編輯導(dǎo)讀：作為產(chǎn)品經(jīng)理，在實現(xiàn)產(chǎn)品目標的過程中，因為不懂技術(shù)和運營，你是否常常感覺被牽著鼻子走？本文作者結(jié)合自身經(jīng)驗，從技術(shù)、運營和設(shè)計三個方面對這個問題展開了梳理分析，并給出了自己的幾點建議，供大家一起學(xué)習(xí)參考。

初級產(chǎn)品經(jīng)理從最開始接觸產(chǎn)品時，大都做的一些偏執(zhí)行的工作，收集需求、寫文檔，畫原型，產(chǎn)品驗收，簡單問題的跟進處理等。

經(jīng)過1-2年的學(xué)習(xí)成長，你基本上掌握了一個產(chǎn)品的基本技能，需求分析、產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)據(jù)分析等等，能獨立負責1個產(chǎn)品模塊和整個產(chǎn)品，這時你要推動業(yè)務(wù)、運營、開發(fā)、測試等不同的部門或者角色來實現(xiàn)產(chǎn)品目標。

實現(xiàn)產(chǎn)品目標的過程，并不是那么順利，產(chǎn)品經(jīng)理要面對各種挑戰(zhàn)。在不懂技術(shù)和運營的情況下，很容易被牽著鼻子走。

本文將從以下三個方面，講講在從初級升到高級經(jīng)理的過程中，如何主導(dǎo)自己的產(chǎn)品，按產(chǎn)品規(guī)劃的路上走：

1. 不懂技術(shù)，被技術(shù)牽著鼻子走怎么辦
2. 不懂運營，被運營牽著鼻子走怎么辦？
3. 被吐槽產(chǎn)品沒有邏輯，設(shè)計沒有整體規(guī)劃怎么辦？

01 不懂技術(shù)，產(chǎn)品經(jīng)理被技術(shù)牽著鼻子走怎么辦？

開發(fā)經(jīng)常會說這個任務(wù)可能需求多點時間，不一定按時完成，你說的那種方式做不到，由于我們是QA轉(zhuǎn)產(chǎn)品經(jīng)理也是項目經(jīng)理的，經(jīng)常會被開發(fā)的闊論虎的一愣一愣的。無奈下只能妥協(xié)，因為爭論，只會讓開發(fā)覺得我們不信任他的技術(shù)，反而會產(chǎn)生逆反情緒。

先分析一下原因：

（1）我們是否把需求講清了，開發(fā)對需求理解有偏差，是否把功能想的過于復(fù)雜？

解決：講解需求時，加上功能的使用場景，哪類用戶會在什么情況使用來解決什么問題？具體的功能點、功能細節(jié)，幫助開發(fā)更加清晰的理解需求

（2）開發(fā)技術(shù)同學(xué)技術(shù)局限，真的做不了

解決：找到市場上同類產(chǎn)品類似功能，請開發(fā)依照畫葫蘆解決，自己做做競品和市場分析，是不是真的到了技術(shù)邊界，能搜到能做

（3）開發(fā)能做，不想做

解決：

1. 是開發(fā)嫌麻煩，態(tài)度問題，說服技巧，請技術(shù)總監(jiān)或者開發(fā)經(jīng)理幫助
2. 需求是否合理，這項需求是不是問題的最優(yōu)解決方案，這項工作最好在開發(fā)評審環(huán)節(jié)前做完，保證自己的需求是完善的，深思熟慮的，開發(fā)同學(xué)也會減少對需求的質(zhì)疑，而是集中在更多時間在技術(shù)實踐上
3. 近期排的太緊，不夠時間做，盡可能避免臨時加需求，根據(jù)具體情況拆板需求，延長開發(fā)時間或者放在下個版本
4. 超過技術(shù)邊界，真的做不了，不合理的需求，跟開發(fā)討論，出一個更合理的需求

02 不懂運營，運營話語權(quán)過大，產(chǎn)品被運營牽著鼻子走怎么辦？

產(chǎn)品的實現(xiàn)形式總被運營插手，而且作為電商公司，運營得到的支持和權(quán)限實在太多了。

往往我們只能提方案，不能做決定，往往運營有點新想法或變動，我們產(chǎn)品 UI 技術(shù)就要根據(jù)他們的想法去做變動，重要的是運營的策略一直沒定下來，卻總是把他們所收集到的站外案例，數(shù)據(jù)去當做平臺、產(chǎn)品的迭代依據(jù)……

如何才能走出這個怪圈，把產(chǎn)品的養(yǎng)成重新走上健康的路子上？

從案例中我們可以判斷，產(chǎn)品階段為運營驅(qū)動，分解一下案例中目前面臨的問題，

1. 運營職權(quán)過大，運營牽著產(chǎn)品走
2. 運營不懂產(chǎn)品，不懂產(chǎn)品和運營的關(guān)系。
3. 運營方向不明確造成的產(chǎn)品走向混亂，老板不懂產(chǎn)品和運營

主要從三方面解答：

1. 如果運營職權(quán)過大，產(chǎn)品沒有一點話語權(quán)，首先需要有數(shù)據(jù)說明之前運營給你的方案做出來的產(chǎn)品效果，拿著一段時間的數(shù)據(jù)去找老板，爭取話語權(quán)。
2. 產(chǎn)品經(jīng)理需也要懂運營，靠專業(yè)性去說法運營自己的方案的價值和可行性，同時可以對運營提出的方案進行評審，同時提出專業(yè)的建議和意見。
3. 幫助老板理清運營和產(chǎn)品的關(guān)系，產(chǎn)品負責界定和提供長期用戶價值，運營負責創(chuàng)造短期用戶價值+協(xié)助產(chǎn)品完善長期價值。

這當中，產(chǎn)品和運營間的關(guān)系之所以微妙，在于兩點。

1. 很多產(chǎn)品的長期價值并不是用戶一眼就能感知出來的，而是需要經(jīng)過一段時間的使用和體驗才能感知到的。所以，為了讓用戶得到這個長期價值，我們需要通過運營先去創(chuàng)造出來一些短期價值，以刺激用戶愿意先去嘗試使用它。
2. 很多產(chǎn)品的長期價值不是一蹴而就的，而是必須借由用戶的持續(xù)使用和反饋，經(jīng)過長期優(yōu)化迭代后才能成立的。所以，要是沒有用戶的使用和反饋，產(chǎn)品很可能永遠無法形成真正的長期價值。因而，在產(chǎn)品的長期價值還不是那么確定的時候，運營需要先通過創(chuàng)造一系列的短期價值讓用戶能夠先使用你的產(chǎn)品（來源黃有璨）。

03 產(chǎn)品經(jīng)理樹葉樹干的思維

產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常被吐槽；沒有邏輯，需求簡單復(fù)雜化，產(chǎn)品設(shè)計沒整體規(guī)劃，拿到需求，就去寫文檔，畫原型，或者是運營提什么需求，產(chǎn)品就做什么，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃。

產(chǎn)生上述問題很可能思維方式的原因，是一種偏執(zhí)行的思維方式，與技術(shù)同事做開發(fā)的思維方式很像，技術(shù)分析是“樹干——樹枝——樹葉”的任務(wù)分解過程，接到任務(wù)想到的是去怎么實現(xiàn)，技術(shù)人員很適應(yīng)并樂于用這種方式思考，可以把大問題分解成小問題，發(fā)現(xiàn)難點逐一攻克。

不少產(chǎn)品經(jīng)理都是做技術(shù)出身的，所以開始往往會用這種思路做需求，聽到用戶提出的功能點，直接想怎么做系統(tǒng)設(shè)計了，這導(dǎo)致有時候需求分析甚至已經(jīng)越俎代庖到“詳細設(shè)計”的職責了。大多數(shù)人在生活中也習(xí)慣于用這樣的思路來對付問題，

那么怎么避免這種技術(shù)分析的思維呢？這里推薦劉炯老師做產(chǎn)品的方法：“先畫樹干，再畫樹葉”

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該養(yǎng)成這樣的思維方式，拿到需求后“首先：樹葉——樹枝——樹干，其次：樹干——樹枝——樹葉”的分析過程，所以說完整的需求分析是一個“分-總-分”的過程。

高級產(chǎn)品經(jīng)理不會一門心思的撲在日常的執(zhí)行工作上，更多時間會用來思考產(chǎn)品方向、商業(yè)變現(xiàn)、產(chǎn)品關(guān)鍵指標的建立、團隊的管理上。

所以，在通往高級產(chǎn)品經(jīng)理的路上，主要做好2件事情：

1. 管事：做好產(chǎn)品規(guī)劃，讓團隊清晰的了解產(chǎn)品發(fā)展方向，使命、價值觀，并且讓團隊對產(chǎn)品的規(guī)劃有一個清晰的認識，未來的工作重點是什么，根據(jù)不同階段的產(chǎn)品，實施不同的計劃。
2. 管人：統(tǒng)籌團隊做到高度協(xié)同性，提升整個組織的積極性與運作效率，減少內(nèi)耗，同時做好招人、培養(yǎng)人、淘汰人的工作機制。

同時高級產(chǎn)品經(jīng)理是能獨立帶領(lǐng)團隊做出一個為公司掙得利潤的產(chǎn)品，他還必須有敏銳的商業(yè)嗅覺，同時有對市場和的判斷能力和營銷能力。

作者：艾文；公眾號：aipm12345，歡迎大家關(guān)注我的公眾號，與我交流。

本文由 @艾文 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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