產(chǎn)品經(jīng)理時常需要與運營打交道，當有的B端產(chǎn)品經(jīng)理把自己的精力都鋪在運營工作上的時候，我們不免會疑惑：B端產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多關(guān)注需求分析，還是產(chǎn)品運營？作者結(jié)合一個故事與大家探討這個問題，一起來看看吧。

“B端產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多關(guān)注需求分析，還是產(chǎn)品運營？”

在一次部門周會上，有位同事拋出了這個問題，引發(fā)了大家的熱議。背景是該同事所在的供應(yīng)鏈履約中臺，最近的大部分精力都鋪在一個供應(yīng)鏈項目的運營工作上了，輔助業(yè)務(wù)方梳理業(yè)務(wù)規(guī)則、分析數(shù)據(jù)找方向、處理線上問題，好不容易抽出時間來寫的幾個需求，因為精力原因，思考的不夠，有很多漏洞，在評審會上被技術(shù)同學diss了，導致他開始懷疑自己的工作似乎偏離了自己的初衷，正在走向一條偏離正軌的不歸路。

B端產(chǎn)品經(jīng)理是否需要具備運營能力，這是一個很開放的話題，也是很多日常繁忙的產(chǎn)品朋友們共同的遭遇，可惜沒有標準答案，因為在不同公司，不同部門，不同階段，不同的人的理解都會不一樣。但是，在每個公司的每個現(xiàn)狀，是能夠找到明確答案的。本篇文章，木筆和大家一起詳聊一下產(chǎn)品經(jīng)理能力模型下的需求分析和產(chǎn)品運營這兩項技能，希望能夠給正在為此煩惱的朋友們一點思考和方向。

老規(guī)矩，先從一個故事開始講起。

01 小Q的故事

3年前，小Q入職了一家新零售公司，負責供應(yīng)鏈相關(guān)的產(chǎn)品工作，因為公司剛成立不久，業(yè)務(wù)和系統(tǒng)都在不斷的探索和嘗試，組織分工也不明確，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)同屬一個部門，大家都需要一起背業(yè)務(wù)指標，產(chǎn)品經(jīng)理也需要分擔一部分業(yè)務(wù)運營的工作，這對之前一直在大廠從事需求分析工作的小Q來說，是個很大的轉(zhuǎn)變，具有挑戰(zhàn)，但也足夠興奮，因為自己可以離業(yè)務(wù)更近了。

剛開始時，業(yè)務(wù)只是在小范圍試驗階段，小Q配合業(yè)務(wù)的節(jié)奏搭建了一套很簡單的進銷存系統(tǒng)來滿足業(yè)務(wù)日常的采購、庫存管理和訂單發(fā)貨業(yè)務(wù)，這段時間，小Q最主要的工作就是每天泡在庫房里，和業(yè)務(wù)溝通和梳理流程，然后整理成需求，和技術(shù)團隊評審、開發(fā)，系統(tǒng)從0到1的搭建過程很艱辛，連續(xù)3個月披星戴月，幾乎每個周末都在加班。

千呼萬喚，系統(tǒng)終于上線了，業(yè)務(wù)也可以放開手腳了，開始在每個城市開設(shè)門店，小Q便開始和業(yè)務(wù)同事到各地出差推廣系統(tǒng)和培訓系統(tǒng)，順便收集各方需求，這是小Q第一次做項目推廣實施，發(fā)現(xiàn)和呆在辦公室里寫需求是完全不一樣的感受，原來自己思考的很多場景和想法都是閉門造車，在現(xiàn)場并不是這樣的，還是要多深入一線哪！

慢慢的公司業(yè)務(wù)越來越大，業(yè)務(wù)場景也越來越豐富，有更多的業(yè)務(wù)需求提交過來，需要高優(yōu)支持，小Q又開始把主要精力放回需求分析上，不斷完善系統(tǒng)功能，再推廣應(yīng)用到每個門店里，由于只是功能的完善，除了重大功能更新需要去現(xiàn)場外，其余時間只需要遠程指揮即可，這樣就可以節(jié)省更多的時間了。

就這樣經(jīng)過2年多的持續(xù)迭代以后，業(yè)務(wù)模式已經(jīng)相當穩(wěn)定，業(yè)務(wù)發(fā)展也到了瓶頸期，很難再有野蠻的增長了，只能通過精細化運營來尋找新的增長點。當前階段，系統(tǒng)建設(shè)也趨于穩(wěn)定，需求也不多了，小Q便開始和業(yè)務(wù)一起搭建數(shù)據(jù)運營指標，并把很多精力放到了分析數(shù)據(jù)和挖掘問題上，一旦發(fā)現(xiàn)了一個新的機會點，便立即付諸行動，快速驗證，當然結(jié)果有好有壞。

做了很多的運營工作后，小Q發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理的成就感不光來自自己設(shè)計出了一套很受歡迎的系統(tǒng)，如果能夠找到數(shù)據(jù)背后的價值，為業(yè)務(wù)賦能，更是一件成就感滿滿的事……

02 需求分析與產(chǎn)品運營

從小Q的故事里可以看到，產(chǎn)品經(jīng)理的工作不是純粹的需求分析，還有部分產(chǎn)品運營的工作。

在大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司里，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品運營是同一個部門下的兩個不同的崗位，產(chǎn)品經(jīng)理負責需求分析，產(chǎn)品運營負責系統(tǒng)和業(yè)務(wù)相關(guān)的運營，大家彼此合作，一個像媽媽，負責生孩子，一個像奶媽，負責養(yǎng)孩子。但也有很多公司，需求分析和系統(tǒng)運營是不分家的，產(chǎn)品經(jīng)理既要負責生又要負責養(yǎng)，負責到底。

通常在一個分工明確的公司里，產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)是分屬不同的體系，產(chǎn)品經(jīng)理的職責主要是針對業(yè)務(wù)方梳理好的brd產(chǎn)出prd，設(shè)計系統(tǒng)，沒有過多其它的事情分散精力，產(chǎn)研配比在1：4或者1：5，即一名產(chǎn)品對接4到5名開發(fā)。這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理只要關(guān)注于做需求分析，產(chǎn)出高質(zhì)量的需求就好，不用關(guān)注業(yè)務(wù)的好壞（有業(yè)務(wù)方負責），不用梳理業(yè)務(wù)流程和規(guī)則（業(yè)務(wù)方梳理好了提過來），也不用管理項目進度和質(zhì)量（有專門的PMO負責）。

在這樣的工作環(huán)境里，需求分析能力就顯得尤為重要了，因為這幾乎就是我們工作的全部，工作成果好壞的評判標準主要是系統(tǒng)規(guī)劃能力、需求質(zhì)量的高低和設(shè)計的系統(tǒng)好壞，如果需求分析沒做好，工作自然是不合格的。

而在另外很多公司，產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)是屬于一個體系的，沒有那么明確的分工，沒有專門處理系統(tǒng)問題的人，沒有梳理業(yè)務(wù)規(guī)則產(chǎn)出brd的人，也沒有項目經(jīng)理跟進項目，還沒有專門的數(shù)據(jù)分析人員，這些事情大多都落在了產(chǎn)品經(jīng)理頭上，有些公司甚至還需要產(chǎn)品經(jīng)理背業(yè)務(wù)指標，這樣產(chǎn)品經(jīng)理就天然具備了運營屬性，除了完成需求分析和系統(tǒng)設(shè)計工作之外，還需要處理大量的運營工作，由于精力有限，產(chǎn)研比通常只能維持在1：3或1：2左右，有時可能更少。

需求分析工作相對比較聚焦，主要處理從需求調(diào)研到系統(tǒng)上線期間的需求相關(guān)事宜，核心精力集中在系統(tǒng)上線前。產(chǎn)品運營則要寬泛的多，除了需求之外的事情，都可以稱為運營，包括但不限于梳理業(yè)務(wù)SOP、系統(tǒng)實施與培訓、線上問題處理與跟進、線上數(shù)據(jù)分析、尋找業(yè)務(wù)機會等，核心精力集中在系統(tǒng)上線以后。

▲需求分析與產(chǎn)品運營工作分工

而根據(jù)運營的工作性質(zhì)不同，產(chǎn)品運營又可以分為系統(tǒng)運營和業(yè)務(wù)運營兩個方向：

（一）系統(tǒng)運營：偏系統(tǒng)方向，主要負責系統(tǒng)相關(guān)的運營工作，目的是為了讓系統(tǒng)的運行更加順暢，包含系統(tǒng)的上線推廣、系統(tǒng)的培訓、線上問題的反饋與處理機制、系統(tǒng)的策略配置與系統(tǒng)日常運維等；

（二）業(yè)務(wù)運營：偏業(yè)務(wù)方向，主要負責業(yè)務(wù)的推廣和增長，目的是為了讓業(yè)務(wù)能夠更好的發(fā)展，包含業(yè)務(wù)規(guī)則梳理、運營數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)機會挖掘、推廣方案制定與執(zhí)行等；

在項目上線前，主要工作是需求分析，上線初期，系統(tǒng)運營工作居多（培訓、推廣、問題處理），上線穩(wěn)定以后，就主要是業(yè)務(wù)運營工作了。如果在系統(tǒng)運營和業(yè)務(wù)運營過程中發(fā)現(xiàn)了新的問題或機會，會再回到需求分析階段，如此循環(huán)。

▲需求分析與產(chǎn)品運營工作分工

03 系統(tǒng)思維與運營思維

需求分析需要用到系統(tǒng)思維，產(chǎn)品運營用到運營思維，系統(tǒng)思維和運營思維其實是兩種非常不一樣的思維方式。

系統(tǒng)思維的目標是更好的實現(xiàn)系統(tǒng)能力，所以更多的關(guān)注業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)架構(gòu)，而運營思維則是為了更好的達成業(yè)務(wù)目標，更多關(guān)注業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)規(guī)則；系統(tǒng)思維非常注重結(jié)構(gòu)化和邏輯，要充分考慮哪些功能可以抽象到一起，哪些功能適合解耦，以此保證系統(tǒng)的合理性和靈活性，方便未來擴展，而運營思維則更需要發(fā)散，只有先發(fā)散才有可能在不同的點子里找到解決問題的最優(yōu)方法，一旦有了方法，就希望系統(tǒng)能夠快速支持，以便盡快驗證。

▲系統(tǒng)思維與運營思維

當這兩種思維碰撞到一起時，產(chǎn)品經(jīng)理既要兼顧系統(tǒng)的架構(gòu)合理性和穩(wěn)定性，又要能快速支持運營試錯，矛盾就產(chǎn)生了，這也是很多產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)運營之間的矛盾根源，因為想要搭建合理的架構(gòu)，就必然會犧牲一定的時間，沒法快速支持業(yè)務(wù)。同時，想要無限滿足業(yè)務(wù)運營天馬行空的要求，系統(tǒng)就只能定制化開發(fā)，朝不保夕，bug不斷，這當然是產(chǎn)品不能接受的。

所以，當產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)運營因為思維不同產(chǎn)生沖突時，就需要在這兩種思維中尋找一個平衡點，這個平衡點就是業(yè)務(wù)目標。無論是產(chǎn)品還是運營，都是為了更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)，盡早達成業(yè)務(wù)目標，大家應(yīng)該以此為前提尋求最優(yōu)解，用系統(tǒng)思維思考如何盡量在保證底層架構(gòu)完整的前提下快速支持業(yè)務(wù)，用運營思維思考在系統(tǒng)可實現(xiàn)的前提下來解決業(yè)務(wù)問題，如果大家能夠目標一致，很多矛盾也就迎刃而解了。

04 到底誰更重要？

了解了需求分析和產(chǎn)品運營的工作性質(zhì)和工作分工后，我們再回到文章開頭的那個問題上來，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多關(guān)注需求分析，還是產(chǎn)品運營？雖然兩者需要不同的技能，但并不是南轅北轍，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，處在不同的階段，需要的技能是不一樣的，重要程度也有所不同，我們試著從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來探討一下。

回到小Q的故事上來，我們把小Q的經(jīng)歷整合一下，便是一個完整的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的發(fā)展路徑，大多數(shù)的業(yè)務(wù)都會經(jīng)歷起步期、快速擴張期、平穩(wěn)發(fā)展期和穩(wěn)定運行期4個階段，產(chǎn)品經(jīng)理身處其中，在每個階段的貢獻有所不同。

（一）業(yè)務(wù)起步階段。業(yè)務(wù)在剛起步時，通常以試水和MVP模式驗證為主，業(yè)務(wù)量沒那么大，系統(tǒng)也只需要用最基礎(chǔ)的功能做支持即可。這個階段也是系統(tǒng)從0到1的基礎(chǔ)建設(shè)階段，產(chǎn)品經(jīng)理在以最小模型支持業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，還要考慮到系統(tǒng)未來的擴展性，比如業(yè)務(wù)的擴展、數(shù)據(jù)的擴展、功能的擴展、權(quán)限和角色的擴展等，以便后續(xù)業(yè)務(wù)做大做強時，系統(tǒng)建設(shè)能快速跟上，不會拖業(yè)務(wù)后腿。這個階段就對產(chǎn)品經(jīng)理的需求分析能力和系統(tǒng)設(shè)計能力要求較高，而對運營能力要求較少。

（二）快速擴張期。此時業(yè)務(wù)模式已經(jīng)跑順，系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)也完成了，到了快速推廣復制階段，比如不停的開城、開倉，這個階段需要的產(chǎn)品運營能力，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作是跟隨業(yè)務(wù)擴張的節(jié)奏做系統(tǒng)相關(guān)的實施推廣（前提是沒有專門設(shè)立實施推廣的崗位），做培訓、整理SOP、并收集和處理推廣過程中的問題等。

（三）平穩(wěn)發(fā)展期。這個階段業(yè)務(wù)推廣已經(jīng)基本完成，業(yè)務(wù)進入到平穩(wěn)發(fā)展期，流程通暢，線上問題逐漸變少，產(chǎn)品經(jīng)理的主要精力又會回到系統(tǒng)功能的迭代上來，需要不斷完善系統(tǒng)功能以滿足業(yè)務(wù)訴求，需要的主要技能又是需求分析能力了。

（四）穩(wěn)定運行期。這個階段的業(yè)務(wù)已經(jīng)過了高速發(fā)展期，沒有特別大的波動了，急需要通過精細化運營來尋找新的增長曲線，此時系統(tǒng)也趨于穩(wěn)定，如果產(chǎn)品經(jīng)理想要創(chuàng)造更多的價值，就不能只把心思放在系統(tǒng)上了，而是應(yīng)該和業(yè)務(wù)一起去尋找新的發(fā)展方向，那就需要有業(yè)務(wù)運營能力了，分析數(shù)據(jù)、挖掘機會，然后再快速轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求，如此反復。

▲不同業(yè)務(wù)階段的產(chǎn)品技能

無論身處哪個階段，不管組織上如何分工 ，業(yè)務(wù)還是那些業(yè)務(wù)，問題還是那些問題，只是每個公司的分工方式不同，有的公司要求產(chǎn)品經(jīng)理更加專注于需求分析和系統(tǒng)設(shè)計，有的公司則希望產(chǎn)品經(jīng)理更加貼合業(yè)務(wù)，不希望產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間有那么明確的邊界，但不管如何，出發(fā)點都是為了更加高效的發(fā)展業(yè)務(wù)。

我們需要知道一個真相，公司的背后是商業(yè)和資本，需要為資本方負責，所以組織分工的初衷往往是為了更好的達成業(yè)務(wù)目標，并不是為了讓每位職場人過的舒坦，打工人們只能在資本方設(shè)立的規(guī)則下找到自己的價值，尋求自己的舒適區(qū)。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們的價值是持續(xù)的為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，而需求分析和產(chǎn)品運營都是我們創(chuàng)造價值的方式，也是我們提升產(chǎn)品能力必不可少的技能，只是在不同的公司、不同的階段側(cè)重點不同，所以不要排斥，等我們把兩項技能都了然于心以后，就能在不同的環(huán)境下都游刃有余了。

有時你認為的打雜，只是業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段的需要。

有時你認為的不務(wù)正業(yè)，正是你騰飛前的滑行時期。