好團(tuán)隊能深入用戶、體察民情，而壞團(tuán)隊只生搬硬套二手用戶調(diào)查；好團(tuán)隊在解決用戶問題中時刻保有長遠(yuǎn)全局觀并堅持不斷迭代不斷學(xué)習(xí)，壞團(tuán)隊產(chǎn)品一旦發(fā)布就完事；壞團(tuán)隊的PM就知道“讓工程師很忙”。

作為產(chǎn)品分析公司 Amplitude 的產(chǎn)品副總裁，我每年與數(shù)百個不同的產(chǎn)品團(tuán)隊合作，從只有幾個工程師的小企業(yè)到擁有數(shù)千名產(chǎn)品經(jīng)理的大型企業(yè)。每個人都想為自己的客戶打造更好的產(chǎn)品。

但這自然會產(chǎn)生一個簡單的問題：為什么企業(yè)需要這么多的幫助來構(gòu)建更好的產(chǎn)品？

造成這種情況的原因有很多，但其核心原因在于打造網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品很困難，大多數(shù)公司并不擅長，特別是最近才成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的公司。傳統(tǒng)的產(chǎn)品構(gòu)建和交付方式在今天以產(chǎn)品為主導(dǎo)的時代是不夠的，銷售和市場營銷的變化導(dǎo)致了優(yōu)美和用戶友好的產(chǎn)品的出現(xiàn)，而這些產(chǎn)品基本上都不需要銷售人員。

那么，好的產(chǎn)品團(tuán)隊和壞的產(chǎn)品團(tuán)隊的差異在哪里？以下是我的觀點。

在解決客戶問題上

好的產(chǎn)品團(tuán)隊是時刻關(guān)注客戶的。他們直接與客戶互動以獲得第一手反饋。他們在產(chǎn)品開發(fā)流程的每個階段都將用戶的聲音帶入到核心決策中。他們確保產(chǎn)品開發(fā)中的每個人：產(chǎn)品管理，設(shè)計和開發(fā)，都是客戶專家。

糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊外包對客戶的理解。他們依賴二手反饋，將“業(yè)務(wù)”視為客戶的代替物，通過像MRD（市場需求文檔） 這類陳舊的方法來收集需求。 他們依靠分析師來回答關(guān)于用戶行為的每個問題，這會延遲幾天甚至幾周的時間。 然后 PM 們會要求更多的儀表板，但是當(dāng)他們需要解釋為什么某個指標(biāo)發(fā)生變化時，他們會說“下次開會再討論”（而他們從未不做）。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊對正在解決的客戶問題有明確的目的

好的產(chǎn)品團(tuán)隊學(xué)習(xí)如何自我分析，而不是依靠分析師。糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊根據(jù)最近的只言片語證和猜測做決策，僅為“任務(wù)關(guān)鍵”問題預(yù)留分析資源。他們依賴的是最嘈雜的質(zhì)量來源，如銷售、客戶支持或應(yīng)用市場評論，見樹木不見森林。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊不只是為客戶今天的需求打造產(chǎn)品，他們?yōu)槌删涂蛻舳?。他們使用?shù)據(jù)來改善產(chǎn)品決策，而不是驗證他們已經(jīng)做出的決定。他們使用產(chǎn)品分析來了解用戶實際使用產(chǎn)品的方式，而不僅僅依賴于他們的猜測和假設(shè)。他們不關(guān)注虛榮指標(biāo)，并擁有產(chǎn)品分析解決方案，使他們能夠深入了解數(shù)據(jù)以了解客戶使用產(chǎn)品的體驗。

在測試和開發(fā)上

糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊缺乏產(chǎn)品策略。 如果他們有策略，這個策略在整個組織中并沒有得到明確的傳遞。 他們關(guān)注高層管理人員的興趣和反應(yīng)，破壞了創(chuàng)業(yè)精神和動力。 由于依賴關(guān)系和“地盤戰(zhàn)爭”，他們在每次決定前都需要多個上級的評論。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊了解聚焦的價值。他們明白，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略意味著說更多的 No，而不是 Yes。 他們的行動意圖是基于他們對需要解決的核心問題的理解。他們設(shè)定了一個積極的愿景，但讓團(tuán)隊接近客戶，提供自主權(quán)來找出如何實現(xiàn)這一愿景。

糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊使用敏捷開發(fā)作為沒有愿景的借口。

優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊沉迷于測試和改進(jìn)他們的愿景

好的產(chǎn)品團(tuán)隊以 10％ 的增量執(zhí)行他們的愿景。他們知道，雖然不能用數(shù)據(jù)替代愿景，但可以更好地了解客戶需求，并通過利用數(shù)據(jù)測試客戶需求。他們確定最具風(fēng)險的假設(shè)并創(chuàng)建實驗來測試這些假設(shè)。他們構(gòu)建的是最小化可行產(chǎn)品(MVP)，產(chǎn)品是完整的，但功能并不一定完整。 他們不斷問自己，他們所專注的哪一部分對業(yè)務(wù)影響最大。

糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊聲稱，因為他們敏捷開發(fā)，他們可以迅速行動，但他們?nèi)匀恍枰齻€月才能發(fā)布一個功能。他們敏捷開發(fā)，但在敏捷開發(fā)結(jié)束時沒有任何東西觸達(dá)到客戶。他們說他們精益開發(fā)，但他們不僅沒有建成一個滑板，而是造了一輛沒有方向盤的汽車。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊針對學(xué)習(xí)進(jìn)行了優(yōu)化：他們明白第一次嘗試總是錯誤的，并且可以快速迭代，因為他們可以訪問產(chǎn)品分析數(shù)據(jù)，以發(fā)現(xiàn)客戶哪些對客戶是有效的哪些是無效的。他們認(rèn)識到創(chuàng)新意味著承擔(dān)顛覆今天的風(fēng)險。糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊生活在恐懼中，害怕失去已經(jīng)得到的東西。

糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊會為不能很快交付找借口，并試圖在第一次嘗試時就把它做好。他們說他們慶祝失敗，但他們不給人們探索的空間。好的產(chǎn)品團(tuán)隊耐心地進(jìn)行實驗，接受失敗并在看到客戶喜悅時加倍努力。

在衡量成功與失敗上

好的產(chǎn)品團(tuán)隊通過結(jié)果，參與度，用戶黏性和留存率來衡量自己，并最終將這些事物與收入相結(jié)合。糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊按產(chǎn)出來衡量自己; 工作時間，交付的代碼量或交付的功能。

糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊遵循嚴(yán)格的發(fā)布時間表，而且始終落后。當(dāng)他們最終完成他們的項目時，他們會轉(zhuǎn)向下一個項目，而不會復(fù)盤，因為“他們已經(jīng)完成”。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊根據(jù)客戶的結(jié)果衡量成功和失敗

好的產(chǎn)品團(tuán)隊知道產(chǎn)品總是在不斷發(fā)展，學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)不會結(jié)束，他們將流程放在適當(dāng)?shù)奈恢?，以確保他們回到重要的地方，即使這意味著會放棄某個功能或產(chǎn)品。糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊在特色工廠中運作，不斷追逐下一個閃亮的物體，希望找到捷徑來拯救他們的產(chǎn)品。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊知道做產(chǎn)品不能以 80/20 的方式處理所有事情，而且有些事情你必須比其他人做得更好。

糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊被組織在一個功能性的孤島中，當(dāng)他們“落后”時，他們彼此相互指責(zé)。他們對角色定義缺乏清晰度 ，項目管理人員和設(shè)計師認(rèn)為他們需要“讓工程師保持忙碌”。好的產(chǎn)品團(tuán)隊共享客戶的看法和對成功的定義。他們清楚地界定了 PM、設(shè)計和工程師之間的責(zé)任。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊提前闡述他們的目標(biāo)，并分享他們的工作對整個公司的目標(biāo)（好的和壞的）的影響。糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊只會慶祝交付，但不要花時間解釋產(chǎn)生的影響。 他們認(rèn)為，只關(guān)注產(chǎn)品分析是 PM 團(tuán)隊的責(zé)任，而不是其他團(tuán)隊成員的責(zé)任。

好的產(chǎn)品團(tuán)隊需要花時間來定義一組關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)對他們的客戶很重要。 每個人都明白他們的工作如何影響公司的更廣泛的目標(biāo)以及實現(xiàn)最重要的目標(biāo)。 糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊將每個指標(biāo)定義為 KPI，而忽視了重點。

原文作者：Justin Bauer，Amplitude 產(chǎn)品VP

原文地址：https://www.battery.com/powered/good-product-team-bad-product-team/

譯者：由騰股創(chuàng)投編譯整理

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