渠道服務商在 SaaS 時代的發(fā)展之路雖然充滿了各種挑戰(zhàn)，但這也是其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。唯有通過持續(xù)不斷的學習和創(chuàng)新，以及對自身優(yōu)勢和市場需求的深刻洞察，渠道服務商才能在新的市場環(huán)境下找到自身的定位，進而構(gòu)建出穩(wěn)固且可持續(xù)的業(yè)務模式。

在當今的商業(yè)舞臺上，ToB 軟件渠道服務商正站在一個十字路口，面臨著前所未有的發(fā)展困境。他們?nèi)缤诩ち髦泻叫械拇唬纫獞獙κ袌龅牟龥坝?，又要警惕被軟件廠商的巨輪所裹挾。

具體來看，首先是渠道服務商曾經(jīng)依賴的穩(wěn)定收入和利潤模式，如今卻變得脆弱不堪。軟件廠商的市場策略變化莫測，渠道政策的不斷調(diào)整，使得渠道服務商們的利潤空間日益壓縮，庫存積壓成為常態(tài)，經(jīng)營風險如影隨形。

除此之外，更令人憂慮的是，渠道服務商們在與廠商的合作中，往往處于較為被動的地位。他們在產(chǎn)品定價、市場策略、客戶服務等方面缺乏足夠的話語權(quán)，這使得他們在與廠商的博弈中，常常感到力不從心。

不過雷茵霍爾德·尼布爾 (Reinhold Niebuhr) 的《寧靜之禱》中提到的“接受我不能改變的，改變我不能接受的?！睂τ谥T多渠道服務商而言，既然外在因素的影響讓原路不通，那么自己也可以通過內(nèi)在的改變尋找新的出路，探索業(yè)務轉(zhuǎn)型的可能性，以期在激烈的市場競爭中找到自己的立足之地。

然而，轉(zhuǎn)型之路絕非一帆風順。它需要渠道服務商們具備敏銳的市場洞察力，以及敢于創(chuàng)新、勇于變革的決心和勇氣。他們必須重新審視自己的核心能力和優(yōu)勢，重新定位自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，尋找與軟件廠商合作的新方式，構(gòu)建更加穩(wěn)固和互利的伙伴關系。

“我們正處在一個前所未有的變革時代。軟件行業(yè)從傳統(tǒng)的盒裝軟件向 SaaS（Software as a Service，軟件即服務）模式的轉(zhuǎn)型，這一浪潮不僅席卷了大型產(chǎn)品，小型產(chǎn)品也未能幸免。這種轉(zhuǎn)變對我們渠道服務商而言，既是挑戰(zhàn)也是機遇。它要求我們不僅要適應新的商業(yè)模式，還要在服務模式上進行創(chuàng)新?！?/p>

從代理模式到自主可控的業(yè)務轉(zhuǎn)型?！癝aaS 廠商在實施渠道策略時表現(xiàn)不一，若渠道服務商過度依賴廠商，則在某些情況下可能導致諸多困擾，甚至妨礙業(yè)務推進。在這種情況下，盡管保持與合作伙伴的關系至關重要，但必須明確自身需求，并在與廠商談判時掌握主動權(quán)?！?/p>

通過高林東的分享，可以看出在一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代下，渠道服務商需要不斷學習和創(chuàng)新，以應對市場的快速變化。不僅如此，渠道服務商還要找到自身定位，明確自身優(yōu)勢，選擇合適的合作伙伴，制定精準的市場策略，加強人才和資源管理，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

以下是高林東的分享（經(jīng)牛透社整理，內(nèi)容有刪減）：

01 軟件市場已經(jīng)變天

我們正處于一個軟件行業(yè)的重大轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)盒裝軟件正逐步向 SaaS?模式過渡。這一變革不僅影響著大型軟件產(chǎn)品，小型軟件產(chǎn)品同樣不能置身事外。

在過去，軟件產(chǎn)品的線上營銷成本相對較低，渠道也較為集中，轉(zhuǎn)化的成本還在可接受范圍內(nèi)。然而，當前的線上營銷成本已經(jīng)經(jīng)歷了幾輪上漲，營銷渠道也變得日益分散。除了傳統(tǒng)的搜索引擎外，內(nèi)容分享平臺、私域等新興渠道的涌現(xiàn)，使得市場競爭變得更加激烈。

在這種“狼多肉少”的市場格局下，軟件廠商為了達成每一單合作，所需的成本遠遠超過了五年前甚至十年前的水平。

盡管營銷成本不斷攀升，但由于競爭加劇，導致軟件產(chǎn)品的利潤并沒有同步增長。此外，軟件廠商的運營成本、員工費用以及管理風險成本也在持續(xù)上漲。而經(jīng)濟環(huán)境的變化，使得企業(yè)對軟件的購買態(tài)度變得更加審慎，非必要的軟件支出往往會被暫時擱置，這導致軟件產(chǎn)品的存續(xù)率和續(xù)費率出現(xiàn)了明顯的下滑。軟件市場的現(xiàn)狀是，投入的成本增加了，而收益卻在減少，這迫使整個行業(yè)必須更加注重成本控制和利潤管理。

同時，新興軟件廠商的出現(xiàn)，帶來了新的產(chǎn)品策略和市場變化。市場正從單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向提供持續(xù)的服務，這要求軟件廠商重新審視與客戶的關系，重視長期客戶的維護和續(xù)費問題。

可以說，在當下種種挑戰(zhàn)面前，軟件廠商需要通過轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)成本控制與盈利管理，完成服務深化與客戶關系管理。但是轉(zhuǎn)型不同于轉(zhuǎn)身，沒那么容易。軟件廠商轉(zhuǎn)型就需要從之前的重運營模式轉(zhuǎn)向輕運營；將曾經(jīng)穩(wěn)固的合作伙伴體系重塑，形成一套新的伙伴生態(tài)體系；并且還要重視長期客戶的經(jīng)營。這些都不是容易的事。

而為了達成這些目標，現(xiàn)在的軟件廠商開始日益關注客戶生命周期價值（LTV），并將增購與續(xù)費作為維持企業(yè)運營的重要途徑。此外，軟件廠商們還將重資產(chǎn)業(yè)務及風險業(yè)務進行外包，提升自己的專注力，促使自己在專業(yè)上越做越精，構(gòu)建業(yè)務壁壘的同時，也能減少運營成本，也算是找到了可以成功轉(zhuǎn)型的路徑了。

02 被變化卷入困境的渠道服務商

剛才也說到，軟件廠商轉(zhuǎn)型中的一步是重構(gòu)合作伙伴體系，建立新的合作伙伴生態(tài)，這意味著作為伙伴的渠道服務商要被迫改變與軟件廠商之間的合作方式。這對于已經(jīng)熟悉之前合作方式，有穩(wěn)定營收來源的我們是一場巨大的挑戰(zhàn)。

比如，我們選擇合適的軟件廠商進行合作時，因為軟件廠商的產(chǎn)品業(yè)務邏輯都發(fā)生了一些改變，我們也需要重新評估廠商的產(chǎn)品是否符合市場需求、是否具有競爭力，以及廠商的市場定位是否與代理商的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，因為一旦評估錯誤，我們就賣不出去產(chǎn)品，掙不到錢。

還有，現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的價格透明化，和同質(zhì)化競爭導致我們渠道服務商難以通過提高售價來增加利潤。同時，為了保持市場競爭力，我們甚至不得不降低服務費用或增加投資以提供更好的客戶服務，這進一步壓縮了我們的收益。

此外，很多軟件廠商都是有直銷團隊的，此時如果我們第一年將軟件產(chǎn)品銷售給終端客戶后，客戶與軟件廠商直接建聯(lián)，將我們踢出交易鏈路，會直接影響到我們的收益，所以這方面也要仔細地界定清楚。

不僅如此，很多軟件廠商通常擁有更強的議價能力和市場影響力，而我們渠道服務商一向則處于較弱的地位。此時軟件廠商如果單方面更改合作條款，例如提高產(chǎn)品價格或改變銷售策略，我們沒有足夠的能力來影響這些決策。關鍵是如果決策是好的也就無所謂，一旦是錯誤的決策，廠商家大業(yè)大的可能這是小損失，我們渠道服務商底子薄，到時候就是傷筋動骨。

最關鍵的是，由于軟件從一次性安裝變成了長期訂閱，有些功能線、單個環(huán)節(jié)的業(yè)務服務線很可能說不開發(fā)就直接停止，到時候我們渠道商手里的產(chǎn)品服務性質(zhì)一旦有所改變，有時候就不好賣出去，只能去找替代方案，這里面要付出額外的成本與精力損耗。這種情況發(fā)生一次兩次還好，發(fā)生多了真的頂不住。

所以毫不客氣地說，軟件廠商的被迫轉(zhuǎn)型，不僅麻煩的是自己，也牽連上了我們渠道服務商，并且這還是不可抗、不能拒絕的局面。

03 自主可控才是未來

當然，所有的改變不可能只有挑戰(zhàn)，也有機遇。正如每次洗牌之后，贏家又需要被重新定義一樣，合作邏輯的改變對于渠道服務商而言也是一次新的發(fā)展機遇。至于誰抓到，就看誰能更適應這個 SaaS 時代。

具體來說，我們要知道 SaaS 模式與盒裝軟件在業(yè)務拓展邏輯上存在本質(zhì)區(qū)別，盒裝軟件更側(cè)重于一次性的銷售，SaaS 模式則強調(diào)的是服務的持續(xù)性和長期性。邏輯的改變，讓我們在適應 SaaS 時代做業(yè)務轉(zhuǎn)型時會遇到一系列難題，比如對于終端客戶的歸屬問題、利潤空間的壓縮，以及與廠商之間的不對等博弈等等，這些都是需要我們直面解決的。

尤其是對于規(guī)模較小的渠道服務商，他們在考慮如何解決以上問題的同時，也需要考慮如何在激烈的市場競爭中做出特色，來補齊與規(guī)模龐大的渠道商之間的人力、物力、財力等差距。因此，當前要轉(zhuǎn)型的渠道服務商需要進行自我審視，明確自身的核心能力和目標。

例如在核心能力方面，我們渠道服務商要反思自身是否具備卓越的銷售實力、研發(fā)能力或?qū)I(yè)服務能力？
在確立核心目標時，我們渠道商服務要衡量目標是產(chǎn)品銷售利潤、客戶資源積累、孵化產(chǎn)品推廣、交叉銷售實現(xiàn)，還是人力外包服務？

此外，我們渠道商服務應思考自身擁有哪些資產(chǎn)？是豐富的客戶資源、成熟的團隊，還是一定的品牌知名度？這些都是渠道商在轉(zhuǎn)型過程中需要考慮的重要因素。

一旦想清楚了這些，轉(zhuǎn)型自然也有了方式。

首先，SaaS 渠道服務商需要拓寬生態(tài)范圍，將傳統(tǒng)的代理關系轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳o密的伙伴關系。這一轉(zhuǎn)變需要渠道服務商以自身的核心能力為基礎，構(gòu)建一個可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

• 首先，SaaS 渠道服務商需要拓寬生態(tài)范圍，將傳統(tǒng)的代理關系轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳o密的伙伴關系。這一轉(zhuǎn)變需要渠道服務商以自身的核心能力為基礎，構(gòu)建一個可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。
• 其次，SaaS 渠道服務商需要明確自己的核心業(yè)務，并根據(jù)這一業(yè)務確立與廠商的合作關系。這一過程需要渠道服務商根據(jù)自身的資源和能力，以及市場的需求，制定相應的策略和執(zhí)行方案。這不僅包括產(chǎn)品的選型，也包括市場推廣、客戶服務等多個方面。在這里需要特別注意的是渠道服務商在市場策略和產(chǎn)品定位方面，我們傾向于選擇利潤空間較大的新興市場，避免進入競爭激烈的成熟市場。
• 第三，SaaS 渠道服務商需要重視長期客戶經(jīng)營，追求客戶的生命周期價值。這要求渠道服務商不僅要關注產(chǎn)品的初次銷售，更要關注客戶的持續(xù)服務和價值挖掘。通過提供高質(zhì)量的服務和持續(xù)的產(chǎn)品更新，渠道服務商可以建立起穩(wěn)定的客戶群體，從而實現(xiàn)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。
• 最后，SaaS 渠道服務商需要構(gòu)建業(yè)務壁壘，通過重資產(chǎn)業(yè)務外包和風險業(yè)務外包，降低自身的運營成本和風險。同時，通過銷售伙伴、服務伙伴和生態(tài)伙伴的建立，SaaS 渠道服務商可以形成一個強大的支持網(wǎng)絡，共同應對市場的挑戰(zhàn)。

當然想要完成這些工作，人才和資源管理也需要被重點關注。

人才外包、團隊建設和利用現(xiàn)有資源進行市場開發(fā)，都是我們轉(zhuǎn)型路徑中的關鍵步驟。并且在這個知識更新?lián)Q代極快的時代，持續(xù)學習變得尤為重要。我們需要不斷吸收新知識，掌握新技能，以適應市場的快速變化。同時，創(chuàng)新也是我們生存和發(fā)展的關鍵。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，都是我們贏得市場競爭的重要手段。

總結(jié)來說，我們要做的就是從代理模式到自主可控的業(yè)務轉(zhuǎn)型。只有我們掌握了主動權(quán)，在與廠商間的合作中才具備話語權(quán)，有了話語權(quán)才能將發(fā)展的命運掌握在手上，避免因廠商的種種影響，進入一條自己并不想選擇的錯誤道路中。也保證自己可以在自己適合、熟悉、擅長的領域里大展拳腳，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。