這篇文章，我們將討論如何應(yīng)用一個科學(xué)方法及其組成：產(chǎn)生假設(shè)-測試-評估-產(chǎn)品計劃。

一個讓人望而卻步的問題：如何像Amazon和Facebook這樣成功的公司一樣，持續(xù)運行用戶測試和收集大量數(shù)據(jù)？從何入手？可行嗎？

好消息是，如果你開始行動，甚至是在一個小問題上，你可以基于公司文化建立這種快速的測試。下次在會議討論、辯論或者爭執(zhí)中，你可以這樣問： “我們可以測試一下嗎？” 你可以把注意力從解決問題轉(zhuǎn)變到理解問題，然后轉(zhuǎn)移到測試中去尋找正確的解決方案。

這里，我們將討論如何應(yīng)用一個科學(xué)方法及其組成：產(chǎn)生假設(shè)-測試-評估-產(chǎn)品計劃。

假設(shè)

來自維基百科：假設(shè)是對現(xiàn)象的一種可能的解釋。

好，我們先在這里停一下。對產(chǎn)品來說，我們從“現(xiàn)象”中尋找“問題”。設(shè)定一個假設(shè)可以幫助我們清晰的理解我們所觀察的問題，這樣我們就可以創(chuàng)建一系列的實驗去測試潛在解決方案。我們的假設(shè)是用來回答“問題是什么，發(fā)生的原因是什么？”

我來舉個來自我自己公司的例子，這里給產(chǎn)品經(jīng)理很多工具。我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常糾結(jié)于定義產(chǎn)品路線圖。根據(jù)當(dāng)前的現(xiàn)狀去獲悉所謂“價值”是很難的。大多數(shù)優(yōu)先排序方案歸結(jié)為成本與回報分析。你尋找低成本的計劃，你期望產(chǎn)生高回報。但是，你如何對高回報（高價值）的做出明智的猜測呢？

我們的假設(shè)是，產(chǎn)品經(jīng)理很難清楚地確立和捍衛(wèi)其優(yōu)先事項，因為很難對一項提議的價值綜合多個視角進(jìn)行總結(jié)和分析。收集和篩選來自銷售、市場和技術(shù)等不同群體的獨到見解是一個大難題。如果每個人都不理解事件優(yōu)先級背后的排序邏輯，那么這種不理解可能會導(dǎo)致整個組織對排序結(jié)果的不信任。

讓我們用定義假設(shè)將這個過程分解為兩個部分：

我們觀察到什么現(xiàn)象（問題）？

• 產(chǎn)品經(jīng)理在初步評估價值的時候比較困難。
• 組織糾結(jié)于如何理解優(yōu)先級排序。

發(fā)生的原因是什么？

• 在評估的時候，組織內(nèi)部協(xié)作有限。（我們大都基于經(jīng)驗，而非協(xié)作）
• 在評估的時候，與客戶的協(xié)作有限。
• 在評估的時候，對于決定價值的“為什么（要做）”溝通有限。

這讓我們可以深入研究假設(shè)

產(chǎn)品經(jīng)理之所以很難評估產(chǎn)生的價值，是因為對內(nèi)部團(tuán)隊，比如銷售、市場、技術(shù)和客戶成功所知有限。

記住，這并不一定是問題的唯一的原因。我們選擇一個我們認(rèn)為是最有可能的原因，然后去收集數(shù)據(jù)來幫助我們確定我們是否正確。未來，我們可能放棄這個假設(shè)，然后回去尋找可能的原因。

測試

既然我們已經(jīng)設(shè)定了假設(shè)，我們可以開始尋找?guī)椭a(chǎn)品經(jīng)理在制定產(chǎn)品路線圖時評估優(yōu)先級的可能解決方案了。一種方案是把團(tuán)隊成員說的每句以 “我認(rèn)為……”、“我們應(yīng)該……”、“如果我們……”的話轉(zhuǎn)變成“如果……會怎樣”語句。即便我們不知道嘗試的結(jié)果，但是會讓我們無法忽視假設(shè)的結(jié)果。

這讓我們的假設(shè)變得：

• 如果在每次為產(chǎn)品路線圖添加新特性的時候，發(fā)送谷歌調(diào)研問卷，會怎樣？
• 如果我們建議產(chǎn)品經(jīng)理每隔一段時間就和某個團(tuán)隊會晤，會怎樣？
• 如果我們建立一個Slack機(jī)器人來收集團(tuán)隊評估，會怎樣？
• 如果我們在會議中建立一個AppleTV的應(yīng)用，將評估游戲化，會怎樣？

我們發(fā)現(xiàn)Slack機(jī)器人對我們來說是最好的選擇——可以與組織中大量人員進(jìn)行互動而不會產(chǎn)生摩擦。通過這條建議，我們?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)理在評估每個倡議的價值時將數(shù)據(jù)收集工作分解為兩點：

• 這一倡議對我們正在尋求解決的客戶問題的預(yù)期影響是什么？

• 這一倡議對我們業(yè)務(wù)目標(biāo)的預(yù)期影響是什么？

我們的Slack機(jī)器人將會生成一個問卷讓團(tuán)隊成員來打分，分值范圍是1~5。我們也支持對這些問題進(jìn)行開放式補(bǔ)充回答：“為什么你認(rèn)為預(yù)期影響是（3）？”

然后，我們將這些信息反饋給產(chǎn)品經(jīng)理。反饋的界面包括評估分?jǐn)?shù)的范圍以及每個參與者對開放問題的回答。我們的目的是讓產(chǎn)品經(jīng)理獲得考慮路線圖優(yōu)先級時的普遍觀點和見解。

我們的測試完成啦！填寫下面的模板，我們可以對測試做一個簡潔明了的概述。

如果我們<嘗試一個解決方案>，我們可以<期望一個結(jié)果>。

如果我們利用Slack機(jī)器人收集團(tuán)隊成員價值評估反饋，我們可以提升產(chǎn)品經(jīng)理對優(yōu)先級評估的參考數(shù)據(jù)廣度。

評估結(jié)果

到此為止，我們還有一個步驟。我們?nèi)绾蔚弥Ч绾?？我們需要一種來評估預(yù)期結(jié)果的方法。

這常常是使用測試的最大障礙和困難。評估讓人望而卻步，熱別是組織習(xí)慣基于直覺和情感進(jìn)行決策。然并卵，衡量執(zhí)行評估團(tuán)隊的情緒不會讓我們的產(chǎn)品或者巨大的成功，或很微小的成功。

你的評估指標(biāo)應(yīng)該聚焦在用戶行為上。業(yè)務(wù)目標(biāo)很可能與收入、持有或收購有關(guān)。這些指標(biāo)非常重要，但很難快速測量進(jìn)而做出決策。你需要找到能夠?qū)崿F(xiàn)這些業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)指標(biāo)。關(guān)鍵是找出你認(rèn)為的用戶正在朝著預(yù)期結(jié)果前進(jìn)的模式。

對我們來說，假設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理處理了更多的來自不同團(tuán)隊數(shù)據(jù)，他們將會更好的了解預(yù)期價值，并做出更好的決策。因此，需要向他們提供他們以前沒有的數(shù)據(jù)，并跟蹤這些數(shù)據(jù)是否影響他們的決定。我們希望能夠在這個過程中進(jìn)行測試和調(diào)整，并且知道是否有機(jī)會達(dá)成目標(biāo)。如果測試的成功與否是基于用戶行為的，那么我們可以稍后返回并評估業(yè)務(wù)指標(biāo)。

現(xiàn)在，我們只需要給這些指標(biāo)進(jìn)行打分。當(dāng)你第一次使用指標(biāo)分析時，會發(fā)現(xiàn)這更像是一門藝術(shù)。如果你有一個穩(wěn)定的基線，并且所在組織會進(jìn)行收集分析，你可以得到細(xì)顆粒度的結(jié)果。如果你剛剛開始嘗試，我建議假設(shè)大概有1/4的人的回復(fù)是無效的或者不回復(fù)。如此一來，大致有75%的用戶從漏斗頂部進(jìn)入，有25%的用戶數(shù)據(jù)是有效的。我們使用這種方式以期可以獲得更有效的數(shù)據(jù)。

• 75%的評估會由Slack機(jī)器人成功發(fā)送
• 其中，60%的熱團(tuán)隊成員會響應(yīng)Slack機(jī)器人
• 在看過團(tuán)隊成員的評估后，產(chǎn)品經(jīng)理更新了30%的時間評估
• 其中，25%的更新來自團(tuán)隊成員低分評估，25%的更新來自團(tuán)隊成員高分評估

這項技術(shù)的關(guān)鍵在于在測試早期不要糾結(jié)于這些百分比，而專注于數(shù)據(jù)收集。75%是怎么來的？部署這個功能，用戶會減少50%嗎？我們能改進(jìn)這些數(shù)據(jù)嗎？還是說這些數(shù)據(jù)只是現(xiàn)狀的描述？其實，你在查看數(shù)據(jù)并且與用戶溝通之前，你是不會知道這些問題的答案的。檢查這些指標(biāo)的一個方法是，開始與相關(guān)人員進(jìn)行對話、討論，這意義遠(yuǎn)比獲得答案更深遠(yuǎn)。

再完整的概括一下上述內(nèi)容。

假設(shè)：

“產(chǎn)品經(jīng)理之所以很難評估產(chǎn)生的價值，是因為對內(nèi)部團(tuán)隊，比如銷售、市場、技術(shù)和客戶成功所知有限。”

測試：

“如果我們利用Slack機(jī)器人收集團(tuán)隊成員價值評估反饋，我們可以提升產(chǎn)品經(jīng)理對優(yōu)先級評估的參考數(shù)據(jù)廣度?！?/p>

期望結(jié)果：

• 75%的評估會由Slack機(jī)器人成功發(fā)送
• 其中，60%的熱團(tuán)隊成員會響應(yīng)Slack機(jī)器人
• 在看過團(tuán)隊成員的評估后，產(chǎn)品經(jīng)理更新了30%的時間評估
• 其中，25%的更新來自團(tuán)隊成員低分評估，25%的更新來自團(tuán)隊成員高分評估

在測試中，我們會檢查所有的信息：

• 對觀察到的假設(shè)以及可能的原因進(jìn)行清晰的陳述
• 測試用來檢驗造成觀察到的結(jié)果的假設(shè)
• 在具體環(huán)境中通過一系列的產(chǎn)出校驗我們的假設(shè)

這個測試會為我們提供數(shù)據(jù)告訴我們是否在解決客戶問題和支持假設(shè)上方向正確。這種測試會成為我們項目初始化的主要推動，或者他們會成為一個沒達(dá)成我們期望的好主意的垃圾堆。不論如何，這個過程讓我們對如何讓創(chuàng)意成功不那么重視，而將注意力轉(zhuǎn)移到觀察這些創(chuàng)意的效果，并反思這些數(shù)據(jù)對我們下一步行動的啟發(fā)和建議。長此以往，我們的協(xié)作會更順暢，我們的組織會更成功，我們將更加信任作為決策者的產(chǎn)品經(jīng)理。

你在自己的公司內(nèi)部如何進(jìn)行測試？耗費多久？

設(shè)置期望成功的指標(biāo)的流程是什么？在收集數(shù)據(jù)時有足夠的靈活性嗎？

為測試收集數(shù)據(jù)是否對你們公司制定路線圖的決策有幫助？

作者：Danny Gold

譯者：小婧，一名行走在實踐路上的資深業(yè)務(wù)分析師（BA），個人公眾號：與小婧同行 （xiaojing-jessieyj）。

原文地址：https://medium.com/pathtoproduct/applying-the-scientific-method-to-product-management-953ca4a51758

本文系人人都是產(chǎn)品經(jīng)理翻譯團(tuán)隊@小婧 翻譯，未經(jīng)本站允許，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議