本文深入分析了2024年在消費(fèi)品牌領(lǐng)域逆勢(shì)增長(zhǎng)的四個(gè)品牌，探討了它們成功的策略和市場(chǎng)表現(xiàn)，希望對(duì)你洞察當(dāng)前市場(chǎng)趨勢(shì)有所幫助。

2024 還未過半，新消費(fèi)品牌的頭部玩家又被迫退服了幾個(gè)。年初，刀法編輯部寫了一篇《初代新消費(fèi)品牌，集體遭遇“成長(zhǎng)的煩惱》，對(duì)過去幾年里第一批新消費(fèi)品牌的“成長(zhǎng)煩惱”進(jìn)行了盤點(diǎn)，其中典型癥結(jié)有：原有客群流失，市場(chǎng)需求變?nèi)酰蝗谫Y遇天花板，用戶畫像模糊；品牌勢(shì)能不穩(wěn)定，主動(dòng)或被動(dòng)陷入內(nèi)卷，包括價(jià)格戰(zhàn)、加盟拓店、過度聯(lián)名。

而這些對(duì)品牌的影響輕則導(dǎo)致停滯增長(zhǎng)，重則導(dǎo)致破產(chǎn)倒閉。無(wú)疑，當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境、用戶需求都與大家懷念的 2019 年有著翻天覆地的變化，那如今時(shí)勢(shì)之下，什么樣的品牌策略能拿到成績(jī)呢？

刀法編輯部盤點(diǎn)了 4 個(gè)在當(dāng)下仍在逆勢(shì)增長(zhǎng)的品牌，以期對(duì)大家有所啟發(fā)。

1. 柚香谷：靠開墾浙江地區(qū)經(jīng)銷渠道，兩年賣出近 11 億
2. Manner：不參與價(jià)格戰(zhàn)，仍保持增長(zhǎng)的 3 點(diǎn)法寶
3. 鶴所：憑借 0 蔗糖烘焙差異化，郊區(qū)開店年 GMV 超千萬(wàn)
4. 暴肌獨(dú)角獸：踩中品類、渠道紅利，一年賣 10 億

一、靠開墾浙江地區(qū)經(jīng)銷渠道，柚香谷兩年賣出快 11 億

渠道老兵經(jīng)常會(huì)說，線下飲料市場(chǎng)往往比線上卷得更為恐怖，而能撬動(dòng)線下經(jīng)銷渠道，則是一個(gè)飲料品牌實(shí)力的見

刀法觀察到，去年春節(jié)期間浙江當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)紅「柚香谷」宋柚汁飲料，今年 1 月已經(jīng)把廣告投放到上海地鐵大屏了。

柚香谷創(chuàng)立于浙江衢州常山縣，品牌官網(wǎng)顯示，其爆款產(chǎn)品宋柚汁（原名雙柚汁）上市后，2022 年銷售額達(dá)到 3.95 億元，次年銷售額達(dá) 6 億元，并于同年 10 月正式對(duì)外宣布，從浙江進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。

復(fù)盤柚香谷的戰(zhàn)略打法，刀法提煉出以下三點(diǎn)關(guān)鍵信息：

1. 在核心單品上，柚香谷強(qiáng)調(diào)原料和產(chǎn)地稀缺性，主打“常山胡柚+YUZU香柚”雙柚汁品類。通過構(gòu)建自有種植及加工基地，開創(chuàng)“常山胡柚+YUZU香柚”雙柚汁這一品類，讓產(chǎn)品原料成為目前最大的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)入壁壘。
2. 在渠道切入上，先抓與品類消費(fèi)者畫像重合度最高的核心渠道，以火鍋、燒烤、小龍蝦等餐飲店為突破口，確立柚香谷在浙江當(dāng)?shù)氐淖舨惋嬃闲闹?，逐步引發(fā)更多的經(jīng)銷商前來(lái)問詢。
3. 在品牌定位上，盤子鋪得很大，跨品類做生態(tài)互補(bǔ)。以柚香谷掌握的“YUZU香柚”原料為中心，將宋柚汁大單品經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到食品飲料、美妝個(gè)護(hù)多領(lǐng)域，打造覆蓋全民吃喝玩樂的多品類產(chǎn)業(yè)。

柚香谷在加速拓展市場(chǎng)的同時(shí)，同行內(nèi)部也有不同的聲音。

有從業(yè)者和刀法交流時(shí)，提及核心單品宋柚汁的配料 TOP3 分別為：水、果葡萄糖漿、白砂糖，其次才是“YUZU香柚”，認(rèn)為：既然這類產(chǎn)品的口感仍有調(diào)整空間，那么，市場(chǎng)目前對(duì)“YUZU香柚”的認(rèn)可度是不是存在過譽(yù)可能性？

綜合來(lái)看，聯(lián)想到電影《沙丘》里的經(jīng)典臺(tái)詞：得香料者，得天下。當(dāng)各地經(jīng)銷商及消費(fèi)者認(rèn)可 YUZU香柚，YUZU香柚就是宋偉的“香料”。

如果哪天“YUZU香柚”失靈了，有過這般成功經(jīng)驗(yàn)的操盤手，也具備相對(duì)更強(qiáng)的能力，炮制下一款“香料”。

二、沒被咖啡價(jià)格戰(zhàn)卷到，Manner 增長(zhǎng)的三點(diǎn)法寶

Manner 是眼下本土精品咖啡品牌當(dāng)中發(fā)展勢(shì)頭最猛的一品牌，于 2015 年在上海起家，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)但相對(duì)平價(jià)，2018-2021 年累計(jì)獲五輪融資，品牌估值一度高達(dá) 28 億美元。2023 年 11 月，Manner 提前完成全國(guó)拓店指標(biāo)，門店數(shù)量突破 1200 家。

到 2023 年年底，Manner 在上海市區(qū)的門店密度已向瑞幸看齊。打開地圖軟件搜索“Manner”，附近一千米內(nèi)至少有 10 家，而瑞幸也才 15 家左右。

Manner 的發(fā)展，客觀來(lái)看分為在上海地區(qū)提高品牌勢(shì)能，以及在上海以外地區(qū)釋放動(dòng)能兩大階段，在產(chǎn)品、定價(jià)以及門店拓展三點(diǎn)上摸索出了適合自己的路徑。

起源于上海靜安，Manner 在保證咖啡因攝入的基礎(chǔ)上，注重創(chuàng)新產(chǎn)品的適口性，超 90% 的產(chǎn)品價(jià)格均在 10-25 元，既考慮到本土消費(fèi)者對(duì)精品咖啡嘗鮮時(shí)的價(jià)格敏感，也承接了這幾年咖啡愛好者們消費(fèi)降級(jí)的需求，迅速在高線城市白領(lǐng)人群打出認(rèn)知。

Manner 從最初單店模式下的關(guān)注坪效，到走出上海、加速拓店，疫情期間還提高了數(shù)字化運(yùn)營(yíng)效率，聚合用戶資產(chǎn)，均為品牌規(guī)模化擴(kuò)張創(chuàng)造了良好的條件。

在本篇品牌觀察文章發(fā)布后，刀法進(jìn)一步通過接近品牌的知情人士了解到，目前 Manner 創(chuàng)始人韓玉龍已經(jīng)隱退幕后，品牌的日常運(yùn)營(yíng)，由具備多年消費(fèi)行業(yè)操盤經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)。

對(duì)比不同團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)階段，現(xiàn)階段的品牌團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步提高了降本增效在門店事務(wù)的戰(zhàn)略地位。

在多家 Manner 門店，用戶可以看到僅配備一名咖啡師，負(fù)責(zé)接待介紹、點(diǎn)單、制作以及部分拉花需求等等，需要獨(dú)自應(yīng)對(duì)早八/午休等高峰時(shí)間段到店排隊(duì)的消費(fèi)者，包括一些第三方外賣訂單。偶爾新品賣爆或者節(jié)假日，才會(huì)臨時(shí)增加人員進(jìn)行協(xié)助。

刀法認(rèn)為，咖啡師一人身兼數(shù)職，固然考慮到了用人成本，而咖啡師同樣也是代表品牌形象、直接接觸用戶的那群人，構(gòu)成了整個(gè)組織的最小單元，在長(zhǎng)期影響著 Manner 單店?duì)I運(yùn)效率，不得不重視。

三、農(nóng)村包圍城市，鶴所的“慢”生意經(jīng)

2022 年疫情橫肆的情況下，鶴所在北京郊區(qū)通州萬(wàn)達(dá)開出第一家門店，第一年 GMV 就過了千萬(wàn)。目前已投入運(yùn)營(yíng)的 4 家門店均能實(shí)現(xiàn)盈利，并且門店復(fù)購(gòu)率超過 60%。鶴所為何選擇低調(diào)起步？又如何實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利呢？

這篇文章中，我們從產(chǎn)品打磨、門店模型、品牌營(yíng)銷三方面來(lái)對(duì)鶴所的經(jīng)營(yíng)思路進(jìn)行了詳細(xì)拆

產(chǎn)品上，鶴所就思考了一個(gè)問題：產(chǎn)品有沒有滿足顧客的差異化需求？

2022 年，烘焙市場(chǎng)存在嚴(yán)重的同質(zhì)化問題，尤其是新興品牌大多都共用幾家工廠做供應(yīng)鏈。因而，差異化成為了品牌是否能走出去的關(guān)鍵。與此同時(shí)，幾年飲料市場(chǎng)的教育讓低糖漸入人心，而彼時(shí) 0 蔗糖烘焙處于有需求少供給的相對(duì)藍(lán)海。

經(jīng)過小半年可行性調(diào)研后，鶴所的差異化被定義為“0 蔗糖”。定位明確后的下一步是找到符合需求的產(chǎn)品和定價(jià)組合。鶴所的策略是用最質(zhì)樸的算術(shù)邏輯：先定客單價(jià)，再按照客單價(jià)來(lái)制定產(chǎn)品組合。

客單價(jià)上，鶴所選的是最廣泛接受的主流價(jià)位段 40 元左右。而在產(chǎn)品組合上，是以一個(gè)主打產(chǎn)品承接利潤(rùn)，做品牌和銷售額產(chǎn)出；再加上多價(jià)位段的性價(jià)比單品，做補(bǔ)充。

開店是品牌、產(chǎn)品的落地。而在這里鶴所思考的問題不僅僅要曝光度和流量，更重要的是：生意的財(cái)務(wù)模型是不是健康？

利潤(rùn) = 銷售額-成本。最好的選址，是既能產(chǎn)生高銷售額，還租金低。還有一個(gè)是生意的，即人流的可持續(xù)性。而通州萬(wàn)達(dá)附近居住人群居多，同時(shí)客流大、競(jìng)爭(zhēng)少、租金相較城區(qū)也低。這一選址也為鶴所確立了“區(qū)域型商業(yè)+超市”的門店選址模型。

截至目前，鶴所在開出的 5 家門店里，測(cè)試了 3 種單店模型。

品牌營(yíng)銷上，鶴所的策略是“能省則省 —— 對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本極致再利用”。既然產(chǎn)品是最下功夫的地方。那鶴所所有的品牌宣傳都緊緊圍繞產(chǎn)品。具體落在三個(gè)方面：

一是，溯源健康食材誕生地，將“尋找食材”的過程作為品牌宣發(fā)素材；

二是，造 360 度透明廚房，展示“產(chǎn)品制作”的過程；

三是，利用門店內(nèi)物料，力所能及地?cái)U(kuò)大傳播范圍。

回顧鶴所的發(fā)展歷程，可以看出來(lái)，相比于宏大敘事，鶴所更在意走出的每一步是不是踏實(shí)。“做餐飲沒有陰謀，只有陽(yáng)謀”，每當(dāng)有人問起鶴所的成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，創(chuàng)始人包如江都會(huì)如此形容?！班l(xiāng)村企業(yè)家”也是包如江從投資人那收獲最多的評(píng)價(jià)。

四、沒有性感故事，暴肌獨(dú)角獸一年賣了10億

創(chuàng)立于 2016 年的暴肌獨(dú)角獸，去年賣了10億GMV，今年1月份還拿到了戰(zhàn)略投資。為什么它能在消費(fèi)行業(yè)跌宕起伏的 8 年時(shí)間里保持增長(zhǎng)？如果無(wú)法改變環(huán)境，那如何成為活下來(lái)的適者？暴肌獨(dú)角獸或許是個(gè)好例子。

盤點(diǎn)暴肌獨(dú)角獸歷年數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)不尋常的點(diǎn)：一是，核心品類轉(zhuǎn)變巨大。過去一年抖音銷售類目占比最大的黑咖啡，在 2021 年之前并非其主推商品；

二是，品牌印象“千人千面”。暴肌獨(dú)角獸在各個(gè)渠道的品類分布存在極大差異。

對(duì)于大多數(shù)品牌而言，保持大單品的一致性對(duì)于塑造品牌印記非常重要。但暴肌獨(dú)角獸似乎并不在意。那他們的品牌打法是什么？背后有什么主線邏輯？

以此為切入口，我們對(duì)暴肌獨(dú)角獸的產(chǎn)品、渠道策略進(jìn)行了剖析。

品類上，我們將暴肌獨(dú)角獸發(fā)展分為了三個(gè)階段：雞胸肉起步期、多 SPU 風(fēng)險(xiǎn)共攤期、咖啡“上位”期。

對(duì)每個(gè)階段進(jìn)行詳細(xì)剖析后，我們發(fā)現(xiàn)雖然三個(gè)階段的打法各不相同，但都與投資邏輯有相似之處，即用認(rèn)知差和先發(fā)優(yōu)勢(shì)完成第一桶金的“原始積累”，并以此建立供應(yīng)鏈壁壘，再不斷找市場(chǎng)上的藍(lán)海機(jī)會(huì)，迭代實(shí)驗(yàn)。

在市場(chǎng)供小于求的時(shí)候投入，等市場(chǎng)卷起來(lái)了撤出。藍(lán)海進(jìn)、紅海出，動(dòng)作快是拿到利潤(rùn)的關(guān)鍵。這也是對(duì)于第一個(gè)變化的解答。

而對(duì)于第二個(gè)現(xiàn)象“千人千面品牌印記”的解釋，則落在了暴肌獨(dú)角獸的渠道策略上。

對(duì)于市場(chǎng)上的新興渠道，暴肌獨(dú)角獸都會(huì)有團(tuán)隊(duì)做提前布局。早在 2019 年，暴肌獨(dú)角獸就入駐了抖音、快手、拼多多、小紅書等，完成了全平臺(tái)布局。而后兩三年中幾個(gè)平臺(tái)的高速發(fā)展期，暴肌獨(dú)角獸都有全程參與。

針對(duì)潛力較大的渠道，暴肌獨(dú)角獸也會(huì)成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，甚至成立獨(dú)立子公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。對(duì)于如何篩選潛力渠道，差異化運(yùn)營(yíng)例證，我們也在文中進(jìn)行了詳細(xì)拆解。

雖然品類、渠道的布局、打法都充滿著變化，但其背后實(shí)則有著不變的邏輯 —— 用正向盈利維持企業(yè)的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)。這也體現(xiàn)在了暴肌獨(dú)角獸自建工廠完善供應(yīng)鏈、開拓線下渠道上。

如果無(wú)法改變環(huán)境，那如何做到適者生存？不斷熟悉叢林法則，用活得久拿時(shí)間的復(fù)利，是現(xiàn)階段的暴肌獨(dú)角獸能給到的解題思路

五、分析師點(diǎn)評(píng)

過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)放大了一個(gè)品牌的影響力，快消品制造稀缺感，我們聽說過太多類似“以小博大”的路徑，而這些批量 SOP 也成就了許多風(fēng)口上的造富神話。

當(dāng)市面上幾乎所有的新消費(fèi)品牌都認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的能量后，線上不再是唯一的選擇，回歸線下傳統(tǒng)渠道、日拱一卒的做法，成了眾多新生代品牌在市場(chǎng)中扎根的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

尤其是這兩年，消費(fèi)圈不再一味追求銷售額的刺激性，更加關(guān)注盈利和現(xiàn)金流動(dòng)性，也讓一些蟄伏多年夯實(shí)商業(yè)模式基礎(chǔ)的品牌，抓住了新周期下的發(fā)展機(jī)會(huì)。

無(wú)論是走勢(shì)能路線還是動(dòng)能路線，做品牌首先是活下來(lái)，在生意層面終有一段路殊途同歸。

希望廣大從業(yè)者不管走在任何一條路上，都有心有余力，享受關(guān)注一個(gè)品牌生長(zhǎng)的過程。