好的leader一定是賦能團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)大家共同進(jìn)步，駛向理想彼岸的舵手。文章討論了4種常見的管理誤區(qū)，希望能為大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

五一假期期間，鏡同學(xué)和幾位產(chǎn)品老朋友把酒言歡，因?yàn)槲覀冞@些朋友也大多都是產(chǎn)品小leader，席間就很自然地討論到了“產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)話題。

首先呢，關(guān)于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)每個(gè)人心中都有一面鏡子，但它的反射往往扭曲了事物的本質(zhì)，正所謂“鏡中之物，非表里之真”。只有當(dāng)不同觀點(diǎn)被充分討論，碰撞出來的火花才會更加奪目、更加真實(shí)。

鏡同學(xué)認(rèn)為，在產(chǎn)品的浩瀚海洋中，好的領(lǐng)導(dǎo)者如同燈塔，牽引著團(tuán)隊(duì)向前航行，然而，一旦燈塔的光芒變得模糊，船只便容易迷失方向。

推杯換盞之后，大家反而愈發(fā)清醒。

一方面，也許是因?yàn)樵掝}擊中了朋友們的爽點(diǎn)，所以現(xiàn)場討論很是充分；另一方面，大家也都意外地發(fā)現(xiàn)，即便是資深的產(chǎn)品領(lǐng)袖們，亦存在不同程度的諸多誤區(qū)。

這些顯而易見卻又難以自辨的盲點(diǎn)，恰如我們面前布滿塵埃的鏡子，也許現(xiàn)在是時(shí)候拂去灰塵、端正視角，重新照見產(chǎn)品leader的真容了。

因此，本文根據(jù)討論的內(nèi)容分享幾點(diǎn)常見的管理誤區(qū)，希望能為讀者朋友們帶來一些產(chǎn)品啟發(fā)和管理思考。

01 定位不清、缺乏規(guī)劃

在希臘德爾菲的太陽神廟，上面鐫刻著三條箴言，其中最有名的是第一條：認(rèn)識你自己。

鏡同學(xué)認(rèn)為，這點(diǎn)對于產(chǎn)品leader來說極為重要，因?yàn)槲覀兗ち覡幷撝蠊沧R：絕大多數(shù)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知偏差，其底層就源于定位不清、沒有認(rèn)識自己。

首先，產(chǎn)品leader的定位不是純管理崗，如果你只做工作管理而不修產(chǎn)品專業(yè)是無法長期勝任的，是的，管人的前提是要先管好產(chǎn)品。

說實(shí)話，鏡同學(xué)并不太喜歡把“管理”定義為產(chǎn)品leader的特征之一，我更愿意使用“領(lǐng)導(dǎo)力”，前者是“俯視”的向下要求，而后者則是“平視”的共同沖刺。

現(xiàn)實(shí)中呢，有很多產(chǎn)品leader的定位不清晰，他們?nèi)粘９ぷ鞯囊c(diǎn)僅僅只是向下安排工作，而對于產(chǎn)品規(guī)劃等專業(yè)工作則不愿意挽起袖子躬身入局。

這其實(shí)就是最大的誤區(qū)。

比如，就拿產(chǎn)品規(guī)劃來說，很多產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)熱衷于指點(diǎn)江山，但卻不會主動(dòng)去做產(chǎn)品規(guī)劃，這點(diǎn)其實(shí)是很遺憾的。

鏡同學(xué)以切身經(jīng)歷為例，我做產(chǎn)品總監(jiān)這么多年，不管是團(tuán)隊(duì)的需求規(guī)劃還是重點(diǎn)項(xiàng)目管理，我都會足夠下沉、親力親為，也都會輸出產(chǎn)品規(guī)劃和項(xiàng)目管理表。

原因很簡單，因?yàn)槲疑钪哼@不僅是產(chǎn)品專業(yè)的內(nèi)核，更是領(lǐng)導(dǎo)力的基本體現(xiàn)。

總之，產(chǎn)品leader務(wù)必要清醒地認(rèn)識到自身崗位要求是以產(chǎn)品專業(yè)為本，而非非簡單的向下進(jìn)行工作安排，我們一定要站在更高視角來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。

02 忽略價(jià)值創(chuàng)造

“管人”與“做事”往往是硬幣的一體兩面。

一旦當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品leader習(xí)慣于謀人時(shí)，其便極易與做事無緣，但厲行價(jià)值創(chuàng)造——無論是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，還是用戶價(jià)值的落地，這都是產(chǎn)品人的天職。

我見過不少這樣的產(chǎn)品leader：

他們很容易自我滿足，即便是每天毫無價(jià)值的創(chuàng)造，分明在虛度個(gè)人時(shí)光和浪費(fèi)公司成本，但卻被表面的忙碌與對團(tuán)隊(duì)的PUA輸出所蒙蔽，繼而產(chǎn)生成就感的錯(cuò)覺，陷入盲目自嗨。

舉個(gè)例子，早些年我們有個(gè)產(chǎn)品leader就特別典型，嚴(yán)格來說他并不稱職：

他不僅在產(chǎn)品領(lǐng)域毫無建樹，而且還經(jīng)常在各種晨會、夕會時(shí)傳播負(fù)能量，公開指責(zé)公司高層各種不稱職，又批判公司各種不合理的決策，表面好像為下屬義憤填膺，實(shí)則毫無價(jià)值創(chuàng)造。

且不說他掌握的信息有限，本就存在認(rèn)知偏差，單從崗位定位上來說，產(chǎn)品leader既要為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，更要對公司負(fù)責(zé)，簡言之，公司對leader的期望是更高效地解決某類問題集合，絕不是制造麻煩的領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，好的leader一定要有“做事”的標(biāo)簽，務(wù)必要踐行價(jià)值創(chuàng)造，多研判市場趨勢，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品，解決各類市場需求，這才是應(yīng)有之義。

切記，個(gè)人行為不能代替組織意志，當(dāng)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)一旦成為發(fā)展阻力時(shí)，這就不僅僅是認(rèn)知誤區(qū)，而是行為雷區(qū)。

03 功勞歸己，責(zé)任屬團(tuán)隊(duì)

不是一個(gè)人的王者，而是團(tuán)隊(duì)的榮耀。

應(yīng)該來說，這是現(xiàn)代職場叢林的基本法則。因?yàn)?，愈發(fā)精細(xì)化分工的當(dāng)下，個(gè)人英雄主義早已成為過去式，團(tuán)隊(duì)才是最大的制勝法寶，而好的leader必須能創(chuàng)造好的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，成功的背后基本都是團(tuán)隊(duì)的辛勤付出。

然而，鏡同學(xué)看到過不少產(chǎn)品leader卻本能地將功勞攬?jiān)谧约荷砩?，將?zé)任推給團(tuán)隊(duì)成員。

這樣的行為根本無法抵抗時(shí)間的磨礪和驗(yàn)證，更是難以贏得下屬尊重，只會破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力，而這樣的產(chǎn)品leader也終將被反噬。

我就見過這樣的小leader，每當(dāng)產(chǎn)品取得好成績時(shí)，他會不斷向上級標(biāo)榜與夸大自己的功勞，也總是第一個(gè)站出來接受表彰，甚至還會把下屬的產(chǎn)品匯報(bào)據(jù)為己有。

而一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，哪怕芝麻點(diǎn)的小bug，他都會歸咎于團(tuán)隊(duì)，硬拼湊出自己最初提醒過不要這樣設(shè)計(jì)，可惜下屬沒聽自己的英明決策，才導(dǎo)致設(shè)計(jì)出現(xiàn)偏差。

這其實(shí)是不負(fù)責(zé)、不自信、不成熟的表現(xiàn)。

說實(shí)話，鏡同學(xué)是明白這個(gè)道理的，咱在工作中不僅不會搶占下屬的功勞，更是會反過來把我做的某些價(jià)值成果分?jǐn)偨o某些產(chǎn)品同學(xué)上。

邏輯也很簡單：一來，我不需要向上證明，而且咱有的是大把機(jī)會，而下屬更需要背書；二來，團(tuán)隊(duì)成長起來，我的價(jià)值才會更加放大和穩(wěn)固。

總之，我們要明白，好的領(lǐng)導(dǎo)或者成熟的產(chǎn)品leader一定深諳個(gè)人與整體的關(guān)系，更是明白“水能載舟、亦能覆舟”的古訓(xùn)。

04 缺乏環(huán)境塑造力

什么是“環(huán)境塑造力”？

首先呢，這個(gè)詞義指的是對環(huán)境的改造能力，當(dāng)然，這是我的個(gè)人理解，未必精確，即，環(huán)境塑造力是指幫團(tuán)隊(duì)排除各種干擾因素，創(chuàng)建和維護(hù)一個(gè)支撐團(tuán)隊(duì)集中創(chuàng)造力、協(xié)作和創(chuàng)新的氛圍的能力。

事實(shí)上，我們總說“人是環(huán)境的反應(yīng)器”，可見，改變環(huán)境有多困難。

但，我也經(jīng)常在小組會上和產(chǎn)品leader們分享：產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該是環(huán)境的塑造器，即，產(chǎn)品leader要有擔(dān)當(dāng)與作為，要努力為團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品同學(xué)排除外部干擾，塑造穩(wěn)定、向上的成長環(huán)境，成為團(tuán)隊(duì)環(huán)境的塑造者與守護(hù)神。

舉個(gè)例子：

我們前段時(shí)間市場和商務(wù)人員談了新項(xiàng)目就請求產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)同支持，包括不限于售前方案編寫、出差演示系統(tǒng)、陪同接待客戶、講解實(shí)施路徑等等，總之，有太多跨邊界的崗位協(xié)同。

客觀上，這些工作占據(jù)了產(chǎn)品經(jīng)理大量的工作時(shí)間，導(dǎo)致我們本職的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作最后只能硬靠加班來完成。

我覺察到了這些不利因素，在各產(chǎn)品組長向我匯報(bào)前便已開始著手解決，如，我主動(dòng)和業(yè)務(wù)總監(jiān)、人力總監(jiān)溝通說，為了更高效地完成年內(nèi)預(yù)算、支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須要有專業(yè)的售前經(jīng)理。

當(dāng)然，咱們也表態(tài)我們產(chǎn)品經(jīng)理在售前同學(xué)到崗前協(xié)同支撐業(yè)務(wù)部門，也會在他們到崗后第一時(shí)間給予系統(tǒng)的產(chǎn)品培訓(xùn)支持，共同高效推進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

大概一周左右，售前到崗，產(chǎn)品同學(xué)精力重回正軌，而我所做的“環(huán)境塑造”，其實(shí)也是每個(gè)產(chǎn)品leader應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。

再舉個(gè)例子：

早些年在前公司，那時(shí)候業(yè)務(wù)人員提報(bào)需求很隨意，變更需求也很頻繁，導(dǎo)致產(chǎn)品同學(xué)很被動(dòng)，背了各種鍋，但即便這樣，做出來的不少需求仍然沒有市場。

有一說一，這大多是因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員傳遞的很多市場信息本就是錯(cuò)誤的，經(jīng)過復(fù)盤，我們得出結(jié)論，有些銷售人員只是為了掩飾能力不足而找的借口，故意說產(chǎn)品不滿足市場，因而提報(bào)各種需求，實(shí)際是銷售能力有限。

這讓產(chǎn)品同學(xué)極為痛苦，也沒有價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。

于是，我便從流程上進(jìn)行優(yōu)化，做了兩件事：

一是，在市場階段優(yōu)化了市場需求提報(bào)流程，要求提報(bào)部門必須編寫《市場需求說明》并提報(bào)《市場需求單》，而且要寫清楚該需求可能帶來的市場轉(zhuǎn)化，壓力給到、責(zé)任對等。

二是，我們產(chǎn)品內(nèi)部發(fā)布了《產(chǎn)品調(diào)研管理辦法》，從制度上明確了產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)研市場需求的各種條件，也就是說，兩條腿走路，為了更好地設(shè)計(jì)出高PMF的產(chǎn)品，如，我們產(chǎn)品同學(xué)可以自行出差調(diào)研真實(shí)客戶需求等。

你看，這樣一來，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的外部煩惱就消除了，內(nèi)部環(huán)境又重回正軌，這也是產(chǎn)品leader的應(yīng)盡之務(wù)，當(dāng)然，咱也有不少反面案例，相信大家也有體會，這里就不展開描述了。

05 總結(jié)一下

當(dāng)然，產(chǎn)品leader的領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不止于此，還有很多職場技巧、處世智慧，如，要拋棄紅燈思維，要培養(yǎng)問題解決思維，要逃離情緒化陷阱，要鼓勵(lì)創(chuàng)新、多分享知識和管理經(jīng)驗(yàn)等。

客觀上，產(chǎn)品管理的工作也是錯(cuò)綜復(fù)雜，但好的leader一定是賦能團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)大家共同進(jìn)步，駛向理想彼岸的舵手。

總之，我們要牢記：好的團(tuán)隊(duì)是共同建設(shè)的，而不是一個(gè)人的王者。

最后，鏡同學(xué)還想建議一點(diǎn)，產(chǎn)品leader其實(shí)應(yīng)該用“平視”的姿態(tài)對待每個(gè)人，應(yīng)該努力打造液態(tài)組織，用扁平化管理來塑造影響力，沒必要把自己看的高高在上，實(shí)際上需要謙虛學(xué)習(xí)的地方反而更多。

想起收藏的一則筆記，亦是《道德經(jīng)》中所言：正所謂，好的管理者，團(tuán)隊(duì)有他沒他都一樣。

太上，不知有之；
其次，親而譽(yù)之；
其次，畏之；
其次，侮之。

所以，張一鳴會講：develop a company as a product。

而普通的 CEO 只知道 operate a company。