體力協(xié)作還沒(méi)有熟悉的我們，必須學(xué)會(huì)腦力協(xié)作。我們正在從以往的集體溝通效率的舊賽道進(jìn)入集體智慧效率的新賽場(chǎng)。

“聯(lián)想的人執(zhí)行力都很強(qiáng)??！”這一句話瞬間把我拉回了十年前那段青澀的時(shí)光中。

體力協(xié)作的輝煌時(shí)代正讓位于腦力協(xié)作

聯(lián)想是我職業(yè)生涯中的第一個(gè)雇主，幫助我完成了從一名剛剛出校門的學(xué)生到職業(yè)人的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在回頭想想，以高度協(xié)作和執(zhí)行力為特色的聯(lián)想文化確實(shí)在我的整個(gè)職業(yè)文化觀念留下了非常深刻的烙印。比如清晰的接口人制度，項(xiàng)目牽頭人、負(fù)責(zé)人與協(xié)調(diào)人之間的區(qū)分。

印象尤其深刻的是，當(dāng)年剛畢業(yè)的我居然被安排負(fù)責(zé)Lenovo全球消費(fèi)網(wǎng)站的落地籌劃。原因很簡(jiǎn)單，聯(lián)想內(nèi)部強(qiáng)大的項(xiàng)目管理制度與流程可以保證任何一個(gè)智商正常的人來(lái)成為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人。目前依然清晰地記得那些我每周固定接收到的項(xiàng)目模板，清晰地填寫要求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦龝?huì)安排以及風(fēng)險(xiǎn)報(bào)備機(jī)制。先有流程再行動(dòng)，在這樣的背景下，聯(lián)想可以在重要業(yè)務(wù)的“發(fā)令槍”打響后立即形成集團(tuán)內(nèi)部高效協(xié)同，可以大膽地讓一個(gè)畢業(yè)生成為全球項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人。執(zhí)行力是聯(lián)想的傳家寶。那時(shí)，我們都是它的“斯巴達(dá)方陣”中的一員。

但是，這家曾經(jīng)的民企楷模卻在面對(duì)互聯(lián)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)中逐漸失去了往日的榮耀。近些年，除聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想之星、君聯(lián)與弘毅在投資市場(chǎng)上亦步亦趨之外，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的事業(yè)部軍團(tuán)與引以為傲的服務(wù)體系與渠道都沒(méi)有搶得新市場(chǎng)的最佳機(jī)遇。尤其是后者，以服務(wù)打出一片天空的航母居然也在以服務(wù)為轉(zhuǎn)型特色的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)中失去了自己的位置，讓人尤為嘆息。

十年后的今天，當(dāng)我在經(jīng)歷了騰訊這樣的典型互聯(lián)公司，并開(kāi)始為傳統(tǒng)企業(yè)提供互聯(lián)轉(zhuǎn)型服務(wù)后，更加清晰地看到了聯(lián)想這艘航母下沉的背后原因，也更加了解這個(gè)時(shí)代對(duì)于我們每個(gè)人發(fā)起的新挑戰(zhàn)，那就是——體力協(xié)作還沒(méi)有熟悉的我們，必須學(xué)會(huì)腦力協(xié)作。我們正在從以往的集體溝通效率的舊賽道進(jìn)入集體智慧效率的新賽場(chǎng)。

思考權(quán)利的下放是迎接未知市場(chǎng)的基本要求

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，過(guò)往的日子里常常面對(duì)著一個(gè)“已知”的市場(chǎng)，市場(chǎng)缺什么是盡人皆知的，拼的僅僅是供貨的速度。如果還能提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法負(fù)擔(dān)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就能在市場(chǎng)上拔得頭籌。但眼下的市場(chǎng)正在從“已知”變成“未知”，看似市場(chǎng)上該有的都有了，但卻總有異軍突起的產(chǎn)品供應(yīng)者和服務(wù)者出現(xiàn)，還會(huì)對(duì)老前輩的地位構(gòu)成威脅。這就是新時(shí)代的市場(chǎng)特征，我們每天都在從基本的生存需求中升級(jí)出無(wú)數(shù)個(gè)我們可能自己都不知道的新需求。所以，“探索”正在取代“執(zhí)行”成為這個(gè)時(shí)代下組織與個(gè)人的常規(guī)動(dòng)作。

最會(huì)鼓勵(lì)基層進(jìn)行探索，最會(huì)運(yùn)籌集體智慧的企業(yè)正在成為新時(shí)代的巨無(wú)霸。騰訊就是其中最典型的企業(yè)。騰訊內(nèi)部的一支十幾人的小團(tuán)隊(duì)去當(dāng)面迎擊外部一個(gè)幾百幾千號(hào)人公司的事情已經(jīng)不是什么秘密。自從微信成為國(guó)民應(yīng)用之后，騰訊內(nèi)部激烈的自我碰撞的做法更是引得外部的圍觀。甚至連微信內(nèi)部都在自我創(chuàng)新，我們天天去搶的“微信紅包”又是一個(gè)典型的例子。雖然從外面看起來(lái)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在鼓勵(lì)創(chuàng)新，但像騰訊這樣能夠真正形成去中心化管理方式的，還真沒(méi)幾個(gè)。百度就是一個(gè)對(duì)照的例子。所以我們也不難理解，為什么李彥宏會(huì)更愿意采取獨(dú)立部門的形式發(fā)展人工智能，而馬化騰則公開(kāi)表示過(guò)更希望在各個(gè)產(chǎn)品應(yīng)用團(tuán)隊(duì)中看到效果。

在傳統(tǒng)的企業(yè)里面，思考是種權(quán)利。但只有這種權(quán)利被允許下放到基層的時(shí)候，才能形成真正的探索行為。從這個(gè)角度看，百度更像是一家用先進(jìn)技術(shù)武裝起來(lái)的傳統(tǒng)大腦，擅長(zhǎng)集中處理信息；而騰訊則正把自己變成了一臺(tái)沒(méi)有邊界的分布式計(jì)算機(jī)，讓終端去自我求生，自我淘汰。阿里與騰訊最為類似，只是所處的政商環(huán)境更加敏感，讓它沒(méi)辦法像騰訊這樣徹底。

采取“分布式計(jì)算”，依靠組織內(nèi)部腦力協(xié)作迅速發(fā)展起來(lái)的企業(yè)不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司。比如淘寶起家的韓都衣舍，就是靠著產(chǎn)品小組這樣的靈活機(jī)制將思考的權(quán)利下放到基層。從2008年到2014年間，韓都衣舍的銷售額成長(zhǎng)了500多倍，已經(jīng)從年入300萬(wàn)元的小企業(yè)轉(zhuǎn)身成為年入16億的電商黑馬。連與聯(lián)想相似，以執(zhí)行力著稱的海爾都通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化除了雷神這個(gè)傳統(tǒng)游戲筆記本市場(chǎng)中的爆款。讓“聽(tīng)見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)斗”，不單純是扁平化管理的描述，更是基層掌握思考權(quán)利，為應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)進(jìn)行腦力協(xié)作的一個(gè)生動(dòng)表達(dá)。

只有腦力協(xié)作才能避免淪為“平庸”

但要想做到基層有效的腦力協(xié)作，并不是看幾個(gè)案例或者打開(kāi)思路這么容易的事情，還要是面臨來(lái)自身體的習(xí)慣上的抗拒。

當(dāng)年剛剛進(jìn)入騰訊后，各種不適就立即發(fā)生在了我的身上。記得加入團(tuán)隊(duì)后，雖然我在執(zhí)行力的優(yōu)勢(shì)首先發(fā)揮了出來(lái)，比如很容易地做到跨部門之間的溝通，快速幫助團(tuán)隊(duì)梳理項(xiàng)目進(jìn)度與推進(jìn)工作，但確對(duì)一些頗具游戲化的團(tuán)隊(duì)討論方式感到無(wú)所適從，甚至認(rèn)為那是在浪費(fèi)時(shí)間。因?yàn)樵谖覀鹘y(tǒng)的血液里，流淌著對(duì)于具體目標(biāo)與執(zhí)行效率的極致追求，所以我曾向前來(lái)邀請(qǐng)我參加討論的伙伴說(shuō)過(guò)，“這個(gè)會(huì)議只值得花我5分鐘的時(shí)間”。直到有一次我的伙伴為我的一個(gè)小項(xiàng)目舉辦了一次特殊的會(huì)議。在那次會(huì)議中，我并沒(méi)有向往常那樣圍坐在會(huì)議桌前提出我的問(wèn)題并期待從大家的具體答案中獲得行動(dòng)靈感。而是直接針對(duì)這個(gè)子產(chǎn)品進(jìn)行了一次現(xiàn)場(chǎng)模擬。通過(guò)那次會(huì)議，我獲得了一個(gè)完全不一樣的觀察視角，并與團(tuán)隊(duì)一起推出了當(dāng)時(shí)獲得好評(píng)的項(xiàng)目，連當(dāng)時(shí)騰訊的CTO張志東都單獨(dú)表?yè)P(yáng)說(shuō)，做得特別有味道。

想要洞察出更深層次的用戶與市場(chǎng)需求，光有高效的執(zhí)行力是絕對(duì)不夠的，它只會(huì)讓你加速變得平庸。而當(dāng)今的市場(chǎng)中，“平庸”意味著毫無(wú)出路。

在那段時(shí)光中，沒(méi)有任何人向我談起“轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞，我感受到的種種不適與挑戰(zhàn)正是當(dāng)前傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型人所面臨的，不得不去應(yīng)對(duì)的。只是，我有幸在騰訊這個(gè)環(huán)境內(nèi)被重新塑造，而更多的轉(zhuǎn)型人則需要從無(wú)到有地去搭建一個(gè)自己不曾經(jīng)歷，還會(huì)有些不適感的新環(huán)境。想想，這是何等困難的一件事情。所以有人說(shuō)，只要不去做產(chǎn)品轉(zhuǎn)型就沒(méi)那么大的難度，這句話我是不認(rèn)同的。因?yàn)榧词故强此戚p量些的在線營(yíng)銷，也是需要在這個(gè)“未知”的市場(chǎng)中探索出一個(gè)有效的價(jià)值傳遞方式。君不見(jiàn)各種命令式的自嗨文案已經(jīng)成為業(yè)績(jī)下滑的遮羞布了么？因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)即使是在做最簡(jiǎn)單的文字工作時(shí)，從來(lái)都沒(méi)有進(jìn)行過(guò)真正的思考。

項(xiàng)目管理VS產(chǎn)品管理

就像當(dāng)初我所在的聯(lián)想一樣，高效體力協(xié)作的團(tuán)隊(duì)都具備極為出色的項(xiàng)目管理能力。相信海爾與聯(lián)想一樣，都具備引以為傲的完備的項(xiàng)目流程，它們能夠讓任何一個(gè)人迅速成為一架高速運(yùn)轉(zhuǎn)的龐大機(jī)器中的一個(gè)螺絲釘或齒輪。所以對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，是否能夠通過(guò)有效的管理方式降低失控風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率是首要目標(biāo)。比如典型的甘特圖就是做這個(gè)用的。而且連盛行于互聯(lián)團(tuán)隊(duì)中的敏捷項(xiàng)目管理也是為了更有效的體力協(xié)同而產(chǎn)生的。一個(gè)優(yōu)秀的敏捷教練可以告訴你如何更快，但確無(wú)法讓團(tuán)隊(duì)看得更深。

而對(duì)于未知市場(chǎng)而言，隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)反饋來(lái)調(diào)整產(chǎn)品策略顯得更為重要，這樣就促使產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位的誕生。做過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理的朋友都知道，如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)辦法帶給團(tuán)隊(duì)對(duì)于市場(chǎng)更深入的洞察和理解，而僅僅是履行項(xiàng)目管理的工作，他將陷入一種低效能的負(fù)面心態(tài)中，導(dǎo)致離開(kāi)團(tuán)隊(duì)。其實(shí)這種心態(tài)是市場(chǎng)通過(guò)團(tuán)隊(duì)和老板來(lái)投射到他身上的一種結(jié)果。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理都是溝通高手，他們之所以能夠有效地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，靠的不是什么先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法或者是高大上協(xié)作工具，而是將團(tuán)隊(duì)智慧凝結(jié)到一起的能力。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理而言，弄清楚什么是眼下最重要的問(wèn)題遠(yuǎn)比固定的工作計(jì)劃要重要的多。

畢業(yè)之初，聯(lián)想給了我一份對(duì)于優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理最直接的認(rèn)知，而騰訊則給了我對(duì)于優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理最深刻的體會(huì)。前者為高效的體力協(xié)作效率負(fù)責(zé)，后者則需整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效的腦力協(xié)作的依托。所以，即使在當(dāng)下的互聯(lián)公司，項(xiàng)目經(jīng)理大多還是由研發(fā)工程師來(lái)轉(zhuǎn)行擔(dān)任，在線協(xié)作工具也始終圍繞以產(chǎn)品上線為目標(biāo)的研發(fā)流程為主線進(jìn)行管理。

什么才是真正的腦力協(xié)作？

談了這么多，最后給你一個(gè)檢驗(yàn)清單，看看你的團(tuán)隊(duì)在多大程度上進(jìn)行了腦力協(xié)作？還是僅僅停留在體力協(xié)作的原始階段？

1. 在你所開(kāi)的會(huì)議中，其中有多少是用來(lái)安排工作的？有多少是用來(lái)開(kāi)放討論的？
2. 當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)聚在一起的時(shí)候，你希望趕緊領(lǐng)取到明確的任務(wù)還是希望聽(tīng)到伙伴的新想法，并分享自己的建議？
3. 你的工作計(jì)劃是否一成不變？還是會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)的討論而常常更新？你是否清晰地知道在做完當(dāng)前工作后的下一項(xiàng)工作的內(nèi)容？還是只有在做完后，通過(guò)反饋才知道？
4. 除了常規(guī)的在線協(xié)作工具之外，你的團(tuán)隊(duì)是否擁有保留集體思考線索的地方？你們是否會(huì)持續(xù)地根據(jù)這些線索進(jìn)行討論？團(tuán)隊(duì)中有專人對(duì)這些線索用心維護(hù)么？
5. 你和你的團(tuán)隊(duì)如何來(lái)界定一項(xiàng)工作的完成？是完成具體的任務(wù)？還是期待看到反饋，并與之前的預(yù)期進(jìn)行對(duì)比和總結(jié)？
6. 你認(rèn)為你目前的工作成績(jī)是否可以通過(guò)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)？還是只能通過(guò)老板進(jìn)行評(píng)價(jià)？你認(rèn)為哪個(gè)對(duì)你的影響更重要？
7. 你認(rèn)為失敗是一件非常丟人的事情么？還是認(rèn)為失敗才是常態(tài)，只有基于失敗的思考才有可能到達(dá)成功？

我相信從體力協(xié)作上升到腦力協(xié)作并不是件容易的事情，但我更相信，腦力協(xié)作是這個(gè)時(shí)代對(duì)于我們提出的一個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。我正在收集和尋找這樣的方法，如果你有相似的經(jīng)歷或者好想法，請(qǐng)分享。

作者：王玨，微信公眾號(hào)：覺(jué)味互聯(lián)

本文由 @王玨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。