編輯導(dǎo)讀：互聯(lián)網(wǎng)流量紅利殆盡，C端的天花板隱約可見(jiàn)，巨頭們紛紛把目光投向了to B行業(yè)，To B能成為了互聯(lián)網(wǎng)“風(fēng)口”。本文作者從為什么To B這么火出發(fā)，從多個(gè)維度分析了To B和To C的區(qū)別，以及分享了一些個(gè)人心得，希望看完后對(duì)你做To B產(chǎn)品有所幫助。

“這兩年由于人口紅利消失和大環(huán)境的變化，導(dǎo)致ToC的生意越來(lái)越難做，一批又一批的企業(yè)倒在血泊里。ToB雖然現(xiàn)在很火熱，但是也可能是一條不歸路。在這個(gè)尷尬局面下，我們?cè)撊绾卧赥oB的路上少走彎路呢？”

to be or not to be

莎士比亞在《哈姆雷特》中有句經(jīng)典臺(tái)詞“to be or not to be ,that is a question”，雖然此“be”非彼“B”，但是這句話想表達(dá)的意思正好映襯了主題想表達(dá)的，也是現(xiàn)在很多企業(yè)或個(gè)人遇到的難題。為解答這個(gè)難題，文章將分三個(gè)部分跟大家分享下ToB和ToC的心得，三部分內(nèi)容大致如下：

1. BC的輪回，主要介紹了產(chǎn)品的歷程以及為什么現(xiàn)在ToB這么火。
2. 全方位對(duì)比，對(duì)ToB和ToC的企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)、客戶群體、產(chǎn)品等全方位的對(duì)比，看兩者有什么區(qū)別。
3. 心得體會(huì)，把自己一些做ToB和ToC產(chǎn)品的心得體會(huì)進(jìn)行總結(jié)。

01 BC的輪回

從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提出之日起，ToB就以迅雷不及掩耳之勢(shì)火起來(lái)了，BAT等各大巨頭都開(kāi)始擁抱ToB并且大力宣傳，感覺(jué)不ToB就要垮了一樣，那到底為什么ToB就這么火了呢，下面我們來(lái)層層遞進(jìn)的分析下。

1. 通過(guò)宏觀經(jīng)濟(jì)情況看輪回的本質(zhì)

系列一做產(chǎn)品少走彎路系列一：上帝視角（1）中分析過(guò)產(chǎn)品的發(fā)展歷程，一共經(jīng)歷了4個(gè)階段，分別是消費(fèi)品時(shí)代、軟件時(shí)代、消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。這四個(gè)階段企業(yè)剛好經(jīng)歷了ToC-ToB-ToC-ToB的兩個(gè)輪回。

為什么企業(yè)ToB、ToC會(huì)輪流主導(dǎo)，本質(zhì)是什么呢？

企業(yè)之本是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，不管輪回如何轉(zhuǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是跟著錢走，錢在哪企業(yè)就會(huì)做好對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品賣到哪，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然，所以我們要看社會(huì)上錢是怎么流動(dòng)的。

國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)情況

從改革開(kāi)放至今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)了40多年的發(fā)展，年均保持9%以上，靠的是三家馬車（外貿(mào)，消費(fèi)和投資）的拉動(dòng)。但是如果還想要繼續(xù)保持高增長(zhǎng)，則得靠目前火熱的高科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。

這個(gè)過(guò)程中增長(zhǎng)的邏輯大致如下，改革開(kāi)放國(guó)家提倡讓少數(shù)人富起來(lái)–少數(shù)人開(kāi)辦工廠做外貿(mào)–人口紅利和政策紅利加速中國(guó)成為世界的加工廠–制造型企業(yè)遍地開(kāi)花，特別是在沿海地區(qū)–工廠企業(yè)帶動(dòng)就業(yè)，實(shí)現(xiàn)讓少數(shù)人帶動(dòng)大多數(shù)人富起來(lái)的目標(biāo)–人們有錢了購(gòu)買力提升就擴(kuò)大了消費(fèi)內(nèi)需–購(gòu)物shopping成為時(shí)髦–國(guó)家大力推進(jìn)基礎(chǔ)建設(shè)完善–促成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起–帶來(lái)一波大大的消費(fèi)紅利–人們消費(fèi)需求由物質(zhì)文明開(kāi)始轉(zhuǎn)向精神文明過(guò)渡–中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶的增長(zhǎng)趨緩，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失和ToC賽道巨頭壟斷–加上傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)能過(guò)?；蛘咝实?#8211;國(guó)家層面都開(kāi)始提倡供給側(cè)改革–產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)利用高科技創(chuàng)新促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)，ToB的企業(yè)又迎來(lái)新的機(jī)會(huì)。

按階段可以總結(jié)如下：外貿(mào)時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行信息化建設(shè)，比如建ERP、CRM、內(nèi)部管理系統(tǒng)等，典型ToB企業(yè)代表如國(guó)內(nèi)的金蝶、用友等。

消費(fèi)和投資時(shí)期，ToC的消費(fèi)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，ToC的大企業(yè)比如從蘇寧、國(guó)美、萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)還有各地的商超層出不窮的出現(xiàn)，到后來(lái)各種互聯(lián)網(wǎng)公司如騰訊、阿里巴巴、京東等的出現(xiàn)。從最開(kāi)始滿足人們的溫飽需求，慢慢的過(guò)渡到滿足人們的精神文明需求。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，用戶開(kāi)始追求品質(zhì)生活，倒逼傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須更加滿足消費(fèi)者需求，類似像C2M模式就應(yīng)運(yùn)而生，這樣消費(fèi)者能買到既便宜又好的東西，減少了中間商賺差價(jià)。但是這些傳統(tǒng)企業(yè)往往沒(méi)有能力滿足客戶快速變化的需求，所以一大批ToB的企業(yè)出現(xiàn)來(lái)給他們提供高新技術(shù)能力以滿足客戶的需求。

2. 消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)各行業(yè)被巨頭壟斷

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的盤(pán)子超級(jí)大，為什么小企業(yè)不能分到一杯羹呢？

雖然市場(chǎng)很大，但是都已經(jīng)被巨頭壟斷了，巨頭們不僅自己親自下場(chǎng)，還收購(gòu)或者入股一幫公司做小弟，整個(gè)圈子里面它們的身影無(wú)處不在。巨頭只要看到發(fā)展壯大的非嫡系企業(yè)就圍追堵剿，不留一個(gè)活口（這么多年能走出來(lái)的企業(yè)寥寥無(wú)幾）。

為什么消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)容易形成壟斷呢？

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的取勝之道就是流量為王，C端產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化就可以大規(guī)模復(fù)制形成規(guī)模化，出現(xiàn)贏者通吃的局面。但是，與C端的領(lǐng)袖級(jí)產(chǎn)品贏家通吃邏輯不盡相同，B端市場(chǎng)的難度、復(fù)雜程度、產(chǎn)業(yè)周期都要更高。

不同行業(yè)、規(guī)模和管理風(fēng)格的客戶對(duì)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品有著天差地別的要求，所以在B端市場(chǎng)很難做到一家獨(dú)大，這樣就給想活不下去的企業(yè)一線生機(jī)，苦逼的去B端尋找存活的機(jī)會(huì)。

3. 企業(yè)客戶需要提高經(jīng)營(yíng)效率

在轉(zhuǎn)向ToB市場(chǎng)后真的能找到機(jī)會(huì)嗎？答案是肯定的，原因如下：

首先我們的企業(yè)客戶用工成本年年攀升，作為企業(yè)老板第一時(shí)間考慮的肯定就是能不能減員增效。但是人員減少了，需要干的活還是不變的，怎么樣讓一個(gè)人干兩個(gè)或者更多人的活呢，除了加班996，還得需要借助信息化和高科技的手段來(lái)完成，那這樣對(duì)于ToB的企業(yè)就是機(jī)會(huì)。

其次，我們企業(yè)客戶面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷，要想提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)里面存活下去，就必須從粗獷式的經(jīng)營(yíng)向精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。比如，以前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策全憑老板拍腦袋沒(méi)有任何數(shù)據(jù)支撐，這是不可續(xù)的，需要轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)引入工具產(chǎn)生數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行企業(yè)的管理，那這樣對(duì)于ToB的企業(yè)也是機(jī)會(huì)。

以上兩點(diǎn)其實(shí)對(duì)于企業(yè)客戶來(lái)說(shuō)就是開(kāi)源節(jié)流，現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)到了這個(gè)階段，不能再單純靠人頭賺錢了，所以對(duì)于ToB的企業(yè)來(lái)說(shuō)現(xiàn)在是一個(gè)很好的風(fēng)口，至于能不能飛起來(lái)就要看公司造化了。

4. 通過(guò)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革

上面已經(jīng)分析了企業(yè)客戶確實(shí)有需求，那作為ToB的我們到底給企業(yè)客戶提供的是什么呢？我們可以用經(jīng)常聽(tīng)到的“通過(guò)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革”這句話來(lái)作為答案。但是它到底說(shuō)的是什么呢，具體做了些什么呢？

其實(shí)很簡(jiǎn)單，它說(shuō)的就是賦能或使能傳統(tǒng)企業(yè)，讓他們也有互聯(lián)網(wǎng)的能力，能快速的響應(yīng)消費(fèi)者的需求，促成更多的交易，從而給企業(yè)帶來(lái)更大的效益。這也是上面提到的幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)開(kāi)源。

我們通過(guò)新零售來(lái)看看，ToB企業(yè)是如何給企業(yè)客戶賦能的？

阿里最早提出了五新，包括新零售、新制造、新技術(shù)、新金融和新能源。新零售是其中的一部分，它新在如下幾個(gè)方面，

核心，打造以消費(fèi)者為中心的會(huì)員、支付、庫(kù)存、服務(wù)體系。核心能力的打造讓企業(yè)有了用戶畫(huà)像（男女、老少、住址、年齡等），這樣子就能精準(zhǔn)的做營(yíng)銷和合理的對(duì)企業(yè)資源的進(jìn)行分配。

模式，線上和線下一體化。傳統(tǒng)企業(yè)一般都有很完善的線下渠道，但是獲客和營(yíng)銷成本太高，線上渠道的打造能更好的獲取到更多的用戶以及促進(jìn)用戶的活躍。

技術(shù)手段，大數(shù)據(jù)和人工智能。利用ABC（AI、BigData、Cloud）的能力給傳統(tǒng)企業(yè)賦能，讓他們也能便捷的使用高科技能力提高企業(yè)效率和提升用戶體驗(yàn)。

5. 用戶消費(fèi)升級(jí)

產(chǎn)業(yè)供給側(cè)改革本質(zhì)是為了快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。中國(guó)消費(fèi)者經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡，先通過(guò)消費(fèi)解決溫飽等物質(zhì)方面的需求，再解決自我實(shí)現(xiàn)等精神層面的需求。之前的年代太久遠(yuǎn)，我們就拿BAT巨頭誕生的2000年左右開(kāi)始算起，我們可以看看用戶的消費(fèi)是怎么樣一步步升級(jí)的：

溝通建立連接（QQ）-搜索探索未知需求（百度）-主動(dòng)搜索快速達(dá)成交易（京東、淘寶）-聚合（美團(tuán)）與推薦（字節(jié)跳動(dòng)）進(jìn)一步減少交易的環(huán)節(jié)-大娛樂(lè)、大健康（抖音、快手、春雨醫(yī)生）從上面可以看到互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)用戶的需求由物資需求向精神需求在過(guò)渡，這也與十九大大提出的“實(shí)現(xiàn)人民對(duì)美好生活的向往”相匹配。

特別是最近這幾年人們手上都有了錢，越來(lái)越不滿足于現(xiàn)狀，金錢讓人們的欲望膨脹，開(kāi)始追求高品質(zhì)的物質(zhì)需求，而這種需求也可以算作是精神層面的追求，比如以前地?cái)偵腺I一件衣服就穿了，現(xiàn)在一定要注重品質(zhì)非得去品牌專賣店這些地方去買。難道是因?yàn)槠放茖Ｙu店買的衣服比地?cái)偵腺I的穿得暖和嗎？顯然不是。

用戶消費(fèi)升級(jí)導(dǎo)致企業(yè)要快速滿足消費(fèi)者的需求，比如最近幾年誕生的C2M模式就是一個(gè)典型，倒逼企業(yè)進(jìn)行供給側(cè)改革，來(lái)達(dá)到可以按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行定制化生產(chǎn)并進(jìn)行精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。

普華永道公司提出過(guò)一個(gè)結(jié)論：“我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)實(shí)質(zhì)上倒逼了產(chǎn)業(yè)升級(jí)。同樣，C端的消費(fèi)升級(jí)，也就推動(dòng)了T(互聯(lián)網(wǎng)公司)對(duì)于B端的賦能要求。未來(lái)將主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技術(shù)輸出，挖掘B端服務(wù)的商業(yè)價(jià)值”。所以對(duì)于ToB的企業(yè)來(lái)說(shuō)消費(fèi)的升級(jí)是我們的一次機(jī)會(huì)。

通過(guò)上面幾方面的分析，看來(lái)ToB確實(shí)要火。

02 全方位對(duì)比

1. 國(guó)內(nèi)外ToB企業(yè)對(duì)比

（1）規(guī)模

中國(guó)的用友、金蝶、東軟三家老牌企業(yè)市場(chǎng)服務(wù)商，合計(jì)市值僅200多億美元，與美國(guó)巨頭Oracle、SAP、Salsforce合計(jì)4206億美元的市值差距巨大。

為什么中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)的和美國(guó)有這樣的天壤之別的呢？我們從下面的企業(yè)需求和營(yíng)商環(huán)境來(lái)分析下：

（2）企業(yè)需求方面

美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾經(jīng)在內(nèi)部演講中拋出過(guò)這個(gè)問(wèn)題。他認(rèn)為中國(guó)龐大的人口基數(shù)導(dǎo)致在中國(guó)做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，輕松就可以獲得幾千萬(wàn)甚至幾個(gè)億的用戶。另一邊，由于中國(guó)企業(yè)缺乏以技術(shù)提升效率的迫切需求，工業(yè)信息化的緊迫性遠(yuǎn)不及人力成本高昂的歐美。這就導(dǎo)致ToB市場(chǎng)的整體規(guī)模不如國(guó)外的大。

（3）營(yíng)商環(huán)境方面

這個(gè)估計(jì)是做過(guò)ToB的童鞋們覺(jué)得最痛苦的地方，在國(guó)內(nèi)做ToB特別是做大B或者G端的項(xiàng)目，作為乙方的我們就是超級(jí)弱勢(shì)群體，甲方爸爸各種瑣事我們都要去響應(yīng)，今天看你爽了拉過(guò)來(lái)幫寫(xiě)個(gè)匯報(bào)材料給領(lǐng)導(dǎo)邀個(gè)功，明天看你不爽了給你發(fā)給函讓你項(xiàng)目整改，整個(gè)甲方干系人眾多，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，稍有不慎就栽到坑里頭去了。

國(guó)外相比國(guó)內(nèi)就好很多，特別是歐美或日本這些國(guó)家，它們更有契約精神，甲方和乙方白紙黑字簽了合同就一定會(huì)遵守執(zhí)行，如果沒(méi)按照合同內(nèi)容執(zhí)行，那么乙方負(fù)責(zé)。如果甲方需求沒(méi)確認(rèn)清楚，那么甲方負(fù)責(zé)。

之前做過(guò)一個(gè)法國(guó)的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的項(xiàng)目，那感覺(jué)真的是一個(gè)字爽，雖然法國(guó)人追求高品質(zhì)，對(duì)我們產(chǎn)品品質(zhì)要求很高，但是從來(lái)不提無(wú)厘頭的需求，只要是定下來(lái)的東西就一定不會(huì)更改，如果要改主動(dòng)會(huì)提需求變更單簽補(bǔ)充合同給錢。

在國(guó)內(nèi)由于甲方爸爸們的不成熟，導(dǎo)致ToB企業(yè)活的很難受，特別是在企業(yè)現(xiàn)金流上面，爸爸們經(jīng)常找各種理由克扣我們的血汗錢，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款越積越多，每天為了快點(diǎn)要回那點(diǎn)錢陪酒買醉辛苦的很。

2. ToB和ToC企業(yè)組織架構(gòu)對(duì)比

企業(yè)戰(zhàn)略落地需要有對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)做支撐，一般企業(yè)的組織架構(gòu)分為職能型、矩陣型、事業(yè)部型等。ToB和ToC的企業(yè)組織架構(gòu)大致如下：

做ToB的企業(yè)一定會(huì)遇到定制化的客戶需求，如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目組織，那就很難保證交付的質(zhì)量。即使有項(xiàng)目組織，如果產(chǎn)品迭代和項(xiàng)目交付都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那也會(huì)導(dǎo)致同樣的問(wèn)題，所以需要根據(jù)項(xiàng)目組成實(shí)體化或虛擬化的小組進(jìn)行矩陣化管理，橫向是項(xiàng)目組，縱向是專業(yè)組，并且項(xiàng)目組的權(quán)限要大于專業(yè)組，即強(qiáng)矩陣組織架構(gòu)。

這樣能保證項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的把控力度，做到按時(shí)保質(zhì)保量的交付。另外，當(dāng)項(xiàng)目組越來(lái)越多后，需要成立一個(gè)PMO組織來(lái)沉淀項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)一調(diào)配資源。

做ToC的企業(yè)需要保證產(chǎn)品的快速迭代和創(chuàng)新，弱矩陣適合互聯(lián)網(wǎng)公司的快速的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是存在多頭管理，如果內(nèi)部制度和工具不健全可能會(huì)導(dǎo)致混亂。

每個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)不是一成不變的，面對(duì)不同的客戶群體以及在企業(yè)不同的階段是不一樣的。比如，初創(chuàng)型小公司由于訂單不穩(wěn)定必須要保證好每一個(gè)項(xiàng)目做好口碑，所以需要采用矩陣型組織架構(gòu)來(lái)保證項(xiàng)目交付。

但是，隨著公司越做越大會(huì)形成項(xiàng)目各自為戰(zhàn)的情況，各項(xiàng)目組為了各自的利益都不會(huì)共享資源，哪專業(yè)能力建設(shè)的短板會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，這時(shí)候就需要開(kāi)始建立中臺(tái)的能力，其實(shí)也就是專業(yè)化的能力，目的是加強(qiáng)職能線條的能力建設(shè)。

3. ToB和ToC企業(yè)服務(wù)對(duì)象對(duì)比

ToB的企業(yè)面對(duì)的客戶和用戶不是同一個(gè)人，ToC的則相反，兩者是同一個(gè)人。

客戶和用戶的不同，導(dǎo)致TOB和TOC的決策鏈?zhǔn)遣灰粯拥模?/p>

TOB的交易達(dá)成涉及到很多干系人，沒(méi)法由一個(gè)人腦袋發(fā)熱就拍板確認(rèn)成交，決策更偏理性。

TOC的交易達(dá)成則剛好相反，雖然用戶數(shù)量龐大，但是都是分散的易沖動(dòng)的，決策更偏感性。

一般情況下，To B靠銷售人員把客戶的理性判斷轉(zhuǎn)變?yōu)楦行耘袛鄟?lái)促成銷售，而To C靠運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造活動(dòng)滿足人性的弱點(diǎn)來(lái)促成銷售。

4. ToB和ToC產(chǎn)品生命周期對(duì)比

在前面的文章做產(chǎn)品少走彎路系列二：你必須掌握的知識(shí)（1）中我們介紹了產(chǎn)品的生命周期包括想清楚、做出來(lái)、推出去三個(gè)階段，我們來(lái)分階段的對(duì)比下ToB和ToC產(chǎn)品的區(qū)別：

想清楚階段-立項(xiàng)

ToB，內(nèi)部立項(xiàng)和ToC的產(chǎn)品一樣，做好BRD就可以了。但是ToB這里面要額外考慮客戶的立項(xiàng)。完整流程包括可研、各種方案、招投標(biāo)等，這些階段要盡量參與進(jìn)去，做客戶需求的引導(dǎo)。

想清楚階段-需求

ToB ，在需求方面客戶對(duì)需求的痛點(diǎn)比較清晰，產(chǎn)品經(jīng)理不需要做太多前期的工作，更多的是做需求的分析和整理。需求轉(zhuǎn)化到功能的階段要注意優(yōu)先級(jí)的排序，要考慮對(duì)干系人的影響，不能只是純技術(shù)層面的分析。

ToC，需要自己去挖掘用戶的痛點(diǎn)，進(jìn)行匯總分析并按照優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。

做出來(lái)階段

ToB，大型的定制類項(xiàng)目基本上是瀑布型，比如面向航空、交通的系統(tǒng)，因?yàn)樵囧e(cuò)成本太高。企業(yè)服務(wù)類saas軟件大部分是敏捷迭代式。

ToC，基本上是采用敏捷迭代式開(kāi)發(fā)，小步快跑快速試錯(cuò)后調(diào)整。

推出去階段

推出去主要是針對(duì)ToC的產(chǎn)品，需要做運(yùn)營(yíng)、增長(zhǎng)。ToB主要是做好運(yùn)服的工作。

5. 其它方面對(duì)比

產(chǎn)品重心，ToB的產(chǎn)品因?yàn)楹芏喽忌婕暗娇蛻魞?nèi)部的工作流轉(zhuǎn)，所以要非常嚴(yán)謹(jǐn)，更加注重業(yè)務(wù)的流程。ToC的產(chǎn)品由于需要讓用戶爽，只有爽了才肯花錢，所以必須要花更多的心思在用戶體驗(yàn)上。

市場(chǎng)營(yíng)銷，ToB的客戶更加理性，同時(shí)決策鏈也比較復(fù)雜，所以客戶選擇產(chǎn)品時(shí)品牌不是最優(yōu)先關(guān)注的要素，有可能你和客戶長(zhǎng)期合作形成的信任或者某個(gè)決策人的喜好是最重要的決策因素。但是ToC的產(chǎn)品，由于我們沒(méi)法和所有用戶面對(duì)面交流，所以品牌傳播相當(dāng)于是廣撒網(wǎng)，提前占領(lǐng)用戶的心智促成交易。

銷售模式，由于28原則，所以做ToB的銷售必須要圍繞大客戶去跑，每天和客戶泡在一起想客戶之所想、急客戶之所急，同時(shí)建立好銷售、市場(chǎng)、售前的鐵三角，全方位的服務(wù)好客戶。ToC的銷售就沒(méi)法一對(duì)一了，因?yàn)橛脩籼稚ⅰ?/p>

運(yùn)營(yíng)模式，ToB找到一個(gè)客戶相比ToC難度是呈指數(shù)級(jí)增加的，所以ToB抓到一個(gè)客戶后絕對(duì)不能輕易放過(guò)，要有客戶成功團(tuán)隊(duì)持續(xù)跟進(jìn)客戶的使用情況和挖掘新的需求，給公司帶來(lái)更多二次銷售的機(jī)會(huì)。

03 心得

做ToB的產(chǎn)品也有10來(lái)年的時(shí)間了，中間也穿插做了幾個(gè)百萬(wàn)級(jí)用戶的ToC產(chǎn)品，把一些心得體會(huì)，做個(gè)總結(jié)和大家分享，希望對(duì)大家能有所幫助。

1. ToB產(chǎn)品的形態(tài)在往ToC方向靠攏

ToB的產(chǎn)品從定制到平臺(tái)一步步的演進(jìn)，經(jīng)過(guò)了定制化-標(biāo)準(zhǔn)化-云saas化-平臺(tái)化幾個(gè)階段。

我們先來(lái)看下每項(xiàng)代表的意思：

• 定制化，以金蝶這種為代表的早期ToB企業(yè)，最開(kāi)始就是服務(wù)于大企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的要求做各種定制系統(tǒng)，如ERP、CRM等。由于開(kāi)始沒(méi)有行業(yè)積累，所以需求都是以客戶要求的為準(zhǔn)，然后安排一大幫人根據(jù)客戶的需求進(jìn)行定制化的開(kāi)發(fā)。
• 標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)做了一段時(shí)間后，有了行業(yè)的積累，產(chǎn)品也逐漸完善，慢慢就能夠引導(dǎo)客戶需求。大部分情況下交付給客戶的都是同一套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，也不需要定制。
• 云saas化，標(biāo)準(zhǔn)化一套套的交付太繁瑣，需要大量的實(shí)施與維護(hù)人員，所以采用云saas的租用方式，客戶購(gòu)買更靈活試錯(cuò)成本更小。同時(shí)由于價(jià)格優(yōu)勢(shì)也能抓住行業(yè)的長(zhǎng)尾市場(chǎng)。
• 云平臺(tái)化，云saas平臺(tái)做大后，隨著客戶越來(lái)越多，就可以形成類似釘釘、企業(yè)微信這樣子的平臺(tái)產(chǎn)品，通過(guò)開(kāi)放接口讓第三方有開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)入駐，給平臺(tái)上的客戶提供更加豐富的服務(wù)。

為什么會(huì)是這樣子的演進(jìn)過(guò)程呢？原因包括兩個(gè)方面：

一方面是企業(yè)效益

做定制化的開(kāi)發(fā)需要投入很多的人力物力，因?yàn)槊恳粋€(gè)項(xiàng)目你都需要投入人員去開(kāi)發(fā)、實(shí)施和維護(hù)，所以逼迫企業(yè)要根據(jù)自己在行業(yè)的積累把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。但是，標(biāo)準(zhǔn)化要做大需要有現(xiàn)在比較流行的中臺(tái)能力（就是抽離公共組件、功能模塊），因?yàn)檫@樣方便把不同的功能組裝后形成產(chǎn)品賣出去。

標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)是解決了開(kāi)發(fā)重復(fù)造輪子這個(gè)很大的問(wèn)題，但是很多ToB企業(yè)做到這一步其實(shí)都很難了，因?yàn)檫@個(gè)需要比較強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

標(biāo)準(zhǔn)化是解決開(kāi)發(fā)重復(fù)造輪子的問(wèn)題，那云saas很大程度上是解決實(shí)施和維護(hù)的重復(fù)工作，進(jìn)一步節(jié)省了企業(yè)的成本，同時(shí)對(duì)專注打磨好產(chǎn)品提供了土壤。當(dāng)客戶越來(lái)越多后，由于企業(yè)的能力是有限，所以肯定會(huì)往云平臺(tái)方向發(fā)展，這樣子就能借助別人的力量更好的服務(wù)好客戶，獲得更多的收益。

另一方面是客戶對(duì)軟件產(chǎn)品的認(rèn)知升級(jí)

十幾年前客戶對(duì)IT產(chǎn)品都很陌生，覺(jué)得我出了這么多錢，買了你的東西那我就是大爺，必需要按照我的要求來(lái)，所以這個(gè)時(shí)期最多只能做到標(biāo)準(zhǔn)化，想實(shí)現(xiàn)saas基本上是天方夜譚。

但是這個(gè)局面在最近幾年隨著客戶接觸的IT產(chǎn)品越來(lái)越多，發(fā)現(xiàn)定制化的產(chǎn)品過(guò)幾年就又要花大筆錢迭代換新投入很大，以及市場(chǎng)上巨頭們對(duì)云產(chǎn)品的培育，客戶慢慢接受了可以租用云上的一些服務(wù)，甚至于開(kāi)始把公司的一些核心東西都接入云，所以越往后面，除了一些特殊的大項(xiàng)目會(huì)繼續(xù)采用定制化的方式外，大部分行業(yè)的軟件產(chǎn)品都會(huì)往標(biāo)準(zhǔn)化、云saas化，云平臺(tái)化發(fā)展。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理角度的ToB心得

TOB就是給企業(yè)賦能/使能，具有大客戶、大項(xiàng)目、28原則、定制化、需求變更頻繁和干系人多一些特點(diǎn)。

我把自己ToB經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為三個(gè)詞分別為服務(wù)客戶、感動(dòng)客戶、成就客戶，層層遞進(jìn)。之前在公司分享過(guò)關(guān)于三個(gè)詞的心得寫(xiě)了幾千字，這里就簡(jiǎn)要說(shuō)明下：

做TOB的產(chǎn)品買賣雙方都要簽訂合同，雙方就像剛結(jié)婚的夫妻，有了一紙承諾做約束，合同簽訂后違約成本相對(duì)就增高了。結(jié)婚后開(kāi)始的一段日子是雙方磨合的時(shí)期，熱戀期的各種浪漫、和看起來(lái)的光鮮亮麗慢慢轉(zhuǎn)變成平淡（就像銷售為了拿單開(kāi)始讓客戶的期望值太高），現(xiàn)實(shí)與理想之間的一些落差可能會(huì)造成一些沖突。由于我們是弱勢(shì)方，所以需要在不同時(shí)期采用不同方式做好服務(wù)。

（1）服務(wù)客戶

在這段磨合期內(nèi)，我們要做的就是用專業(yè)的知識(shí)和好的態(tài)度去服務(wù)好客戶，每天和客戶泡在一起，比他起得早，比他睡的晚，想他所想，做他所要做的事，讓他覺(jué)得和我們過(guò)的踏實(shí)，認(rèn)為我們是一個(gè)可以托付終身的人。

（2）感動(dòng)客戶

服務(wù)客戶階段我們做到了客戶對(duì)我們信賴，感動(dòng)客戶階段就需要給客戶偶爾制造一些小驚喜，出乎他們的預(yù)料，讓他們覺(jué)得和我們過(guò)的舒服。

比如客戶由于特殊情況需要搞定一個(gè)對(duì)他們來(lái)說(shuō)緊急又重要的需求，這需求其實(shí)對(duì)我們工作量也不是很大，我們加加班在承諾的時(shí)間點(diǎn)之前把事情超出預(yù)期的完成。

（3）成就客戶

這個(gè)階段雙方已經(jīng)都非常信任了，做事情基本上都是憑感性來(lái)判斷。可以為客戶做一些項(xiàng)目之外的事，但是對(duì)客戶未來(lái)的晉升或者企業(yè)效益提升有幫助的事情，可以是做個(gè)方案匯報(bào)或者是做些原型demo去申請(qǐng)資源等，目的是讓客戶有更高的成就和收益，他走的越高或者賺的錢越多，哪自然我們的項(xiàng)目與收入也就越多了。

整個(gè)過(guò)程曲折坎坷，要始終保持客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀的心態(tài)。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理角度的ToC心得

TOC就是給給用戶創(chuàng)造價(jià)值，用戶價(jià)值=新體驗(yàn)的效用-舊體驗(yàn)的效用-替換的成本=效用-成本。

TOC的產(chǎn)品，買賣雙方?jīng)]有強(qiáng)的約束關(guān)系，就像男方追求女方的時(shí)期，為了討女生喜歡要經(jīng)常變花樣的給女方創(chuàng)造驚喜，讓女方覺(jué)得男方有信任感值得依靠。這個(gè)階段需要保持浪漫而又務(wù)實(shí)的心態(tài)，浪漫是滿足女方的好奇心，務(wù)實(shí)是滿足女方的安全心理。

作者：我是IT民工，微信公眾號(hào)：我是IT民工

本文由 @我是IT民工 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議。