如果產(chǎn)品發(fā)布時間價值的目標(biāo)對產(chǎn)品經(jīng)理來說是一個真實產(chǎn)出量而已，那這僅僅還是一小步。把在真實世界中的平滑的小曲線圖表化，往往是沒有緣由的，只是建立在一些假設(shè)上。

“形成產(chǎn)品發(fā)布的特點”是產(chǎn)品經(jīng)理的一個核心原則。它指出你永遠(yuǎn)無法去構(gòu)建一個完美的產(chǎn)品，所以你需要去學(xué)習(xí)什么時候和怎樣去上線運行你不完美的產(chǎn)品，因為用戶去使用產(chǎn)品才是真正重要的。

作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，我已經(jīng)試圖在用這個原則作為我的工作指導(dǎo)，但我總覺得缺少了一個實實在在的模型，用于給利益相關(guān)者去管理和合理化最小可行性產(chǎn)品（MVP）。

“產(chǎn)品發(fā)布的時間價值”是應(yīng)用這個原則的模型。它借鑒稱為金錢時間價值的金融基本概念，包括以下這個：

今天的一美元比明天的一美元要值錢。

原因在于價格隨通脹而逐漸上漲，意味著你的美元在未來能買的東西越來越少。

一個簡單的例子

今天一個籃球標(biāo)價12美元。如果你一個月掙1美元，一年后你將有12美元，但因為通貨膨脹，你仍無法購買這個籃球。

如果通貨膨脹為5%，這意味著一年后籃球?qū)?biāo)價12.60美元（+5%），兩年后則為13.23美元，如此類推。

你必須等到第13個月的工資才能買到它。

類比到產(chǎn)品

1. 什么時候去買籃球就像什么時候去給你的用戶發(fā)布產(chǎn)品，尤其是你的最小可行性產(chǎn)品
2. 籃球的價格就像你用戶對產(chǎn)品的期望值（適時地給到的一些功能點）
3. 隨著你團(tuán)隊不停構(gòu)建功能，你將獲取這些用戶價值的總和。

你的工作是隨著時間的推移去賺取足夠的金錢去支付籃球。以下圖表揭示了大多數(shù)組織對產(chǎn)品價值和MVP的看法。

縱坐標(biāo)：用戶價值；橫坐標(biāo)：時間；橫線：用戶期待值；斜線：用戶價值；藍(lán)字：價值缺口，通過迭代增加的額外價值

這幅圖表主要的特性是用戶期望值是平的和靜態(tài)的，這意味著從項目開始到推出產(chǎn)品時用戶想要的東西都是一樣的。這不難看出人們?nèi)菀茁淙脒@種線性的思路中…

“經(jīng)過研究,我們知道我們的用戶至少想要x和y，所以一旦我們僅僅只有x和y的時候，我們就發(fā)布產(chǎn)品?！?/p>

這聽起來完全是理性的，直到你去深入挖掘受到時間影響的用戶期望值。

產(chǎn)品發(fā)布的時間價值

如同下面一樣，我重新繪制加入了時間影響因素的圖表。

縱坐標(biāo)：用戶價值；橫坐標(biāo)：時間；線：用戶期待值，用戶價值

與金錢的時間價值類似，產(chǎn)品發(fā)布的時間價值同樣有一個簡單的概念：現(xiàn)在能提供的用戶價值會比后來的多。

如果你選擇更遲地才去提供價值，你需要去考慮用戶期待值的通貨膨脹，并且為了更好地補(bǔ)償，你最終上線的產(chǎn)品需要是比之前的更好。

用戶期望值曲線和用戶價值曲線軌跡的不同之處清晰可見。前者隨時間呈指數(shù)式增長，而后者則平穩(wěn)甚至停滯。

用戶價值的停滯是因為產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)先排期了影響度最高的工作，而因此價值的增長就會自然而然地隨之減少。

用戶期望值的加速增長，是因為當(dāng)用戶等待他們問題被解決的時間越長，他們就有更多時間去切換到替代產(chǎn)品。要讓他們繼續(xù)留下來，你需要提供的不僅僅只是他們現(xiàn)在想要的，還有他們未來想要的（當(dāng)有更豐富的選擇時尤其如此）。

簡單的，140字以內(nèi)對這個模型的思考是：

最小可行性產(chǎn)品的范圍越大，產(chǎn)品發(fā)布所需的時間越長。

圖表揭示了什么

運用產(chǎn)品發(fā)布時間價值時，MVP仍然時很容易被識別的（本例中是曲線的切點）。

縱坐標(biāo)：用戶價值；橫坐標(biāo)：時間；上曲線：用戶期待值；下曲線：用戶價值；藍(lán)字：價值不足

但當(dāng)你開始調(diào)整一些條件時，這個模型會呈現(xiàn)一些有趣的分叉在圖表上。

首先，在上述的示例中，可能只是剛好有一個點（切線交點）你能發(fā)布產(chǎn)品以及滿足用戶 。

這對于產(chǎn)品經(jīng)理來說這是可怕的事情。

其次，如果你團(tuán)隊在時間表上有所疏忽，就會發(fā)生以下情況：

縱坐標(biāo)：用戶價值；橫坐標(biāo)：時間；上曲線：用戶期待值；下曲線：用戶價值；紅字：絕望的差距

整個價值曲線已經(jīng)下掉了，這意味著你將永遠(yuǎn)不能提供足夠的價值來滿足用戶的期望。在這一點上，有兩種措施：

1. 放棄這個項目，轉(zhuǎn)移到你可以有一個點去滿足用戶期望值的項目上，或
2. 召集更多的資源去粗暴地把你的價值曲線拉回到有交叉點的位置

隨著公司意識到他們不能在個別領(lǐng)域跟上創(chuàng)新的步伐從而轉(zhuǎn)變到能觸及到用戶期望值時，這個“絕望的差距”是支撐大多數(shù)產(chǎn)品軸心的東西。

這對于產(chǎn)品經(jīng)理來說這是真正可怕的事情。

最后，你不應(yīng)該總是發(fā)布一個MVP（即不應(yīng)該總是在第一個曲線的交叉點發(fā)布）。

相反地，應(yīng)該在價值和期望值之間有最大差距的時候去發(fā)布：

縱坐標(biāo)：用戶價值；橫坐標(biāo)：時間；上曲線：用戶期待值；下曲線：用戶價值；紅字：最大的差距

這是違背MVP公理的，但產(chǎn)品發(fā)布時間價值表明，有時候推遲發(fā)布（即使它已經(jīng)符合預(yù)先期望）反而是最優(yōu)的。

這怎么可能呢，難道你不應(yīng)該在第一個交叉點就發(fā)布，并進(jìn)行迭代嗎？

好吧，如果你相信臨界點，推遲發(fā)布是完全合理的。優(yōu)秀的產(chǎn)品不只是滿足用戶需求，它們還通過被取悅用戶的病毒式地傳播而獲取回報。產(chǎn)品發(fā)布最初的市場推廣后收益會逐步遞減，而這種情況會被由發(fā)布所帶來的網(wǎng)絡(luò)效益大大加強(qiáng)。

這對于產(chǎn)品經(jīng)理來說這是最可怕的事情。

一個開始，另一面透視鏡

還有很多有趣的東西我的介紹并沒有涵蓋（為了簡潔），像競爭力是如何影響曲線，如果你們覺得有趣的話，這我將會保留到另一篇文章中。

如果產(chǎn)品發(fā)布時間價值的目標(biāo)對產(chǎn)品經(jīng)理來說是一個真實產(chǎn)出量而已，那這僅僅還是一小步。把在真實世界中的平滑的小曲線圖表化，往往是沒有緣由的，只是建立在一些假設(shè)上。

相反地，它卻是真正地給產(chǎn)品經(jīng)理每天要做的復(fù)雜、多變的決策添加了另一面透視鏡。那是我們稱之為直覺的東西。

所以，下次你在計劃路線圖時，別只是去問用戶現(xiàn)在需要什么，想想在你發(fā)布產(chǎn)品時他們會需要什么。

作者：Brandon Chu

翻譯：Kevin嚼薯片

來源：http://www.jianshu.com/p/31334605dae2

英文原文來自：https://medium.com/the-black-box-of-product-management/the-time-value-of-shipping-6deaf8d7d565

本文由 @Kevin嚼薯片 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。