體驗設(shè)計策略選擇時，才能更有說服力。比如，資深設(shè)計專家與普通設(shè)計師在給產(chǎn)品團隊提設(shè)計建議的時候，明顯團隊會更加愿意相信資深設(shè)計專家的。

而B端產(chǎn)品要使用哪種體驗設(shè)計策略，往往產(chǎn)品組內(nèi)設(shè)計師的建議很重要。如果你想在產(chǎn)品采取哪種體驗策略上有自己的發(fā)言權(quán)，一定要持續(xù)提升自己的體驗方法。