對初創(chuàng)產(chǎn)品來說，直接定義“絕對競爭力”會導(dǎo)致大量耦合，我們更應(yīng)該做的是做出對生態(tài)位的定義，最大限度發(fā)揮“相對競爭力”的優(yōu)勢。

寫在前面

“如何與行業(yè)領(lǐng)頭羊競爭？”這是我近幾年參與的大部分工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在論證時(shí)大概率繞不過的一個(gè)問題。我一直認(rèn)為初創(chuàng)產(chǎn)品從0到1的成功的標(biāo)志不僅僅是技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)，更重要的是在商業(yè)上的閉環(huán)。在我做產(chǎn)品的這幾年中我直觀感受到，包括我在內(nèi)大部分人對于產(chǎn)品競爭力的關(guān)注點(diǎn)都在于如何從某一方面甚至多個(gè)方面超越競爭對手，并投入相關(guān)資源，從而獲得持續(xù)的競爭力。例如：

• 是否可以壓低開發(fā)資源價(jià)格，實(shí)現(xiàn)更低的交付成本？
• 是否可以增加質(zhì)量評審環(huán)節(jié)、完善過程文檔，提高交付質(zhì)量？

這樣定義產(chǎn)品的過程是困難的。直接定義絕對競爭力，會導(dǎo)致大量的耦合，例如上面例子中“增加質(zhì)量評審環(huán)節(jié)”與“實(shí)現(xiàn)更低的交付成本”本身就是矛盾的。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)-交付迭代過程中，我逐漸意識到產(chǎn)品的絕對競爭力是動態(tài)變化的，是產(chǎn)品在定位之后的表征結(jié)果。初創(chuàng)產(chǎn)品如何定位，從而以“螞蟻”之軀博“大象”之食，核心是對“生態(tài)位”的定位，并且最大限度發(fā)揮“相對競爭力”優(yōu)勢。

01 生態(tài)位與相對競爭力

1. 活下來的動物們

先講一段與產(chǎn)品無關(guān)的話題：

生物進(jìn)化的過程中，進(jìn)化的方向往往不是個(gè)體的強(qiáng)化，而是種群適應(yīng)環(huán)境能力的強(qiáng)化。

在我們的祖先在7萬年前走出非洲后，亞歐、美洲、澳洲大陸的大型物種相繼被智人絕滅，其中包括智人近親尼安德特人；而昆蟲、小型鳥類、小型哺乳動物等物種至今還在城市生態(tài)系中繁衍。

與劍齒虎、袋狼這些大型動物相比，昆蟲等物種處于食物鏈低端，個(gè)體競爭力低，但是因?yàn)榕c人類的生態(tài)位錯(cuò)位反而得以幸存。

這些物種人類統(tǒng)治的新環(huán)境中得以生存繁衍無非得益于兩點(diǎn)：

1. 人類殺滅它們的投入產(chǎn)出比低；
2. 不和人直接競爭生存資源。

初創(chuàng)產(chǎn)品類似于小型動物，寡頭壟斷產(chǎn)品類似于大型動物。在市場中，初創(chuàng)產(chǎn)品定位首先要思考的不是如何打造更強(qiáng)的個(gè)體爭力，而是如何與寡頭壟斷企業(yè)的生態(tài)錯(cuò)位，獲得更大的生存空間。

2. 生態(tài)位

完全競爭的市場和生態(tài)圈是高度相似的：市場活動中的資源流動好比于生態(tài)圈中物質(zhì)和能量流動，在這個(gè)環(huán)境中企業(yè)和產(chǎn)品就類似物種的地位，在生態(tài)圈中競爭有限的資源。

生態(tài)位概念的界定來自兩個(gè)方面：

群落生境。每一種生物占有各自的空間，與特定的溫度、濕度、土壤、活動范圍等構(gòu)成特定的生存空間。對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言，這個(gè)空間就是行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、地域、行政等條件限定的具體生存范圍。

食物鏈。每一種生物在群落中具有各自的功能和營養(yǎng)位置，每一種生物既是營養(yǎng)攝取者又是食物，生物間以食物形成的聯(lián)系。對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言，食物鏈即代表在供應(yīng)體系、產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置。

只有在占據(jù)同一生態(tài)位才存在競爭關(guān)系，叫做生態(tài)位重疊。與主要潛在競爭對手形成生態(tài)錯(cuò)位，是初創(chuàng)產(chǎn)品定位時(shí)要達(dá)成的重要目標(biāo)。

• 西門子在大陸有大量的代理商，這些廠商基于西門子某Tec開頭的數(shù)字化平臺，向不同地域、不同行業(yè)的具體提供落地的數(shù)字化工廠解決方案和實(shí)施服務(wù)，西門子與代理商屬于生態(tài)錯(cuò)位；
• 由各央企、國企、地方政府資金支持建設(shè)的政務(wù)服務(wù)、環(huán)境監(jiān)測等項(xiàng)目在同等條件下會優(yōu)先選擇域內(nèi)企業(yè)，因此這個(gè)細(xì)分市場中不同地方的交付型企業(yè)是生態(tài)錯(cuò)位的；
• 在資產(chǎn)管理細(xì)分市場，類似某浪、某O、某金在ERP領(lǐng)域擁有完整的套件，重點(diǎn)客戶是大企業(yè)、大客戶；某條、某易產(chǎn)品則是云化部署，重點(diǎn)面向中小企業(yè)，他們之間是生態(tài)錯(cuò)位的；

生態(tài)錯(cuò)位會弱化企業(yè)、產(chǎn)品間的競爭關(guān)系，甚至是形成互補(bǔ)關(guān)系，這是可以被初創(chuàng)產(chǎn)品利用的。

3. 相對競爭力

我專門百度了一下競爭力的釋義。按照百度百科的說法，競爭力是參與者雙方或多方的一種角逐或比較而體現(xiàn)出來的綜合能力。占據(jù)資源和空間的一定是競爭力更強(qiáng)的一方嗎？我們仔細(xì)觀察我們身處的世界，可能未必是這樣：

• 騰訊大部分程序員的代碼和文檔水平未必比同齡的馬化騰強(qiáng)，但他們在程序員的位置上更具競爭力；
• 中國制造業(yè)水平整體落后于歐美，但卻占據(jù)全世界工業(yè)產(chǎn)值的30%，是美國、日本和德國之和，穩(wěn)居世界第一。

分析可以發(fā)現(xiàn)上述兩個(gè)案例的共同特征：競爭力更強(qiáng)的一方更愿意從事產(chǎn)生更多價(jià)值的生產(chǎn)，并通過市場行為交換各自所需，達(dá)到多方共贏。

• 馬化騰27歲創(chuàng)業(yè)，利用有限的精力進(jìn)行公司和產(chǎn)品運(yùn)作，用取得財(cái)富招募了更牛的程序員，實(shí)現(xiàn)雙贏；
• 歐美在人口資源有限的情況下將低端產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了轉(zhuǎn)移，將有限資源投入金融、高端制造、電子信息、奢侈品等附加值更高的產(chǎn)業(yè)，利用獲取的財(cái)富從中國換取更多的廉價(jià)工業(yè)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)雙贏。

在資源有限的前提下，每個(gè)個(gè)體和組織出于利益最大化的考慮，而付出努力并體現(xiàn)出來的競爭力，我們姑且稱之為“相對競爭力”。市場活動中所有個(gè)體和組織最終占據(jù)的資源和地位，可以說都是相對競爭力導(dǎo)致的結(jié)果。

初創(chuàng)產(chǎn)品在誕生之初，各方面比不過領(lǐng)先產(chǎn)品是很正常的。但是初創(chuàng)產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)擁有獨(dú)立的時(shí)間和精力，愿意去做龍頭企業(yè)不愿意參與的細(xì)分市場、尾部市場。在這些領(lǐng)域中，初創(chuàng)產(chǎn)品具有更強(qiáng)的相對競爭力。

兩年前某中字頭船到我們單位交流，科技部主任提到他們與歐洲某CAX軟件巨頭之間的合作的一個(gè)小插曲：船企希望后者能夠針對船舶制造行業(yè)打造一款更有針對性的CAX軟件，但該公司在仔細(xì)評估過之后覺得船舶制造細(xì)分市場太小了，沒胃口，就拒絕了。

與此同時(shí)，國內(nèi)仍有一票的做CAX二次開發(fā)的企業(yè)在為各中字頭企業(yè)打造各種賦能平臺，我在北京就調(diào)研過一家，他們針對特定行業(yè)把CAE前處理集成到點(diǎn)選配的水平了，學(xué)習(xí)成本陡降。公司不大，有大約100-200人的規(guī)模，其技術(shù)水平未必牛得過ansys、catia之輩，但不可否認(rèn)在細(xì)分領(lǐng)域卻比后者做的工作更多，擁有更強(qiáng)的“相對競爭力”。

02 產(chǎn)品定位方法

產(chǎn)品的定位，就是要在老板給你的要在技術(shù)、資源等有限的范圍內(nèi)找到最優(yōu)解，從繁雜的細(xì)節(jié)中進(jìn)行取舍，從而創(chuàng)造最大的生存空間。

下面是我總結(jié)的一些產(chǎn)品定位的思路，按照這個(gè)步驟可以基本確定產(chǎn)品的定位。

1. 定義產(chǎn)品生態(tài)位維度

【行業(yè)】

一般老板和領(lǐng)導(dǎo)投一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)都會根據(jù)自己積累的關(guān)系網(wǎng)指明行業(yè)范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)進(jìn)一步細(xì)化，根據(jù)實(shí)際情況羅列多個(gè)細(xì)分行業(yè)。

細(xì)分行業(yè)差異涉及到業(yè)務(wù)及關(guān)系上的壁壘，例如車輛鈑金件、發(fā)動機(jī)配件、變速箱配件雖然都是汽車制造行業(yè)，但鈑金以沖壓、焊接工藝居多，發(fā)動機(jī)及金屬切削加工居多，其生產(chǎn)制造過程管理、質(zhì)量控制方式是有區(qū)別的。

【業(yè)務(wù)】

同行業(yè)一樣，業(yè)務(wù)也需要在老板和領(lǐng)導(dǎo)指明的范圍內(nèi)進(jìn)一步細(xì)化。

以資產(chǎn)管理為例，從生命周期角度可以細(xì)分為資產(chǎn)采購、應(yīng)用及維護(hù)、報(bào)廢管理，從內(nèi)容上分還可以按類別分為低值易耗品、備品備件、固定資產(chǎn)管理。對業(yè)務(wù)劃分的越細(xì)越容易精準(zhǔn)地定位對標(biāo)產(chǎn)品的位置。

【技術(shù)】

同一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)會有多種技術(shù)途徑達(dá)成。

例如物聯(lián)網(wǎng)中為了達(dá)成協(xié)議轉(zhuǎn)換的目的，有軟件采、硬采集多種途徑，石化等流程行業(yè)DCS比較普及，與之配套的軟采集比較通用，例如很多SCADA軟件；而安全、消防控制系統(tǒng)、污水排放站等則更多通過定制的硬件進(jìn)行協(xié)議轉(zhuǎn)換。在軟件開發(fā)層面則更多涉及到數(shù)據(jù)庫、架構(gòu)、部署等方式的差異，例如ERP就有可租用的云和私有化部署的兩類產(chǎn)品。

技術(shù)路線的差異會直接導(dǎo)致產(chǎn)品未來發(fā)展空間的差異。

【客戶畫像】

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是有用戶畫像的，和toc的區(qū)別在于tob的用戶畫像是以企業(yè)為對象的。客戶畫像維度可以包括目標(biāo)用戶的所處的地域特征、用戶組織特征（國企、私企、家族企業(yè)）、經(jīng)營狀態(tài)、企業(yè)規(guī)模等。地域因素會影響到地方產(chǎn)業(yè)和信息化政策以及企業(yè)協(xié)同生產(chǎn)的環(huán)境，組織特征不同會導(dǎo)致企業(yè)采購流程、采購決策出發(fā)點(diǎn)的差異。經(jīng)營狀態(tài)和企業(yè)規(guī)模會決定企業(yè)是否有內(nèi)在需求的差異。

2. 尋找最佳定位

明確了產(chǎn)品生態(tài)位的維度就相當(dāng)于為空間劃定了標(biāo)尺線，下一步要做的就是按照標(biāo)尺去逐一排查、尋找其他在這個(gè)空間中生存的對標(biāo)產(chǎn)品，包括準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品，再尋找最佳的生存空間，即生態(tài)定位。

可以按照上面劃分的維度做一張表，并按關(guān)鍵詞組合逐一尋找對標(biāo)產(chǎn)品，并累計(jì)列入各細(xì)分領(lǐng)域中。此時(shí)空間中將充斥著不同細(xì)分領(lǐng)域的不同對標(biāo)產(chǎn)品，并呈現(xiàn)不均勻的分布狀態(tài)，產(chǎn)品扎堆的程度便一目了然。

以安防為例，僅考慮業(yè)務(wù)和技術(shù)維度的話，?？?、大華等在視頻監(jiān)控技術(shù)上基本形成寡頭壟斷，但其產(chǎn)品在企業(yè)日常安全管理協(xié)同辦公方面相對欠缺。若不考慮其他企業(yè)，那么市場有可能就需要一個(gè)視頻監(jiān)控、安全管理協(xié)同高度集成的產(chǎn)品。這是考慮兩個(gè)維度的情況，再把行業(yè)、用戶考慮進(jìn)去，全面考慮的話就需要在這個(gè)基礎(chǔ)上增加維度，空間變得復(fù)雜得多，需要產(chǎn)品經(jīng)理有很強(qiáng)的空間抽象思考能力。

3. 市場容量評估

根據(jù)對標(biāo)產(chǎn)品在空間中的占位情況，大致可將空間分成三類：缺乏競爭、適度競爭、激烈競爭。缺乏競爭、適度競爭的環(huán)境容易孕育新產(chǎn)品，但通常其市場容量有限。因此還要推算市場容量大小，與三類空間細(xì)分結(jié)合起來，綜合考慮產(chǎn)品定位。

缺乏競爭和適度競爭的市場通常是長尾部市場，行業(yè)及業(yè)務(wù)高度分化，市場需求不旺盛，但對于初創(chuàng)產(chǎn)品可能是立足之本，是市場開拓、研發(fā)資源投入優(yōu)先級最高的。

而激烈競爭的市場意味著對于新玩家而言資源的投入產(chǎn)出比降低，一旦低于盈虧平衡點(diǎn)，那么在這個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ依贤婕液献骶统蔀榱烁侠淼倪x擇。

要評估長尾部市場容量有兩種方法：

• 一種是從宏觀的角度，可以根據(jù)行業(yè)白皮書、對標(biāo)上市公司公開財(cái)務(wù)報(bào)表等多種途徑搜索相關(guān)數(shù)據(jù)，并通過邏輯推導(dǎo)出尾部市場容量；
• 另一種是從微觀的角度，琢磨琢磨每個(gè)單子多少錢，這個(gè)尾部市場大概每年有多少招投標(biāo)等，也能估算出來。越是細(xì)分的尾部市場，通過微觀推算出來的市場容量越接近實(shí)際情況。

4. 相對競爭力校驗(yàn)

通過上述方法找到產(chǎn)品定位后，最后便是做一個(gè)相對競爭力校驗(yàn)。此時(shí)需要考慮結(jié)合團(tuán)隊(duì)積累的、現(xiàn)有的所有市場、技術(shù)資源，和競爭對手做一個(gè)對比：新產(chǎn)品所面對的行業(yè)、業(yè)務(wù)、用戶，采用的技術(shù)是否是團(tuán)隊(duì)當(dāng)前相對最具有優(yōu)勢的，如果仍有差異，就回到生態(tài)位中再逐漸調(diào)整一下。這個(gè)過程需要多輪反復(fù)調(diào)整，直到團(tuán)隊(duì)中大部分人都為新產(chǎn)品的研發(fā)感到興奮。

寫在結(jié)尾

產(chǎn)品定位是一個(gè)系統(tǒng)的工程。一般來說，老板和領(lǐng)導(dǎo)站在更高的位置，掌握更多市場機(jī)會、周邊環(huán)境等信息，產(chǎn)品經(jīng)理則擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ?，雙方需要保持溝通和交流。產(chǎn)品定位的過程需要盡量保持絕對的理性，盡量減少不同人因視野、經(jīng)驗(yàn)的差異導(dǎo)致的誤判，減少試錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

不過需要注意的是，通過類比生態(tài)圈的方法，可以快速為初創(chuàng)產(chǎn)品找到定位，但這個(gè)定位往往只是參考，生物圈的生態(tài)位是瞬時(shí)的，產(chǎn)品真實(shí)定位需要通過商業(yè)閉環(huán)隨時(shí)迭代。

本文由 @吳躍 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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