找到自己獨有的價值，而且是客觀上能夠被廠商、被客戶所認可的價值。沒有價值創(chuàng)造，是不可能長久的。

代理商站在了轉(zhuǎn)型的十字路口，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在經(jīng)營過程中，代理商長期依賴軟件的差價利潤維持生計，但客戶需求日益碎片化，導致他們不得不投入大量時間和精力去應對。隨著行業(yè)競爭的加劇，軟件的差價利潤逐漸透明化，代理商的利潤空間受到嚴重擠壓。

更為棘手的是，實施成本成為了一個難以準確估量的因素。特別是對于生產(chǎn)制造業(yè) ERP 軟件的企業(yè)而言，每個企業(yè)的實際情況千差萬別，實施過程充滿了不確定性和變數(shù)。因此，代理商在實施項目時常常面臨利潤被高昂成本吞噬的風險。

與此同時，廠商與代理商之間的關系也是一個復雜而微妙的問題。代理政策經(jīng)常變動，使得代理商在經(jīng)營過程中常常感到無所適從。而且，隨著 ERP 市場的飽和，廠商在增長乏力的情況下，往往會推出新模塊來收割老客戶，這使得代理商在推廣產(chǎn)品時常感到力不從心。盡管代理商付出了很多努力，客戶滿意度也相對較高，但盈利問題卻一直困擾著他們。

此外，廠商和代理商之間，雖然一直強調(diào)“共創(chuàng)”的理念，但在實際運營中，更多是一種結(jié)算關系。這種關系下，代理商往往承擔著巨大的壓力。代理商們不禁開始思考，是否應該換一個思路來看待與廠商之間的關系？在轉(zhuǎn)型的道路上，代理商們?nèi)绾螌ふ倚碌脑鲩L點和盈利模式？

4 月 26 日，青島英哲信息科技有限公司總經(jīng)理馬顯洲，在大會上分享了他們公司這幾年的轉(zhuǎn)型心路歷程和復盤。

以下是馬顯洲的分享，經(jīng)牛透社整理，內(nèi)容有刪減：

五年前，也是在北京的一次渠道商會議上，有兩件很有趣的小故事對我影響比較大。當時我正處于創(chuàng)業(yè)迷惘期，一方面自己代理的制造業(yè) ERP 套裝軟件業(yè)務取得了一定的進展，團隊也基本完成了從 0 到 1 的驗證過程，當然也出現(xiàn)了一些新的問題困擾著我。

會議開始的前一天晚上，我有緣認識了一個河北的老大哥，很投緣，所以我就打開了話匣子，希望從老大哥那里取取經(jīng)，當時大哥足足聽了我半個小時的“自嗨型”規(guī)劃，就送了我?guī)拙湓挘骸靶●R，你需要解決的問題就一個，那就是銷售，未來 10 年你要解決的也只有這一件事，就是銷售，干咱們這行的，銷售做不好，沒有客戶，就沒有價值”。這幾句話，搞的我一宿沒睡著，因為我自己知道，銷售是我個人能力上最大的短板，同時我也明白，大哥說的話，是肺腑之言。

第二天的會議上，飛企互聯(lián)的一位副總，非常真誠的給我們分享了他們公司是如何從傳統(tǒng)軟件代理商轉(zhuǎn)型升級為一個廠商的，當講到傳統(tǒng)軟件代理商業(yè)務做到相當大體量的時候，帶來了應收賬款、團隊能力等等挑戰(zhàn)的時候，我感覺我有一種被震撼到的感覺，可以說，這次會議對我產(chǎn)生了深遠的影響，他讓我開始思考為什么我始終找不到自己破局的關鍵點，我直到今天都非常感激這兩位貴人。

所以，今天的分享，其實就是我們英哲科技公司最近幾年發(fā)展的一次復盤，我很榮幸能和大家分享我們公司從傳統(tǒng)代理商向服務商轉(zhuǎn)型升級的心路歷程，也希望可以給各位朋友帶來一些思考。

我將從三個方面展開分享：首先，我會闡述為何決定進行轉(zhuǎn)型；其次，探討在轉(zhuǎn)型過程中所面對的機遇和挑戰(zhàn)；最后，分享我們在這幾年的發(fā)展過程中，比較重要的三大戰(zhàn)役，也就是說我們的現(xiàn)在和未來的發(fā)展思路是怎樣的。

01 受夠了“夾板氣”，開始思考轉(zhuǎn)型

首先，我在做傳統(tǒng) ERP 套裝軟件代理商業(yè)務時，面對的第一個問題，就是居高不下的實施成本的問題，我們掙的是軟件的差價利潤，但操的卻是工廠老板的心。因為客戶需求的碎片化，我們需要投入大量的時間和精力去理解和滿足這些需求，這使得我們的工作變得復雜而繁瑣，而且，每個企業(yè)的實際情況都有所不同，這使得實施過程充滿了變數(shù)，當然，作為實施顧問的我，拋開收入不談，還是一直樂在其中的。

另外一個問題就是運維服務費的問題，由于我們做的都是中小微客戶群體，在面對客戶時，往往難以開口收取服務費。但客戶一有問題找到我，我還是會忍不住會去處理，這就意味著你的客戶數(shù)量越多，這種“義務勞動”也就越多，當然，由此所帶來的“人緣”效應還是不錯的。

做代理商這些年，我經(jīng)常跟同行朋友一塊兒交流，雖然每個友商面對的問題各有不同，但是非常有意思的是，我們有一種共同的感受，叫做“夾板氣”。有點兒像一個剛剛結(jié)婚小伙子，在面對婆媳關系時的無力感。

先說客戶方面，因為傳統(tǒng)套裝軟件的特點，更多的面對的是普遍性的需求，對于個性化的需求大多會采取配置、變通或者二次開發(fā)的方式實現(xiàn)。但是對于中小企業(yè)來說，操作習慣的適應、僵化繁雜的單據(jù)流程、以及高昂低效的開發(fā)成本，就變成了我們在實施交付工作中很大的阻礙。

廠商其實也理解代理商會在實施工作的不確定性，所以建議我們按天計算實施費，以瀑布流的方式嚴格執(zhí)行實施方法論中的管理規(guī)范，但面對信息化程度還不是很高的中小客戶群體，以及同行的報價內(nèi)卷，這樣的合同條款幾乎無法嚴格執(zhí)行，更別說有時候項目執(zhí)行到一半，因為各種原因需要延期，作為服務商，我們又怎么可能真的停掉不做呢？

此外，在客戶眼中，其實各個廠商的功能似乎都差不多，而且在銷售過程中，我們還要面對客情關系的維系，這對于不善于人際交往的我來說，真的是一種煎熬。

在跟廠商的合作方面，其實我還是比較順暢的，這也是我很感恩的一點，但是我也會經(jīng)常聽到同行朋友，對于廠商的一些“吐槽”，比如代理政策經(jīng)常變動，一年一變，越來越不友好，尤其是渠道經(jīng)理的變動，會影響到整個政策；隨著 ERP 市場的增長乏力，個別廠商在增長乏力的情況下，會推出新模塊或者以老版本退出生命周期，引導客戶升級新版本等等方式，期望在老客戶身上取的額外收入；另外，廠商在知識和方案上的賦能上，往往都是宣講大公司的解決方案，針對于中小客戶群體的場景，其實給予的參考和助力是很有限的，所以真正能夠落地的實際場景方案往往只能自己摸索。

而且，代理商還需要提防“推恩令”帶來的潛在風險，在生產(chǎn)制造業(yè) ERP 這個領域中，由于涉及到眾多細節(jié)和專業(yè)知識，每個新加入的實施顧問都可能成為其他同行挖人或渠道經(jīng)理發(fā)展新代理商的“潛力股”。

那么，面對這么多的問題，我們該如何破局呢？

我認為，有三點。

第一點：找到自己獨有的價值，一個公司的天花板是老板自己，老板喜歡干什么，適合干什么，才有可能帶領大家干好什么？所以對于不善銷售的我來說，服務商是第一選擇。

第二點：我們應該站在未來的角度來看待現(xiàn)在，用未來行業(yè)發(fā)展的可能性來指導現(xiàn)在的決策。只有這樣，我們才能更清晰地知道現(xiàn)在應該做什么樣的事情，才能更好地應對未來的機遇和挑戰(zhàn)。

第三點：不要自嗨，你一定要在行業(yè)生態(tài)中有價值，而且是客觀上能夠被廠商、被客戶所認可的價值。沒有價值創(chuàng)造，是不可能長久的。

02 機遇與挑戰(zhàn)并存，如何把握？

盡管我們面臨著諸多挑戰(zhàn)，但我也捕捉到了一些潛在的機遇。

首先，中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個巨大的市場。

很多小微企業(yè)之所以認為 ERP 不適合自己，是因為現(xiàn)有的 ERP 系統(tǒng)體積龐大、結(jié)構(gòu)復雜，而他們當前最緊急最重要的實際痛點需求，可能并不需要如此龐大的系統(tǒng)，很多時候，不是問題不存在，而是解決問題的先后順序，操作習慣也很重要。因此，針對這些企業(yè)，我們可以考慮以一種通用的技術(shù)平臺作為底座，以微場景應用為切入點，小步快跑，逐步迭代升級，這才是最適合他們的信息化系統(tǒng)建設節(jié)奏。

其次，云服務和輕投資也為我們提供了新的機遇。

對于中小企業(yè)和小微企業(yè)來說，SaaS 訂閱制可能是一種更容易被接受的服務模式。這種方式不僅可以降低他們的投資成本，也可以減少我們和客戶在服務器維護和配置方面的投入。

第三，業(yè)務與 IT 分離的時代也在逐漸改變。

有了零代碼和眾多先進的工具，業(yè)務人員現(xiàn)在可以更容易地通過軟件實現(xiàn)他們的管理思路。零代碼平臺為我們提供了可以自己做主設計軟件功能的能力，從而可以將客戶的個性化微場景方案落地。從客戶的角度出發(fā)，能夠親自參與設計的軟件無疑會讓他們更加興奮，這也能夠解決我們 80% 的銷售阻力，客戶買的產(chǎn)品不是你賣給他的，是他自己參與創(chuàng)造的，是你們共建的。

第四，ToB 領域的產(chǎn)品經(jīng)理其實相當稀缺。

大多數(shù)有能力的產(chǎn)品經(jīng)理都在廠商那邊，而真正在交付或代理商環(huán)節(jié)深耕細作的人并不多。我認為 ToB 領域的產(chǎn)品經(jīng)理加上對中小制造業(yè)的深入了解，將是我們未來的核心競爭力。

有機遇就有會有挑戰(zhàn)。對于代理商來說，第一個挑戰(zhàn)就是該如何選擇技術(shù)底座。我總結(jié)三點：

第一，在選擇零代碼或低代碼平臺時，我們需要從自己的實際情況出發(fā)，考慮平臺的技術(shù)定位、優(yōu)化路線是否與我們的主營場景相匹配，這個過程并不容易。回顧過去，我從 2016 年開始關注零代碼和低代碼賽道，真正開始動手做是在 2019 年底，這個期間，我自己動手嘗試了很多廠商的系統(tǒng)，直到今天，我也很關注這個行業(yè)每個優(yōu)秀產(chǎn)品平臺的特點，發(fā)展路徑和最新動態(tài)。

第二，我會關注廠商的現(xiàn)金流和運營狀況是否穩(wěn)定。如果廠商在為客戶提供服務時資金鏈出現(xiàn)問題，甚至整個服務停止，那對我們來說是巨大的風險。因為我們所做的是 SaaS 化的服務，穩(wěn)定性至關重要。

第三，我會關注廠商對服務商在整個生態(tài)體系中的定位是否清晰明確。有些廠商一開始表示支持服務商的發(fā)展，但隨著時間的推移，他們可能會逐漸侵占服務商的市場，這會對我們的生存造成威脅。

代理商的另一個挑戰(zhàn)是保持專注。為了保持專注，我們需要在資源和精力有限的情況下，有所取舍。無論是廠商還是服務商，如果不專注就一定做不好。為了能夠保持戰(zhàn)略定力，我總結(jié)了三個關鍵點。

首先，老板必須親自帶隊，親自參與生產(chǎn)制造業(yè)的全套流程和細節(jié)點的調(diào)研。這樣不僅能確保轉(zhuǎn)型過程中的產(chǎn)研效率，還能為團隊樹立正確的服務價值觀。

其次，人才的招聘和培養(yǎng)也非常關鍵。我們應該注重自己培養(yǎng)人才，而不是僅僅依賴挖角。最后，我們要在自信的同時保持謹小慎微的態(tài)度，能做到完美，絕不因成本原因含糊將就。

第三個挑戰(zhàn)是，當我們進行轉(zhuǎn)型時需要放棄某些KPI指標。要培養(yǎng)服務型技術(shù)顧問，KPI 考核不是個好辦法，會扼殺創(chuàng)造力。如果是不超過 10 個人的團隊，建議直接放棄管理，以賦能方式驅(qū)動創(chuàng)新力成長，運營大于管理，自運營大于管控，大道無形，無為而治，當老板的少發(fā)脾氣，多為團隊提供情緒價值和正能量。

03 轉(zhuǎn)型三步走：斷舍離中尋突破

在這幾年的轉(zhuǎn)型過程中，我們不斷在實踐中總結(jié)、提煉經(jīng)驗，在這里分享關于我們轉(zhuǎn)型的三步走策略。

首先是師徒制。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，所需要的人才是復合型的人才，是不容易被培養(yǎng)的，更不是靠短期培訓就可以成才的，所以，真正要培養(yǎng)出一個合格的項目經(jīng)理，需要言傳身教的方式，進行知識和技能的傳承，甚至是做人做事的道理，這不僅僅是技術(shù)或邏輯導向的，更多的是一種綜合能力的培養(yǎng)，希望各位老板在學習西方各種所謂現(xiàn)代化管理思想的同時，也能多關注我們自己老祖宗的傳統(tǒng)文化。

另外，矯枉必須過正。

在追求完美產(chǎn)品和服務的過程中，我們需要有足夠的儀式感，將小事當作大事來看，這樣才能確保團隊在這個方面能夠做好。

第三是斬斷與舍棄。

在轉(zhuǎn)型過程中，我經(jīng)歷了許多痛苦的抉擇，需要斬斷自己一些不切實際的欲望。有些領域并非我們擅長，即使再努力也可能無法取得好的結(jié)果，因此我們需要果斷地砍掉這些部分。

例如，我們公司目前沒有商務型的銷售，銷售和技術(shù)崗位不分家，只要有需求，技術(shù)和有項目經(jīng)驗的人都會直接面對客戶。我也曾嘗試過組建電話銷售團隊，但后來發(fā)現(xiàn)并不適合，于是也砍掉了。源碼級的開發(fā)、非優(yōu)勢的代理產(chǎn)品線以及流量獲客等思路，我都一一嘗試過，但最終還是選擇了舍棄，因為我們沒有足夠的精力去做好每一件事。

很多朋友可能會有疑問，那你們的客戶從哪兒來呢？

這就是我要講的最后一個話題：開放合作。在砍掉了電銷流量來源和商務型銷售之后，我們?nèi)绾紊婺兀看鸢妇褪情_放合作。目前，我們 80% 的商機線索都來源于合作伙伴的推薦和異業(yè)聯(lián)盟合作，這會是一種長久并且高效的方式，當然，這是建立在我們對自己的交付能力有非常有信心的基礎上的，如果你沒準備好，那么將變成一場災難。

關于合作，首先，我們期待的合作是共建式的，而不是簡單的握手或代理關系。所以，在這里也想給各位廠商朋友一個建議，不要只把目光放在代理商手上存量客戶的轉(zhuǎn)化，更應該關注如何共同開發(fā)新客戶和市場。

我們不會去做零和博弈的生意，而是希望與大家共同開發(fā)新的市場、客戶需求和商業(yè)模式。接下來，我們計劃在各個地市與大家聯(lián)營，成立交付中心。以標準化的人才培養(yǎng)、能力建設、服務管理模式，更好的服務好本地客戶。

我們期待與大家在這樣的協(xié)作中共同成長，共同創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。