很多產(chǎn)品經(jīng)理干的活，真的就是在探索，但不做探索，斷然是不行的，說不定哪天就冒出一個讓用戶耳目一新的新興產(chǎn)品。

Peter（鄭志昊）的一篇文章《為什么騰訊總能做出好產(chǎn)品》昨天發(fā)出，就在朋友圈開始刷屏，果然，今天就是10萬+。

文章非常實(shí)在，一個人的發(fā)展，或者一個公司的發(fā)展，好幾年的時間，做了幾次調(diào)整，折騰了很多新項(xiàng)目，仿佛都是在浪費(fèi)時間，對公司的發(fā)展沒有太大幫助，然而真正改變組織命運(yùn)的，就是一個產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)突然殺出來，改變了整個公司的格局。

這匹黑馬，看起來是偶然的，其實(shí)也有很多必然，其中原因，文章已有總結(jié)。

• 一是騰訊的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，讓優(yōu)秀的產(chǎn)品有機(jī)會冒出來，并且淘汰不好的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)；
• 二是騰訊的文化，包容和正向激勵，更多團(tuán)隊(duì)有機(jī)會去嘗試新的方向；
• 三是騰訊對待產(chǎn)品有一種自下而上的環(huán)境和氛圍，內(nèi)部討論問題，無論職位高低，一定有人站出來和老板叫板，大家用理性的邏輯思維來考慮問題，而不是權(quán)威和職務(wù)。

一個公司可能同時在做好多件事情，每件事情上平均花的時間也差不多，但是，要想讓每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情有一件成功，就足以帶起整個公司。微信是騰訊這些年成功的那件事情。

用戶價值為依歸：產(chǎn)品成功的土壤

Peter是個非常重視用戶體驗(yàn)的人，BLUES加了Peter的微信好友，以前在他擔(dān)任大眾點(diǎn)評總裁的時候，偶爾會發(fā)一些用戶體驗(yàn)的反饋給他，他總是積極的回應(yīng)，反饋的速度，都難以相信這是一個公司總裁，可以這么快的回復(fù)用戶反饋。這一點(diǎn)，或許也是騰訊的產(chǎn)品文化吧，用戶價值為依歸，最快速的響應(yīng)用戶的反饋。

這個在馬化騰身上，也是淋漓盡致，江湖上的很多傳說，其實(shí)都是真的，例如那個廣為流傳的段子是：一天早上來到公司，發(fā)現(xiàn)Pony（馬化騰）凌晨4點(diǎn)半發(fā)的郵件，總裁10點(diǎn)回了郵件，副總裁10點(diǎn)半回，幾個總經(jīng)理12點(diǎn)回復(fù)了討論結(jié)論，到下午3點(diǎn)，技術(shù)方案已經(jīng)有了，晚上10點(diǎn)，產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)出了該項(xiàng)目的詳細(xì)排期，總共用時18個小時，“騰訊的產(chǎn)品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程。”

文章中的一個觀點(diǎn)：騰訊文化一方面很包容，另一方面是以正向激勵來帶動整個團(tuán)隊(duì)。騰訊是很強(qiáng)的集體決策機(jī)制。Pony（馬化騰）的管理風(fēng)格是：除非他強(qiáng)烈希望干預(yù)的事情，否則他都愿意讓團(tuán)隊(duì)去試，并讓不同團(tuán)隊(duì)去競爭。

騰訊內(nèi)部能讓團(tuán)隊(duì)去做各種嘗試，其中很重要的是基于騰訊的經(jīng)營理念和文化價值觀去做事，一切以用戶價值為依歸，倡導(dǎo)正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新。

這些經(jīng)營理念和價值觀，絕對不是口號，而是落實(shí)到企業(yè)管理者和每一個員工身上。

一切以用戶價值為依歸體現(xiàn)在三個方面：

• 一是注重長遠(yuǎn)發(fā)展，不因商業(yè)利益損害用戶價值；
• 二是關(guān)注并深刻理解用戶需求，不斷以卓越的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求；
• 三是重視與用戶的情感溝通，尊重用戶感受，與用戶共同成長。

積極的聽取用戶聲音，獲取用戶反饋，是產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)行為要求。早些年的騰訊，在馬化騰的推動下，騰訊內(nèi)部形成了一個“10/100/1000法則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調(diào)查，關(guān)注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗(yàn)。用馬化騰自己的話說，“這個方法看起來有些笨，但很管用?！?/p>

換到現(xiàn)在，產(chǎn)品經(jīng)理估計(jì)可以問問自己，每個月有加幾個用戶為微信好友，收集過幾條用戶反饋，做過幾個用戶訪談，發(fā)現(xiàn)過幾個用戶問題。

不會做產(chǎn)品，那就多聽聽用戶聲音，多到用戶場景去進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)，就怕產(chǎn)品經(jīng)理自己埋頭在辦公室畫原型，然后推動開發(fā)上線，上線了，有沒人用不清楚，用起來是否爽，更是不清楚；然后，又畫下一版原型，推動下一版上線……這樣的產(chǎn)品經(jīng)理是不合格的。

騰訊內(nèi)部允許多個團(tuán)隊(duì)去嘗試，哪怕是同一個方向的嘗試，大家公平競爭，用產(chǎn)品和數(shù)據(jù)說話，還不用擔(dān)心項(xiàng)目泄密，重要的一個原因就是企業(yè)倡導(dǎo)的正直文化。

BLUES于2009年到騰訊做數(shù)據(jù)運(yùn)營工作，當(dāng)時有一個日常工作，就是每天撰寫數(shù)據(jù)日報(bào)，然后發(fā)送出來，我都很驚訝，這么核心的產(chǎn)品收入數(shù)據(jù)、產(chǎn)品流量數(shù)據(jù)、用戶活躍行為數(shù)據(jù)，是發(fā)給當(dāng)時的整個部門，每個同事都能看的這份數(shù)據(jù)齊全的日報(bào)，而不用擔(dān)心數(shù)據(jù)的對外泄露，這一切的基礎(chǔ)，就是正直。

進(jìn)入騰訊的第一天，新員工必須明確騰訊員工高壓線，這些是不能觸碰的：

1. 故意虛報(bào)假賬；
2. 收受回扣；
3. 泄露公司商業(yè)機(jī)密；
4. 從事與公司有商業(yè)競爭的行為；
5. 違法亂紀(jì)行為；
6. 打聽或泄露薪資等保密敏感信息的行為。

那些看不到的騰訊產(chǎn)品

外部用戶看到的，多數(shù)是成功的產(chǎn)品，其實(shí)很多內(nèi)部產(chǎn)品都在不斷嘗試新的方向，也有很多產(chǎn)品都沒有到放量階段，在灰度內(nèi)測階段，或許就因?yàn)橐恍?shù)據(jù)指標(biāo)達(dá)不到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，就被證明沒有發(fā)展而被取消。

看看下面的騰訊APP列表，有些應(yīng)用，或許你都沒聽說過，但說不定，就有那么一兩個指不定哪天就冒出來。產(chǎn)品實(shí)在太多，只截取了部分。

很多產(chǎn)品經(jīng)理干的活，真的就是在探索，但不做探索，斷然是不行的，說不定哪天就冒出一個讓用戶耳目一新的新興產(chǎn)品。

科學(xué)決策：有效的產(chǎn)品評估機(jī)制讓好產(chǎn)品冒出來

Peter總結(jié)的三點(diǎn)，騰訊做成好產(chǎn)品的原因，其中第一點(diǎn)，其實(shí)很關(guān)鍵，是硬通貨，很多公司也在做嘗試，確沒有殺出來一兩個產(chǎn)品，重要的一點(diǎn)，就是這個嘗試的路上，缺乏有效的產(chǎn)品評估機(jī)制。立項(xiàng)靠老板拍腦袋，中途改變方向，也是憑老板的經(jīng)驗(yàn)判斷，沒有形成科學(xué)的決策機(jī)制。

互娛是騰訊收入最高的部門，曾經(jīng)的48個月年終獎傳說讓很多同行羨慕不已。諸多優(yōu)秀的游戲產(chǎn)品誕生的背后，其實(shí)是有一整套科學(xué)的決策機(jī)制。

下圖是騰訊互娛在多年前就開始啟用的游戲開發(fā)流程（IGD），通過多輪GR評審不斷優(yōu)化產(chǎn)品，保證產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量。

產(chǎn)品下線，也并不是一個簡單的決定。

看到Peter一文，有感而發(fā)，供大家參考。

#專欄作家#

Blues，微信公眾號：BLUEMIDOU，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，迅雷產(chǎn)品總監(jiān)，原YY語音、騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理。具有十年產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，多年產(chǎn)品講師經(jīng)驗(yàn)。著名自媒體人，WeMedia自媒體聯(lián)盟成員，十佳自媒體人之一。擅長產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品運(yùn)營、數(shù)據(jù)分析、用戶研究、行業(yè)分析等。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，不得轉(zhuǎn)載。