編輯導(dǎo)語(yǔ)：什么是OKR？OKR和KPI又有什么區(qū)別？產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的意義是什么？該如何去制定呢？圍繞這幾個(gè)問(wèn)題，本文作者為我們做出了詳細(xì)地解答，讓我們來(lái)一起看看吧。

本文目錄：

一、什么是OKR

OKR（全稱Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人Andy Grove最初發(fā)明。

原本是是英特爾公司用以解決目標(biāo)聚焦與執(zhí)行效率的工具，之后被谷歌成功使用，現(xiàn)在也逐漸被很多國(guó)內(nèi)的公司所采用。

如今的企業(yè)正處于極具變革的市場(chǎng)和國(guó)際環(huán)境，各種不確定性增加，如何使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒并且高速發(fā)展，需要有不斷變革與創(chuàng)新并且賦有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品推出——這就需要公司的產(chǎn)品經(jīng)理的視野有一定的前瞻性。

正如所謂的冰淇淋效應(yīng)，如果產(chǎn)品經(jīng)理的工作任務(wù)是賣冰淇淋，那么產(chǎn)品經(jīng)理就要在冬天的時(shí)候開(kāi)始賣冰淇淋；如果產(chǎn)品經(jīng)理能在冬天的逆境中生存，就不會(huì)害怕在夏天的競(jìng)爭(zhēng)。

原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槎祛櫩蜕?，?huì)逼迫產(chǎn)品經(jīng)理想方設(shè)法降低成本、改善服務(wù)，采用各種產(chǎn)品策略來(lái)使自己的冰淇淋有競(jìng)爭(zhēng)力。

而OKR正是這樣一個(gè)工具，幫助產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注目標(biāo)，聚焦產(chǎn)品操作，做卓越的產(chǎn)品。正如世界旅館業(yè)大王康拉德·N·希爾頓在早年打工時(shí)曾被安排涮馬桶，他當(dāng)時(shí)給自己的一個(gè)目標(biāo)是“就算一輩子洗馬桶，也要做一個(gè)洗馬桶最出色的人”。

這也是他當(dāng)時(shí)給自己定的一個(gè)OKR，也是他成功的奧秘所在。

講到此，相信大家已經(jīng)對(duì)OKR是什么有了一個(gè)大致了解。很顯然OKR并不是績(jī)效考核的工具，而是一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)成果體現(xiàn)。

以康拉德·N·希爾頓“涮馬桶”為例，如果通過(guò)績(jī)效進(jìn)行考核的話，應(yīng)該是每天要涮多少馬桶、涮每個(gè)馬桶要控制在多長(zhǎng)時(shí)間、馬桶的光澤度是多少，用這些量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，是可以完成每天的工作任務(wù)，對(duì)每天的工作任務(wù)進(jìn)行量化。

但可以達(dá)到“洗馬桶最出色的人”這個(gè)目標(biāo)嗎？

不一定。就像我們每天大家都在做飯一樣，天天做飯，但不一定能成為大廚。

而OKR則是結(jié)果導(dǎo)向，可以防止大家在工作中過(guò)度迎合指標(biāo)，僅是為了滿足指標(biāo)的“裝模作樣”，而不注重實(shí)際效果。

二、產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的意義

產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR：

一方面是明確所做產(chǎn)品工作的目標(biāo)，使自己的明確的努力方向，也使管理層知道產(chǎn)品經(jīng)理所做的事情，給管理層一個(gè)結(jié)果，可以看到產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)出；

另一方面，則是產(chǎn)品經(jīng)理不斷隨著產(chǎn)品迭代，通過(guò)制定新的OKR挑戰(zhàn)自我，超越自我，沒(méi)有最好，只有更好。

結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)定理論之父埃德溫·洛克提出：“目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，則產(chǎn)生的結(jié)果越佳?！?/p>

那產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)理制定OKR的意義是什么呢？我認(rèn)為有下幾點(diǎn)。

1. 可以提升產(chǎn)品同公司戰(zhàn)略的匹配度

每家公司都有每家公司的使命和戰(zhàn)略。

而公司的戰(zhàn)略可以看作是一個(gè)大O（Objective），產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，首先要同公司戰(zhàn)略保持一致。

而產(chǎn)品經(jīng)理通過(guò)OKR的制定，明確產(chǎn)品的目標(biāo)與方向，可以很清晰看到自己準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是否符合公司的發(fā)展方向；避免同公司目標(biāo)背道而馳，花了大量了人力物力財(cái)力設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品，公司不認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)也不認(rèn)可，浪費(fèi)公司資源。

所以，制定產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR也便于直屬領(lǐng)導(dǎo)或是公司管理層即時(shí)了解你的工作方向，便于提早介入和校正，也是很好的同直屬領(lǐng)導(dǎo)和管理層的溝通工具——從而提升產(chǎn)品經(jīng)理所設(shè)計(jì)產(chǎn)品最終投向市場(chǎng)的成功率。

2. 可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)意識(shí)

我自己一直認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理一定不僅僅是寫寫PRD（Product Requirements Document，產(chǎn)品需求文檔），產(chǎn)品經(jīng)理僅僅是寫PRD，這樣的產(chǎn)品經(jīng)理太初級(jí)了。

產(chǎn)品經(jīng)理有個(gè)非常重要的工作技能，其實(shí)就是激發(fā)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員的士氣。產(chǎn)品經(jīng)理所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品最終落地，需要運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、測(cè)試、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的通力協(xié)作。

而各團(tuán)隊(duì)成員，往往最初不知道你產(chǎn)品要做什么，不同成員間的背景、知識(shí)和性格也各個(gè)相同。因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要通過(guò)制定OKR，使團(tuán)隊(duì)各成員間有了努力的目標(biāo)和方向，并很明確知道最后的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)和范圍。

使得不同成員間，原本覺(jué)得和自己無(wú)關(guān)的工作內(nèi)容，也有了努力的方向。通過(guò)OKR，提升團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)意識(shí)，并為之思考與努力，提升產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)工作效率。

3. 可以快速提升產(chǎn)品適應(yīng)不斷變化市場(chǎng)的能力

西漢·司馬遷《史記·高祖本紀(jì)》中寫道：“夫運(yùn)籌策如帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，是產(chǎn)品的指揮官。通過(guò)制定OKR，可以很清晰描繪出產(chǎn)品作戰(zhàn)地圖，完善產(chǎn)品戰(zhàn)略部署。

一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR往往是半個(gè)月，一個(gè)月或是一個(gè)季度為一個(gè)周期，這樣產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)就能以一個(gè)相對(duì)比較高的頻率來(lái)復(fù)盤前期產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品策略的合理性，從而適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。

例如：我們?cè)O(shè)計(jì)的一款產(chǎn)品，最初切入一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，最初的OKR是讓用戶熟知；而隨著市場(chǎng)變化，可能越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這個(gè)賽道，OKR則會(huì)調(diào)整為做這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)TOP1的產(chǎn)品。

產(chǎn)品經(jīng)理通過(guò)制定OKR，可以使產(chǎn)品經(jīng)理的工作聚焦在少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)上，從而提高產(chǎn)品在市場(chǎng)上的適應(yīng)度和競(jìng)爭(zhēng)力。

三、產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR和KPI的區(qū)別

之前也有朋友問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際工作中，也發(fā)現(xiàn)有公司OKR和KPI在同時(shí)使用。

先來(lái)簡(jiǎn)單看一下KPI的定義：

Key Performance Indicator（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

很顯然，OKR注重實(shí)施的目標(biāo)路徑，重視結(jié)果與方向，而KPI更多的是如何能更快的朝著結(jié)果和方向前行。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。如果你運(yùn)營(yíng)著一家大巴車公司，如果讓下屬制定OKR，可以是，“讓更多的乘客乘坐大巴車”，而KPI則是，“提升大巴車的上坐率”。

我們知道，上座率其實(shí)是上座人數(shù)與總座位數(shù)的比值。假如大巴車有50個(gè)座位，這個(gè)月假設(shè)有10個(gè)人乘坐，上座率是20%。KPI考核的話，會(huì)有個(gè)什么問(wèn)題呢？

假如下個(gè)月的KPI要求是不低于20%，但下個(gè)月發(fā)現(xiàn)僅有5個(gè)人乘坐，明顯是達(dá)不到KPI的，怎么辦呢？

把座位減少到25個(gè)，結(jié)果上座率還是20%，似乎滿足了KPI，但對(duì)企業(yè)發(fā)展毫無(wú)幫助。而OKR則是讓員工更深層次的去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，乘坐的人少了，是不是乘客對(duì)服務(wù)不滿意還是市場(chǎng)有了新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入？

簡(jiǎn)而言之，OKR和KPI的區(qū)別如下表所示：

四、產(chǎn)品經(jīng)理如何制定OKR

1. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的需要遵循的原則

1. 原則1：OKR要同企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略一致；
2. 原則2：OKR要有明確的時(shí)間范圍；
3. 原則3：OKR要明確方向；
4. 原則4：OKR要具備可實(shí)現(xiàn)性并且具有一定挑戰(zhàn)。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的方式

方式1：自上而下，則是管理層或是產(chǎn)品經(jīng)理的直屬主管直接將OKR劃分給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理將目標(biāo)分解，劃分給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

這種制定方法的優(yōu)勢(shì)是可以快速進(jìn)行劃分，有效傳導(dǎo)，便于產(chǎn)品經(jīng)理同上級(jí)同產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的協(xié)同。

這種方式要求管理層，產(chǎn)品經(jīng)理的上級(jí)有較強(qiáng)的規(guī)劃意識(shí)和前瞻的視野，對(duì)公司對(duì)下屬目前正在做的事情和將來(lái)要做的事情非常熟悉，對(duì)制定者的能力要求比較高。

方式2：自下而上，則是由產(chǎn)品經(jīng)理或是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)制定各自的OKR，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員的OKR由產(chǎn)品經(jīng)理匯總，并制定產(chǎn)品經(jīng)理OKR，然后再向產(chǎn)品經(jīng)理的上一級(jí)進(jìn)行歸集。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)的可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的參與度，可以使團(tuán)隊(duì)成員和產(chǎn)品經(jīng)理在制定OKR的同時(shí)，進(jìn)一步熟悉公司的戰(zhàn)略方向。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的基本流程

1. 流程1：明確公司戰(zhàn)略與發(fā)展方向；
2. 流程2：制定OKR并確定OKR優(yōu)先級(jí)；
3. 流程3：持續(xù)跟蹤和檢視OKR執(zhí)行情況；
4. 流程4：OKR升級(jí)與迭代。

4. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR實(shí)戰(zhàn)

假如你是一名銀行消費(fèi)信貸數(shù)字化產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，銀行決定讓你負(fù)責(zé)，從0到1新開(kāi)發(fā)一個(gè)數(shù)字化個(gè)人貸款的產(chǎn)品。

你作為產(chǎn)品經(jīng)理，如何制定OKR？

既然領(lǐng)導(dǎo)讓你負(fù)責(zé)這款新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，你首先要先和自己的領(lǐng)導(dǎo)去深入溝通一下，先了解一下領(lǐng)導(dǎo)這里目標(biāo)和要求。

因?yàn)槊考夜绢I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不一樣，如果領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)制定好了他的OKR，作為產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)自上而下進(jìn)行OKR的制定就可以了。這種比較簡(jiǎn)單，如果領(lǐng)導(dǎo)給了產(chǎn)品經(jīng)理極大的自由度，這時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理就要根據(jù)實(shí)際情況，制定OKR。

這個(gè)OKR更像是一個(gè)承諾，一個(gè)“軍令狀”。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，肯定要規(guī)劃自己所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的Roadmap，而最初的OKR的制定也比較單純。

既然是數(shù)字化個(gè)人貸款產(chǎn)品，數(shù)字化是關(guān)鍵。以前的個(gè)人貸款，可能需要線下進(jìn)行申請(qǐng)，也可能是申請(qǐng)周期非常長(zhǎng)，用戶申請(qǐng)的流程復(fù)雜。

我們?cè)谧珜戇@款產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)，可以從兩個(gè)方面出發(fā)：一個(gè)是我們的產(chǎn)品要做什么【副詞】+【動(dòng)詞】+【名詞】；另一個(gè)則是我們?yōu)槭裁催@樣做【以動(dòng)詞】+【名詞】。

那么產(chǎn)品經(jīng)理在陳述這所負(fù)責(zé)的這款產(chǎn)品時(shí)，可以描述為”打造一款全數(shù)字化，快速的個(gè)人貸款產(chǎn)品，占領(lǐng)客戶心智。”

那么產(chǎn)品經(jīng)理最初制定的OKR，可以如下：

產(chǎn)品第一期上線后，可能又到了一個(gè)新的階段。這個(gè)時(shí)候，通過(guò)對(duì)產(chǎn)OKR的復(fù)盤，制定新的OKR，也就是上圖中第二個(gè)表格。

產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR時(shí)，往往是定性，而不是定量。

不是說(shuō)完全不可以定量，主要是使用定量目標(biāo)往往給產(chǎn)品經(jīng)理造成限制，帶來(lái)壓力，太過(guò)于糾結(jié)數(shù)字，抑制產(chǎn)品經(jīng)理思考的創(chuàng)新性；而且稍有不慎，使得OKR變成了KPI，失去了當(dāng)時(shí)制定OKR的初衷。

五、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于OKR而言，這個(gè)體系和知識(shí)內(nèi)容，其實(shí)是非常多的，本文也不可能面面俱到，只能是拋磚引玉。

因?yàn)镺KR摒棄了針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理崗位的績(jī)效考核，所以O(shè)KR能夠充分釋放產(chǎn)品經(jīng)理的潛力。同時(shí)，讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平，工作更為高效。

而對(duì)于OKR的檢查和評(píng)價(jià)，我們可以使用SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）方法進(jìn)行檢查：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是不是比較明確，沒(méi)有歧義；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是不是可以定期或不定期進(jìn)行跟蹤；
3. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是很容易達(dá)到，還是具有一定挑戰(zhàn)性，實(shí)現(xiàn)的可能性是多少；
4. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是否指定了KR的責(zé)任人；
5. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是否有時(shí)間范圍。

最后，總而言之，產(chǎn)品經(jīng)理制定的OKR，對(duì)組織發(fā)展有重大的意義。它能促使產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，乃至公司全體員工走出舒適區(qū)，超越能力邊界。

正因?yàn)樘魬?zhàn)的存在，才使得產(chǎn)品經(jīng)理才有憂患意識(shí)，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，從而適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。

只有不斷改善、創(chuàng)新和突破，才能讓產(chǎn)品經(jīng)理的能力不斷提升，才能持續(xù)發(fā)展。對(duì)個(gè)人是如此，對(duì)團(tuán)隊(duì)如此，對(duì)公司如此，對(duì)社會(huì)也是如此。

作者：王佳亮，中國(guó)計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)（CCF）會(huì)員。微信公眾號(hào)：佳佳原創(chuàng)

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