編輯導(dǎo)讀：升職加薪，是職場不變的話題。它與個人能力成長速度有關(guān)，也與環(huán)境、時機、運氣有關(guān)。從產(chǎn)品助理到產(chǎn)品專家，要跨越產(chǎn)品經(jīng)理、中級產(chǎn)品經(jīng)理和高級產(chǎn)品經(jīng)理這三個階段。那么，每個階段的工作重點是什么？需要具備什么技能？本文作者對此展開了梳理分析，與大家分享。

筆者之前一直秉持的是寫一些與數(shù)據(jù)相關(guān)的文章，但是在這個過程中（尤其是昨天深圳召開的產(chǎn)品經(jīng)理大會上聽到的）對自己進行了反思，自己對自己定位太狹隘了。正如大會上所說“在工作中你是產(chǎn)品經(jīng)理，但是在生活中你是丈夫是父親，我們只是在工作上的角色是產(chǎn)品經(jīng)理而已”，所以我們不能對自己定義太狹隘，否則就會對自己束縛過大。

所以，結(jié)合著在大會上學(xué)到的內(nèi)容以及自己的實踐，想和大家分享下，產(chǎn)品經(jīng)理晉級的必備條件。

一、概述

產(chǎn)品經(jīng)理的價值是什么？引用俞軍的《產(chǎn)品方法論》里面的話就是“產(chǎn)品經(jīng)理是為企業(yè)創(chuàng)造可以與用戶進行價值交換的服務(wù)”。

所以，產(chǎn)品經(jīng)理的核心就是需要創(chuàng)造有價值的服務(wù)。

在這里，我們需要引申一下，產(chǎn)品經(jīng)理我們是一個獨立的“CEO”，外界所有的人，都是我們的“用戶”。因此，我們不僅僅是為了“企業(yè)”的用戶創(chuàng)造價值服務(wù)，也需要為我們產(chǎn)品經(jīng)理服務(wù)的上下游創(chuàng)造價值服務(wù)。這里的上下游，筆者不再贅述，各位讀者可以根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作流程自行梳理。

筆者梳理下針對各個不同的職級，產(chǎn)品經(jīng)理需要輸出的價值內(nèi)容是什么？

眾所周知，產(chǎn)品經(jīng)理的路線一般是“產(chǎn)品助理->產(chǎn)品經(jīng)理->中級產(chǎn)品經(jīng)理->高級產(chǎn)品經(jīng)理->產(chǎn)品專家”，而走管理路線的話一般是“產(chǎn)品經(jīng)理->主管/經(jīng)理->產(chǎn)品總監(jiān)->VP”，由于筆者暫時沒有走到“產(chǎn)品總監(jiān)”的位置，所以筆者這次主要介紹的路線是第一條“產(chǎn)品助理——>產(chǎn)品專家”。

• 產(chǎn)品助理，一般只需要做好產(chǎn)品經(jīng)理交代的任務(wù)，畫畫圓形、寫寫需求文檔即可。
• 產(chǎn)品經(jīng)理，需要的是做好產(chǎn)品本身的管理。
• 中級產(chǎn)品經(jīng)理，需要學(xué)會向上級匯報，向領(lǐng)導(dǎo)匯報。
• 高級產(chǎn)品經(jīng)理，需要學(xué)會做產(chǎn)品規(guī)劃。
• 產(chǎn)品專家，需要深入行業(yè)，做產(chǎn)品戰(zhàn)略、行業(yè)洞察、商業(yè)生態(tài)等內(nèi)容。

當(dāng)前的產(chǎn)品能力理論體系都比較成熟了，接下來將詳細(xì)講解，如下圖所示的內(nèi)容。

二、管理——產(chǎn)品經(jīng)理

所論及的管理是產(chǎn)品經(jīng)理要對當(dāng)前的產(chǎn)品及產(chǎn)品團隊進行統(tǒng)一的管理。管理分為3個方面：

1. 需求的管理

需求的管理分為兩部分，一部分是需求池的管理，另一部分是需求迭代的管理。

a）需求池的管理可以根據(jù)情況，分為外部需求池和內(nèi)部需求池。

外部需求池是指針對自己服務(wù)的業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)線、或者業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理在使用過程中提出來的。一般他們會根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)的演變、產(chǎn)品使用的體驗度、使用問題，針對性的提出對產(chǎn)品的改進建議，從而形成了外部的需求池，但外部的需求池需要做的事情很多，需要對需求進行鑒別是否為客觀真實存在的需求；

其次是需要根據(jù)產(chǎn)品的定義是否屬于產(chǎn)品邊界范圍內(nèi)的需求，然后是根據(jù)重要等級對業(yè)務(wù)需求進行提煉為產(chǎn)品需求，最后再根據(jù)產(chǎn)品需求進行優(yōu)先級的等級排序，納入到內(nèi)部需求池。

內(nèi)部需求池一般來源于兩部分，一部分是外部需求池的需求清洗，另外一部分是自己的運營過程發(fā)現(xiàn)或者是部門的戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。也就是說，所有團隊的需求來源都是來自于內(nèi)部需求池。內(nèi)部需求池需要秉持的原則就是，戰(zhàn)略布局，創(chuàng)造最大的價值體驗進行優(yōu)先排列。（ps：需求池的管理都有規(guī)范的模版，可以在底部掃描二維碼私信獲?。?/p>

b）需求迭代的管理則主要是對需求進行產(chǎn)品化和迭代跟進。

產(chǎn)品化的過程就是需要有一套規(guī)范的流程，包括調(diào)研（市場調(diào)研、用戶調(diào)研、競品調(diào)研）->業(yè)務(wù)邏輯需求設(shè)計->原型設(shè)計->prd文檔輸出->需求評審->需求計劃會（對需求進行任務(wù)拆分并進行工期評估和迭代排期）->開發(fā)（有進度管理和風(fēng)險管理）->上線->運營->內(nèi)部需求池，從而形成一個完整的產(chǎn)品工作閉環(huán)流程。

這里特別說明一點，在當(dāng)前的時代，產(chǎn)品上線并不等于結(jié)束，而僅僅只是開始。運營需要制定詳細(xì)的指標(biāo)跟蹤和指標(biāo)目標(biāo)，所以在需求設(shè)計的階段就需要定義好運營目標(biāo)，如此才能方便在產(chǎn)品迭代過程中進行針對性的事件埋點，從而有效的了解產(chǎn)品的運營情況。

2. 產(chǎn)品質(zhì)量的管理

產(chǎn)品質(zhì)量的管理主要從兩方面來理解，一方面是產(chǎn)品的滿足場景需求的質(zhì)量，另外一部分是產(chǎn)品本身運行狀況的質(zhì)量。

a）產(chǎn)品滿足需求場景的質(zhì)量，就是要確保開發(fā)完全理解業(yè)務(wù)場景。

產(chǎn)品經(jīng)理的主要手段就是原型+prd。一般而言，需求評審和平時的溝通效果都遠遠小于原型+prd文檔的。由于人的異質(zhì)性，人與人之間的溝通存在信息的消耗，并不能準(zhǔn)確傳達出自己的思想或者無法有效get到對方的意思。因此原型+prd是最有效的樣例說明。原型和prd的規(guī)范，業(yè)內(nèi)也有統(tǒng)一的定義，這里筆者不再贅述。

b）產(chǎn)品本身運行狀況的質(zhì)量，就是產(chǎn)品在驗收過程中，要考慮到產(chǎn)品在不同場景下的使用是否充分考慮了異常場景的兼容處理。

產(chǎn)品的容錯處理搞，產(chǎn)品的體驗度才會很好。比如讓你做一個智能評測你的風(fēng)險，填寫了半天系統(tǒng)告知你無法計算你的風(fēng)險，是不是有一種砸手機的沖動。

3. 團隊的管理

團隊的管理其實主要是對團隊氛圍的管理和調(diào)和，筆者有親身感受。筆者所帶的一只團隊，團隊氛圍特別好，好到的程度是，團隊內(nèi)的各個成員之間都是相互幫助，對共同負(fù)責(zé)的產(chǎn)品都非常有主人翁的意識。

這里舉一個非常能說明的例子，筆者帶的團隊，在6月份的重要季度迭代的時候，受到公司戰(zhàn)略調(diào)整的影響，整個資源都徹底傾向于另外一個項目。筆者團隊所有的測試資源都被抽離，另一個前端的工作量非常大，有可能無法按期提測。

在這個期間，其實筆者沒有開過一次風(fēng)險會議，也沒有開過什么早會、晚會，筆者的團隊都自發(fā)的肩負(fù)起哪里缺失補哪里。

后端開發(fā)幫助前端部署nignx服務(wù)環(huán)境，解決微信公眾號授權(quán)等問題，同時后端也積極幫助產(chǎn)品和項目管理部溝通測試資源，產(chǎn)品（也就是筆者這邊）在瘋狂的進行測試。在最后提測階段，所有的人員都進入了測試階段，同時也協(xié)調(diào)了一個測試2天時間來保證基本測試質(zhì)量，有問題都是產(chǎn)品、開發(fā)一起共同探討技術(shù)解決方案，產(chǎn)品也積極和業(yè)務(wù)溝通相應(yīng)的解決方案。最后的效果是整個迭代按質(zhì)按時上線，且無任何問題，非常穩(wěn)定。

筆者對團隊氛圍的管理主要有兩方面，一個是在平時的工作過程中，和開發(fā)站在一起，從他們的角度去考慮問題以及方案，盡量不要讓開發(fā)去承擔(dān)業(yè)務(wù)問題。另外一個方面，就是業(yè)務(wù)對我們負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的贊賞，筆者也積極在團隊內(nèi)部分享，讓他們都充分感受到自己工作的價值體現(xiàn)。

三、匯報——中級產(chǎn)品經(jīng)理

匯報主要分為兩方面，一方面是工作過程匯報，另一方面是結(jié)果匯報。良好的匯報習(xí)慣和行為，可以有效進行向上管理，獲取自己所需的資源，也能在領(lǐng)導(dǎo)面前留下深刻的印象。

1. 工作過程的匯報

宏觀來說就是需求節(jié)奏和項目節(jié)奏的進度匯報（ps：也是有規(guī)范的模版以及成熟的方法論）。需求節(jié)奏就是產(chǎn)品經(jīng)理自己對自己的工作的安排的時間計劃，讓領(lǐng)導(dǎo)一目了然的知道整個項目未來的路是在一步一步在鋪墊的。

而項目節(jié)奏的進度也就是燃盡圖，或者時間計劃的工作進度，讓領(lǐng)導(dǎo)一目了然知道整個項目當(dāng)前的進度情況，風(fēng)險情況。匯報的方式可以有2種，一種是發(fā)郵件（日報、周報的形式），另外一種是在線文檔的更新維護。其實兩種方式的匯報內(nèi)容都是一樣的。

2. 結(jié)果匯報

產(chǎn)品經(jīng)理需要對整個產(chǎn)品的結(jié)果和價值輸出負(fù)責(zé)，因此定期（如月度、季度）撰寫ppt，總結(jié)和回顧當(dāng)前產(chǎn)品新特性的運營情況，對各個指標(biāo)的提升情況，以及業(yè)務(wù)使用的反饋情況這幾個方面的內(nèi)容，然后再根據(jù)運營情況，展望下個階段的項目規(guī)劃。

四、規(guī)劃——高級產(chǎn)品經(jīng)理

這個階段，產(chǎn)品經(jīng)理就需要對產(chǎn)品的未來走向有一個目標(biāo)性的規(guī)劃，這個規(guī)劃可以是未來一年、未來三年等的，但一定會有一個產(chǎn)品的可預(yù)見未來的規(guī)劃的目標(biāo)。

這個時候做產(chǎn)品，不再是拘泥于一個“點”、一條“線”的產(chǎn)品思考，而是要結(jié)合一個“面”，甚至是一個“體”來思考。比如筆者所在的公司是一個大金融行業(yè)的公司，而同時筆者所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，又是一條業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品（公司內(nèi)部有好幾條業(yè)務(wù)線，不同業(yè)務(wù)線的業(yè)績提層不同，而且數(shù)據(jù)隔離），領(lǐng)導(dǎo)要求筆者將這條業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品打造成公司平臺級的產(chǎn)品。

打造成平臺級的產(chǎn)品不難，難的是對業(yè)務(wù)的“錢”的劃分，非常難以拿捏。所以這個時候就需要從整個公司的成面上來考慮從一條業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品演化為一個公司平臺級的產(chǎn)品的變化。

對于所做的產(chǎn)品的需求，也需要考慮到公司的戰(zhàn)略的發(fā)展，來進行產(chǎn)品設(shè)計。比如，筆者的領(lǐng)導(dǎo)要求筆者的產(chǎn)品需要支持另外一條業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品服務(wù)支撐。這個時候，筆者考慮的不是僅僅去支撐這條業(yè)務(wù)線，而是可能未來其他很多業(yè)務(wù)線都有可能會來使用筆者的產(chǎn)品服務(wù)。

因此，筆者在設(shè)計之初，從業(yè)務(wù)架構(gòu)上就考慮的是所有業(yè)務(wù)線接入使用筆者產(chǎn)品服務(wù)的形態(tài)來進行統(tǒng)一的設(shè)計。最終的效果就是，筆者的產(chǎn)品很快又迅速被其他業(yè)務(wù)線接入使用，而且還不用過多占用筆者的開發(fā)資源，同時又能快速滿足公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

五、總結(jié)

自此，產(chǎn)品經(jīng)理從初級到高級就暫時分享到這里，歡迎大家留言探討。

總之，筆者想說的是，我們在閱讀很多產(chǎn)品著作的時候，似懂非懂，但不要氣餒，等到你自己碰到的時候，就會突然恍然大悟，原來之前自己就學(xué)過類似的產(chǎn)品方法論。而且，很多能力，雖然這些著作沒有說清楚是哪個層次的產(chǎn)品人所具備的，但是的確這些能力，在不同的產(chǎn)品經(jīng)理的階段會有不同的側(cè)重點。

逐步點亮技能樹，逐步走向更高級的產(chǎn)品人！

作者：蕭羽；公眾號：數(shù)據(jù)產(chǎn)品之道

本文由 @蕭羽 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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