一個(gè)平臺(tái)要怎樣才能良好的走向正軌？B端產(chǎn)品經(jīng)理和C端產(chǎn)品經(jīng)理又該如何相處，才能處理好這一場(chǎng)非常微妙的博弈呢？

今天想講一個(gè)天下大同的故事。

一方面給甲、乙方產(chǎn)品經(jīng)理，B、C端產(chǎn)品經(jīng)理的爭(zhēng)論和選擇給出一些建議；一方面也是總結(jié)一下過去的發(fā)展和得失，講講背后的演化進(jìn)程。

廢話少說我們開始。

一、

平臺(tái)與用戶到底是什么關(guān)系？這里有一個(gè)特別有意思的事情跟大家分享。

2000年后，互聯(lián)網(wǎng)慢慢發(fā)展，各類B端產(chǎn)品也初露端倪，很多行業(yè)內(nèi)部其實(shí)是沒有合適的線上化產(chǎn)品的。

比如：Saas系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、教育系統(tǒng)等，而這些系統(tǒng)的初生，往往是在小團(tuán)隊(duì)或創(chuàng)新型公司，而不在那些保守的獨(dú)角獸公司。

到底是為什么呢？

首先，在保守的公司內(nèi)部，做事的流程化是比較嚴(yán)重的。

看似人多力量大，其實(shí)往往產(chǎn)品的走向是在于一個(gè)人的決策，這個(gè)人就是官最大的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。試想如果科技部門要新建一個(gè)平臺(tái)，就需要業(yè)務(wù)部門的配合，跟業(yè)務(wù)部門調(diào)研需求、拿到B端的模式和業(yè)務(wù)邏輯，才能作出B端能用且好用的東西。

而這個(gè)時(shí)候?qū)τ贐端用戶是怎么想的呢？

對(duì)于業(yè)務(wù)部門來講，其實(shí)平臺(tái)的構(gòu)建是一個(gè)先苦后甜的過程。但往往在大公司內(nèi)部，動(dòng)用資源需要爭(zhēng)取和決策，而決策需要層層遞進(jìn)的匯報(bào)和拍板，往往一個(gè)同事的理解偏差，或者一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的決策失誤，就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目的流產(chǎn)。

所以這也叫解釋了為什么說，產(chǎn)品走向在于一個(gè)人的決策。

因?yàn)樵诖蠊緝?nèi)部，只有大領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)推進(jìn)，才能上行下效，一步步地做下去。而受限于職級(jí)和流程的決策，就往往很難達(dá)成共識(shí)。

二、

所以小公司拿出了平臺(tái)產(chǎn)品，他們就贏了嗎？其實(shí)不一定。

這個(gè)時(shí)候如果是C端平臺(tái)往往會(huì)進(jìn)入開戰(zhàn)期。雖然小公司積累了一定用戶，搶占了一定份額，但這時(shí)候猛回頭的大公司往往會(huì)用資源和推廣的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行打壓和彎道超車。我們熟知的許多案例其實(shí)都是這種模式的結(jié)果，兩個(gè)平臺(tái)會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貼戰(zhàn)、大打親情牌、做鏈接、做協(xié)同服務(wù)，這是我們喜聞樂見的一些情況。

那么B端平臺(tái)呢？

其實(shí)一樣，雖然差異性的業(yè)務(wù)限制了競(jìng)爭(zhēng)，但依然暗流涌動(dòng)，比如我身邊真實(shí)發(fā)生的例子就是。

三、

2010年左右，各大行業(yè)的后臺(tái)管理系統(tǒng)興起，無紙化辦公推進(jìn)，大量的業(yè)務(wù)部門享受到了科技的紅利，從而趨勢(shì)推動(dòng)革新。不適應(yīng)的老員工走向了邊緣化，科技部門的地位也提高了。

這個(gè)時(shí)候我所在公司的科技boss也坐不住了，親自出面跟業(yè)務(wù)部門溝通，說想效仿其他行業(yè)，做一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先管理系統(tǒng)，描繪了宏偉的藍(lán)圖，進(jìn)行了好幾輪溝通。

結(jié)果當(dāng)然是比較慘淡的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的談判條件是人力、物力的支持，希望出專人成立項(xiàng)目組每天跟我們的產(chǎn)品經(jīng)理過需求。

而這個(gè)要求在當(dāng)時(shí)繁雜的業(yè)務(wù)面前，當(dāng)然是被立馬回絕。后面向上匯報(bào)的時(shí)候又因?yàn)闃I(yè)務(wù)的比重比較大，話語權(quán)也大，所以遲遲沒有答案。

四、

這個(gè)時(shí)候我們的boss做出了一個(gè)明智的決定。

也許是產(chǎn)品經(jīng)理天生的驕傲和宿命，也許是對(duì)技術(shù)的追求和信仰，也許是產(chǎn)品為王的信心和篤定。

boss決定向業(yè)務(wù)部門要來了現(xiàn)有的規(guī)章制度，并且安排產(chǎn)品經(jīng)理每周出差一次去進(jìn)行實(shí)地考察。

沒有需求分析師，我們產(chǎn)品經(jīng)理就自己來。

隨后的故事峰回路轉(zhuǎn)，雖然沒有業(yè)務(wù)部門的支持，但效果出奇的好。新平臺(tái)上線的時(shí)候，由于是產(chǎn)品經(jīng)理親自實(shí)地考察得來的需求，平臺(tái)的可用性很高。先驅(qū)的產(chǎn)品經(jīng)理們?cè)谑斋@了白頭發(fā)的同事，也收獲了大量的贊許和滿足。

于是大家總結(jié)了一個(gè)道理：

其實(shí)所謂的合作和配合，在沒有共同立場(chǎng)的基礎(chǔ)上，還不如沒有。合作，只會(huì)減少工作量并增加可能性。而產(chǎn)品的好壞，永遠(yuǎn)要靠產(chǎn)品經(jīng)理自己把控。

五、

平臺(tái)崛起了，業(yè)務(wù)部門妥協(xié)了，開始調(diào)整架構(gòu)人力來接受平臺(tái)帶來的紅利。
但快樂總是短暫的，隨著業(yè)務(wù)流程的革新，線上線下的摩擦，雖然提升了很多效率，但沖突依然存在。

而沖突的存在就意味著要有溝通和決策，而溝通和決策依賴于地位，而在科技沒有顛覆業(yè)務(wù)的時(shí)候，僅僅是提高效率，卻依然左右不了業(yè)務(wù)的一票否決權(quán)。

慢慢業(yè)務(wù)部門開始不滿科技部門的效率，很多情況下溝通的上線時(shí)間兩邊都有難處。于是業(yè)務(wù)boss開始跟大領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，要求把產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限劃分給業(yè)務(wù)，而科技部門只負(fù)責(zé)配合，這樣的理由就是業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)，平臺(tái)終究為業(yè)務(wù)服務(wù)。

果不其然，兩個(gè)月后，科技部門的項(xiàng)目組拆解并入業(yè)務(wù)部門，平臺(tái)徹底劃歸業(yè)務(wù)部門使用迭代。

六、

好景不長(zhǎng)，馬上又出現(xiàn)了新的問題。

由于業(yè)務(wù)部門沒有正規(guī)的運(yùn)作體系和產(chǎn)品架構(gòu)，業(yè)務(wù)話語權(quán)讓產(chǎn)品需求變得雜亂不堪。在業(yè)務(wù)boss品嘗平臺(tái)這杯美酒的時(shí)候，絲毫沒有考慮到克制和規(guī)劃，而是不斷地放任平臺(tái)架構(gòu)進(jìn)行新增。

大概過了一年左右，平臺(tái)已經(jīng)基本沒有了最初的樣子，業(yè)務(wù)的效率又變得低下和雜亂，大領(lǐng)導(dǎo)的意見也漸漸開始向科技部門遷移。

于是似乎科技部門又獲得了話語權(quán)，為了維持平臺(tái)的統(tǒng)一性和規(guī)劃性，大領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)業(yè)務(wù)和科技握手言和，無條件信任對(duì)方的需求和方案，劃清楚河漢界。

于是兩個(gè)部門又重新改編了架構(gòu)，形成了一套完善的管理流程，平臺(tái)模式也漸漸地走上了正軌。

七、

所以粉飾太平的背后其實(shí)是一場(chǎng)非常微妙的博弈。

大量的B端產(chǎn)品經(jīng)理面臨著業(yè)務(wù)方的絕對(duì)話語權(quán)和壓力，也面臨著自己要守住的底線。一邊要樹立需求步步為營，一邊又要在研發(fā)面前守住操守，不小心便跌落萬丈懸崖。

所以那些B端產(chǎn)品經(jīng)理，一方面成熟了所謂乙方產(chǎn)品經(jīng)理的歧視；一方面又帶著自己的懷疑，其實(shí)大可不必。

C端產(chǎn)品經(jīng)理雖然在產(chǎn)品的創(chuàng)新性和專業(yè)性上有大量級(jí)的領(lǐng)先，但B端產(chǎn)品經(jīng)理仍然堅(jiān)守著業(yè)務(wù)緊逼的懸崖等待日出。

也許，我們都是這個(gè)世界上為技術(shù)攻城略地的士兵，不管是在哪個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，都要做好最負(fù)責(zé)的守望。

作者：花生醬先生

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