有一種讀書方法，叫“把書讀薄”，就是看完書后根據(jù)自己的理解和認(rèn)識寫讀后感。這篇文章就是一個典型的例子，作者讀完書后，根據(jù)自己的理解和自身案例，寫出了一篇參考意義非常大的文章，希望可以幫到大家。

《怎樣做成大事》作者收集了25個不同行業(yè)（如國防、建筑、核能、航空、奧運會等）的1.6萬個大型項目發(fā)現(xiàn)：

• 在預(yù)算、成本與收益三個方面，只有0.5%的項目達(dá)成預(yù)期目標(biāo)；
• 在預(yù)算、成本兩個方面，也只有8.5%的項目達(dá)成預(yù)期目標(biāo)；
• 僅預(yù)算一個方面，也只有47.9%的項目達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

如何達(dá)成預(yù)期目標(biāo)？作者提出了“慢思考，快行動”的方法論，以及“模塊化”的解決方案。

這本書帶給我很多啟發(fā)，仿佛打通任督二脈一般，所以今天分享給你，希望對你有啟發(fā)。

一、一個失敗的項目

2023年9月初，我們立項通過了一個大型項目（代號：S）。

S項目在產(chǎn)品方案階段歷時1個多月，前后推翻了3個版本后，磕磕絆絆進(jìn)入研發(fā)階段；

2024年2月下旬提測，但在3月下旬測試進(jìn)度完成40%后，因方案的用戶復(fù)雜度、計算的精確度與后期維護(hù)成本等原因決定放棄。

項目投入7、8個人，歷時近5個月，損失近百萬。

為什么會這樣？

當(dāng)項目階段性復(fù)盤時，我們發(fā)現(xiàn)的都是執(zhí)行階段的問題。

比如產(chǎn)品經(jīng)理需求文檔不清晰，溝通后也更新不及時，導(dǎo)致研發(fā)過程中進(jìn)度被影響；

比如現(xiàn)有系統(tǒng)復(fù)雜度太高，基于當(dāng)前架構(gòu)，無法有效控制研發(fā)周期與最終效果，導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；

或缺少項目經(jīng)理角色，無風(fēng)險預(yù)警與管理，才導(dǎo)致工期延誤。

事實卻并非如此，它大概率是失敗于項目立項之前。

二、策略性虛假稱述與沉沒成本才是主因

S項目由一位領(lǐng)導(dǎo)主抓，其在2023年下半年時承諾某標(biāo)桿客戶A，將于2024年3月底之前上線。

當(dāng)承諾過后，剩下的就是實現(xiàn)，這是一種策略性虛假稱述。

策略性虛假稱述是指出于策略性目的而有意的、系統(tǒng)的歪曲或錯誤稱述信息的傾向

比如領(lǐng)導(dǎo)為了挽留這一家標(biāo)桿客戶，策略性選擇把它當(dāng)做通用需求做，并尋找相關(guān)需求來作證通用化的必要性。

前期先讓產(chǎn)品經(jīng)理介入方案設(shè)計，中間反復(fù)溝通，確認(rèn)初版方案時，已經(jīng)到了2023年10月；

為確保方案可行，提前讓研發(fā)同學(xué)介入評審，發(fā)現(xiàn)方案不可行，又反復(fù)調(diào)整了兩個版本，時間又過去了一個多月；

伴隨著沉沒成本的不斷累加，所有人（研發(fā)/設(shè)計/測試等）都已經(jīng)被卷進(jìn)來，每個人心里都覺得有問題，卻礙于沉沒成本與權(quán)威，只是私下抱怨，卻無人說推翻方案。

研發(fā)2個多月后提測，誰都無法保證質(zhì)量與效果，直到臨近截止日期，無法如期交付，最終只能登門拜訪當(dāng)面道歉后，重新設(shè)計新方案，再次承諾2024年6月底解決。

如何才能避免這類事情的發(fā)生？

三、慢思考，快行動

林肯曾經(jīng)說過：如果我有5分鐘砍一棵樹，我會用3分鐘來磨刀。這就是我們常說的“磨刀不誤砍柴工”，也是“慢思考，快行動”的本質(zhì)。

與之相反的是“快行動，慢思考”，就像上述案例一樣，前期好像行動迅速，實際評審、研發(fā)、測試階段卻問題不斷，最終導(dǎo)致項目失敗。

什么才是“慢思考，快行動”？

• 以終為始，從右往左思考
• 最大虛擬性產(chǎn)品
• 模塊化

1. 以終為始，從右往左思考

因思考慣性，我們的思考習(xí)慣是從左往右。

左邊是什么？是看得見摸得著的產(chǎn)品方案（且大概率是第一個方案），是眼前的這家標(biāo)桿客戶；

右邊是什么？是為什么要立項？項目目標(biāo)是什么？有最佳解決方案嗎？

為什么S項目要立項？

因為這是一家標(biāo)桿客戶，且領(lǐng)導(dǎo)已承諾？顯然不應(yīng)如此。

項目目標(biāo)是什么？

目標(biāo)是解決標(biāo)桿客戶的需求，還是解決所有類似客戶的需求？

如果是前者，則解決方案可以用更低成本的方式；

如果是后者，那其他客戶的需求是什么？對應(yīng)解決方案能覆蓋嗎？

實際情況是：有3-4家客戶有同類需求，但實際業(yè)務(wù)規(guī)則差異非常大，根本無法通用化處理。

當(dāng)前是最佳解決方案嗎？

從評審反復(fù)近1個月到研發(fā)時間2個多月，測試1個多月排期確認(rèn)時，基本已經(jīng)說明方案的可行性，卻因沉沒成本而忽略風(fēng)險而繼續(xù)投入，直到崩潰。

吃一塹，長一智。

下次如何避免此類問題？

我提煉了一個大型項目（1個月以上工期）的需求分析表（如下圖），以及兩個產(chǎn)品原則。

原則1：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該把50%以上精力放到立項之前，只有慢思考，才能快行動。

原則2：但凡項目工期超過2個月，則重新思考方案或分拆子項目。

2. 最大虛擬性產(chǎn)品

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)推崇的是：最小可行性產(chǎn)品，而現(xiàn)實世界的大型項目卻推薦：最大虛擬性產(chǎn)品。

關(guān)鍵區(qū)別在于：時間周期與成本。

如果做一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，時間周期短，可用最小成本驗證需求后，逐步迭代，用戶是可接受的；

如果是拍一部電影、建一棟樓等，時間周期長，投入巨大，這就需要用最大化虛擬性產(chǎn)品。

它的本質(zhì)與最小可行性產(chǎn)品一致，即盡可能用更小的成本驗證需求，獲取反饋后迭代方案，但為了保證驗證效果，則應(yīng)采用更逼真、更精細(xì)化的方案。

比如建筑行業(yè)的數(shù)字建模與實體模型，它不是最小可行性產(chǎn)品，而是一個超逼真、細(xì)節(jié)極其精細(xì)的產(chǎn)品（即最大虛擬性產(chǎn)品）；

或者是電影行業(yè)的模擬視頻，它是有一幀幀真實畫面構(gòu)建而成，所有圖片細(xì)節(jié)都是逼真的，所有動效都是真實的，這是最大虛擬性產(chǎn)品。

那對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，最小可行性產(chǎn)品與最大虛擬產(chǎn)品的界限在哪兒呢？

最小可行性產(chǎn)品更適用于C端產(chǎn)品，而最大虛擬性產(chǎn)品更適用于B端產(chǎn)品（尤其是大型項目），它的形態(tài)可以是逼真、有細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)、有真實交互的原型方案。

是的，它在前期非常耗時耗力，但也是綜合成本最低的方案。

因為項目研發(fā)前的工作，最多只是浪費產(chǎn)品經(jīng)理的時間精力，而立項通過后，將浪費設(shè)計、研發(fā)、測試等同學(xué)的時間精力，后者成本是前者的N倍

所以我才提出：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該把50%以上精力放到立項之前。

具體把時間花在哪呢？

1. 通過調(diào)研、分析等方式，明確需求（需求是1，方案是0）；
2. 思考并完成需求分析表，明確為什么做與目標(biāo)；
3. 制作最大化虛擬性產(chǎn)品，與用戶完成反確認(rèn)，并基于反饋反復(fù)打磨它。

3. 一個成功的項目

如何在入職一周內(nèi)，輸出產(chǎn)品規(guī)劃？（附案例與方法論）分享過一個案例。

即我入職時接收到的任務(wù)目標(biāo)是：全面研究競品，重構(gòu)考勤系統(tǒng)。

經(jīng)過【需求是1，方案是0】的方法論指引，最終選擇的并非重構(gòu)路徑，而是有效解決客戶需求的方案。

當(dāng)時也犯了一個錯誤，初審時的產(chǎn)品方案太大（評審3個小時才完成一半）。

初審?fù)瓿珊?，及時止損，重新把方案拆分為5個獨立可上線的子項目，逐步迭代，最終歷時近8個月，全部如期上線。

現(xiàn)在復(fù)盤成功經(jīng)驗的話，至少有三個方向決策正確：

• 遵循需求是1，方案是0，放棄重構(gòu)方案；
• 遵循以終為始，全面規(guī)劃，明確需求與半年規(guī)劃；
• 遵循以始為終，最小閉環(huán)，將一個大項目拆分為5個獨立閉環(huán)子項目。

這背后的本質(zhì)，就是“慢思考，快行動”在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的踐行（尤其是面向企業(yè)端產(chǎn)品）。

所以我才提出：但凡項目周期超過2個月，就需要重新設(shè)計方案或拆分子項目。

4. 模塊化

最后，再聊一聊模塊化。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)推崇的是：小步快跑，快速迭代的最小閉環(huán)產(chǎn)品原則，以及相互獨立且自我閉環(huán)的微服務(wù)設(shè)計。

同理，實體行業(yè)則推崇：模塊化。

它的本質(zhì)是重復(fù)與抽象。

• 比如搭建一個巨型太陽能發(fā)電廠，核心就是設(shè)計一個個以太陽能電池為基礎(chǔ)組件的“積木塊”，在項目現(xiàn)場把多個太陽能電池組裝在一起，就可高效完成?；蛘咴谪毨У貐^(qū)創(chuàng)建成千上萬所學(xué)校，也可設(shè)計幾種學(xué)校結(jié)構(gòu)，拆解為一間一間獨立的教室，再把它們進(jìn)行組合，就可以得到許多所的學(xué)校。
• 比如特斯拉的一體式壓鑄技術(shù)，把上萬個零部件打包成一個模塊。如果把它遷移至互聯(lián)網(wǎng)軟件行業(yè)，本質(zhì)也適用。
• 比如Workday是一款財務(wù)與人力資源SaaS產(chǎn)品，它的架構(gòu)設(shè)計核心就抽象為兩大“積木塊”：業(yè)務(wù)流程、對象。
• 比如發(fā)簡歷、面試、入職、調(diào)崗、排班、加班等，都是一個個的業(yè)務(wù)流程，把它們進(jìn)行抽象與封裝，形成一個個流程“積木”，不同的企業(yè)可以進(jìn)行組合使用。

每一個流程則由：類型、觸發(fā)條件、觸發(fā)節(jié)點、觸發(fā)對象等組件組合而成，按需配置。

有了流程，剩下就是面向?qū)ο蟆?/p>

每個流程會面向一個或多個對象，同時流程流轉(zhuǎn)又會對對象產(chǎn)生信息流，遵循領(lǐng)域設(shè)計原則，把每個對象的流程與記錄獨立封裝，即可形成一個對象的詳情。

比如員工調(diào)薪是一個流程，它作用對象是員工，操作對象是薪酬專員，可以根據(jù)需求配置不同流程節(jié)點，流程結(jié)束后，員工花名冊跟薪資檔案信息同步更新。

• 對于員工來說，可以在自己的主頁看到所有對自身（即對象）的所有流程與信息變化（比如入轉(zhuǎn)調(diào)離，定薪調(diào)薪等）；
• 對于薪酬專員，也可以在員工花名冊看到所有相關(guān)員工的操作流程與信息變化。

同時，當(dāng)把架構(gòu)設(shè)計抽象為流程和對象之后，產(chǎn)品頁面也可抽象為幾大類：流程配置頁、流程流轉(zhuǎn)頁面、對象詳情頁等，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的操作體驗一致性。

四、總結(jié)

大型項目為什么容易失敗？

人們習(xí)慣策略性虛假稱述與心理因素導(dǎo)致的沉沒成本，所以采取“快行動，慢思考”導(dǎo)致。

如何解決？

采用“慢思考，快行動”的方式，具體可包含：

1、以終為始，從右往左思考。如果應(yīng)用到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，則可用一個大型項目需求分析表，以及遵循兩條原則：

• 原則1、產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該把50%以上精力，用在項目立項之前；
• 原則2：如果一個項目工期超2個月，則一定考慮重新思考方案或拆分項目。

2、最大虛擬性產(chǎn)品。實施落地前，通過更精細(xì)的、更逼真的產(chǎn)品，驗證用戶需求，打磨所有細(xì)節(jié)，而不一定采取最小可行性產(chǎn)品。

3、模塊化。它的本質(zhì)是重復(fù)，通過抽象與設(shè)計不同的“積木塊”的方式，實現(xiàn)模塊化，從而保證品質(zhì)，提升效率，降低成本。

本文核心方法論，主要來自于丹·加德納教授的《怎樣做成大事》一書，書中有更詳實的論證，更精彩的案例，更逼真的細(xì)節(jié)，更引人入勝的文筆，推薦你親自閱讀。