校園廣告?zhèn)髅?，作為大學生創(chuàng)業(yè)的首選方向，這項業(yè)務的發(fā)展方向如何？本文將對2024校園傳媒業(yè)務走向進行闡述，一起來看看吧。

校園廣告?zhèn)髅綐I(yè)務，一直是許多大學生創(chuàng)業(yè)選擇的方向，因為入行門檻低，并且離錢近，但近幾年這項業(yè)務卻出現(xiàn)了行業(yè)斷層，主要受兩個因素的影響：

1）疫情三年的封校

2010年我進入大學，由于推廣業(yè)務接觸到校園市場，那個時候學生想賺錢，除了校外兼職外，主要就是幫企業(yè)在校內做地推發(fā)傳導、貼海報，以及執(zhí)行落地活動，如擺攤、路演等。一部分學生，靠著活動執(zhí)行賺到第一桶金，于是畢業(yè)后繼續(xù)從事這項工作，成立了自己的校園廣告公司。

但在過去幾年，由于封校因素，線下活動一度停滯，這幾年對于想賺錢的同學，基本都以線上業(yè)務為主，比如線上擼貨、數(shù)字藏品、以及線上推廣等等，許多在我看來不屑一顧的業(yè)務，入局了解后，也有一套方法論。并且這批大學生，在我看來真的更會賺錢。

相比傳統(tǒng)的校園線下業(yè)務，用戶圍繞校內的私域人群，而線上業(yè)務則是從公域平臺拿流量，更容易出現(xiàn)爆發(fā)式的增長，而平臺的算法邏輯，對于大學生和資深人士都是一視同仁的，因此許多大學生通過小紅書、抖音等平臺獲客，拿到了很好的結果，對應不低的收入。這批學生，畢業(yè)后選擇創(chuàng)業(yè)，校園傳媒業(yè)務不會成為其的首選。

2）品牌方預算降低

校園傳媒業(yè)務，常規(guī)客戶以企業(yè)端為主，高校、政府為我這幾年推薦的轉型方向，如會議、招聘、校慶等活動。因為在諸多行業(yè)進入下行通道的時候，企業(yè)的品牌預算無疑首先被削減。此前許多品牌方由于對于未來人群的重視，會經(jīng)營大學生市場，不斷進行投入，打造品牌心智，但如今則更加關注眼前的收益轉化。

客戶需求的減少，以及項目金額的降低，學生在校期間不像以往，能承接到大量的落地活動，獲得不錯的收益，這也是導致沒有大量新從業(yè)者入局的主要因素。

并且隨著品牌預算縮減，校園的品牌營銷，很多時候不再單拎為一個項目，而是在大營銷里面，這個時候純做校園的傳媒公司，只能望洋興嘆。即使同臺競標，從關系維護成本、項目利潤等多因素來看，專注校園傳媒的公司，均處于劣勢。

面對變化，想在校園傳媒領域深耕，需思考自身的核心能力是什么，銷售能力，策劃能力，資源組合能力，或是學校公關能力。我在23年2月的文章里，將校園傳媒公司劃為四個類型：本地化執(zhí)行公司、自有媒介公司、活動策劃公司，以及校園IP活動公司，分別闡述下新的思考。

1）區(qū)域執(zhí)行

對于本地化的執(zhí)行公司，這是我推薦給一部分大學生創(chuàng)業(yè)者的方向。扎根一個區(qū)域，尤其是在非核心城市，較為容易站穩(wěn)腳跟，接下來憑借不斷優(yōu)化運營管理降低成本，一個個落地執(zhí)行來積攢客戶，再偶爾的進行下破圈，可以形成業(yè)務的正向循環(huán)。

而本地化最大的優(yōu)勢，則是對于高校關系的維護，如果能提升一個高度，還可以關注下教育信息產(chǎn)業(yè)化賽道。對于校企關系的維護，核心在于人，再厲害的人也無法依靠個人做到大規(guī)模的覆蓋，并且在維護上一旦出現(xiàn)層級，即使掌舵者也一定程度需要依靠一線渠道人員。

2）自建媒介

自建校園媒介，無論線下點位還是線上流量，思路均是好的，也屬于難而正確的事，自有資源將降低使用成本。對于校園線上流量（墻號、社群等）看似自建投入不大，但想運營的足夠精細，卻極為依靠人力，而不是純粹的SOP，因此我一直強調自建需謹慎，除非已跑通自有業(yè)務變現(xiàn)，將外部廣告作為錦上添花。

3）活動策劃

對于校園活動策劃公司而言，我并不做推薦，因為僅靠校園業(yè)務，難以做到足夠規(guī)模，大學生人群僅是年輕人這個群體的一部分，隨著價格的透明，如今作為乙方的利潤已經(jīng)越來越薄，畢竟只講品牌故事，無法帶出實際銷量，很難擁有話語權，除非能承擔一部分銷售的ROI。

4）IP活動

關于校園IP活動公司，為我這幾年推薦的方向，與現(xiàn)有的大IP進行授權聯(lián)動，策劃好整套活動，賣給多個品牌方，這時我們就從乙方的姿態(tài)變?yōu)槠降葴贤?，對?zhí)行層面的落地能更好掌控，而核心要素為：拿IP授權的能力，以及有兜底的品牌合作方。

我們延伸下，還有專注某個垂類的活動公司，比如校園運動、校園電競、校園創(chuàng)作或者校園歌手，隨著持續(xù)積累，在這個領域內我們競標勝出率將不斷提升，每個項目都能不斷沉淀資源，讓執(zhí)行成本不斷降低，這對應的則是報價優(yōu)勢，以及更高的利潤率。目前這個方向，已有公司通過一次次活動積累出來學生資源，成立了MCN機構，孵化出自身業(yè)務的第二曲線。

最后，分享下我對品效合一的感受，感受下銷售真的很難。我經(jīng)常遇到一些朋友，希望聯(lián)動做一些產(chǎn)品的分銷，給予不錯比例的傭金，但我大部分都拒絕了，因為有學生資源，與能賣出產(chǎn)品，為兩件事。售賣好一個產(chǎn)品，并不是學生群里一發(fā)，就能快速成單的。

舉個例子，我有個朋友在武漢高校做水果業(yè)務，以七個211高校為主，運營了十幾萬的校園私域，每天果切的單量很不錯。但后續(xù)他拓展洗鞋業(yè)務的時候，這十幾萬用戶的學生社群，帶來的訂單轉化卻微乎其微。學生沒需求嘛？需求是有的，但流量場景不對。

可見，一個產(chǎn)品想要在高校內實現(xiàn)銷售轉化，并不是一件容易的事，想要獲得理想的結果，需要單獨建立一套銷售模型。但這在一家企業(yè)里，屬于單獨校園部門承擔的職責，放到對傳媒公司的要求里，則屬于強人所難了。